Der Beitrag Der Projektabschluss erschien zuerst auf Projektassistenz-Blog.

www.intelliExperts.de – „Ende gut, alles gut“ – so heißt es zumindest im gleichnamigen Stück von William Shakespeare. Und doch wissen wir alle ganz genau, dass nicht jedes Ende auch automatisch ein gutes Ende ist. Dabei ist gerade im Projektmanagement ein guter und sauber dokumentierter Projektabschluss von essentieller Bedeutung und wird in der Praxis oftmals unterschätzt und deshalb auch nicht vorgenommen. In unserem aktuellen Beitrag haben wir daher die aus unserer Sicht 4 wichtigsten Aufgaben für Projektleiter nach Projektende für Sie zusammengestellt.

Nach dem Projekt ist vor dem Projekt

Während viele Projektmitarbeiter in erster Linie dem Stichtag, d.h. dem offiziell vom Lenkungsausschuss definierten Ende des Projektes, entgegenfiebern, hat der Projektleiter auch nach Projektende noch weitere wichtige Schritte zu beachten. Nachfolgende Grafik soll dabei als Übersicht dienen, um die vier wichtigsten Aufgabenfelder des Projektleiters kurz aufzuzeigen und zu gliedern:

Abbildung 1: Übersicht Aufgaben Projektleiter nach Projektende

Projektwirtschaftlichkeit – Hat sich der investierte Projektaufwand gelohnt?

Durch die mit jedem Projekt verbundenen Kosten – wie beispielsweise eigene Mitarbeiter, Soft- & Hardware, Spezialisten von extern usw. – ist jedes Projekt auch gleichzeitig als Investition für das Unternehmen zu betrachten. Gerade deswegen ist es so essentiell, durch den Nachweis der Projektwirtschaftlichkeit aufzuzeigen, ob und in wie weit das gesamte Projekt aus wirtschaftlicher Betrachtung als Erfolg zu verbuchen ist. Es gilt hier also den vorab definierten Soll-Zustand mit dem tatsächlichen Ist-Zustand nach Projektende zu vergleichen. Des Weiteren sollten bei der Bewertung auch die internen Standards und Vorgaben des Unternehmens hinsichtlich Investitionen mitberücksichtigt werden. Denn selbst ein faktisch erzielter Return on Investment (ROI) ist nur dann als durchwegs positiv zu bewerten, wenn er die vom Unternehmen definierten Vorgaben hinsichtlich prozentualer ROI-Höhe nicht unterschreitet – oder die Vorgaben im besten Fall sogar noch übertrifft.

Idealerweise wird die Wirtschaftlichkeit eines Projektes nicht erst am Projektende überprüft. Den meisten Projektmanagementmethoden folgend, ist zunächst im Projektantrag die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung dem Entscheidergremium vorzulegen. Auch während des Projektverlaufes gibt es bestimmte Meilensteine, an denen die Wirtschaftlichkeit zu überprüfen ist. Das kann zur Konsequenz haben, dass ein nicht wirtschaftliches Projekt unterbrochen und verändert oder aber auch abgebrochen wird. Für diesen Artikel unterstellen wir, dass das Projekt seine Wirtschaftlichkeit bis zum Projektende bewiesen hat und jetzt der letzte Schritt folgt.

Da jedes Projekt individuelle Kostenpunkte und Herausforderungen mit sich bringt, ist es für den Abschluss sehr wichtig, eine strukturierte und möglichst umfassende Aufstellung der insgesamt angefallenen Projektkosten anzufertigen. Am besten unterteilt man dafür noch einmal das Projekt in die unterschiedlichen Projektphasen, die wiederum aus mehreren Teilaufgaben bestehen (können). Denn auch für jede Teilaufgabe variieren die tatsächlich angefallenen Projektkosten – abhängig von der Komplexität und der eingesetzten Mittel zur Durchführung der Teilaufgabe.

Und genau aus diesem Grund braucht es zunächst eine vollständige Übersicht aller theoretisch möglichen Projektkosten, um die eigenen Kosten der jeweiligen Projektphase und Teilaufgabe richtig und vollständig zuordnen zu können:

1. Kosten für Sachmittel / Arbeitsmaterial
   Hardware (Notebooks, Handys, projektspezifische Geräte), Software (temporäre, langfristige oder einmalige Lizenzgebühren), Mietaufwände, Büromaterial, Leinwand, Beamer, Whiteboard, Headsets, Konferenztelefone etc.
2. Kosten für externes Personal
   Spezialisten für Programmierung / Zeichnungen / technische Ausarbeitung / Support, Consulting von Branchen-Experten, temporäre Projektmitarbeiter (Interims-Manager, Projektassistenzen etc.), lokale Kontaktpersonen (v.a. relevant bei internationalen Projekten).
3. Kosten für internes Personal
   Mitarbeiterkosten (geleistete Stunden im Projekt X vereinbarter bzw. interner Stundensatz), Sonderzulagen für Überstunden / erreichte Zwischenziele / variable oder fixe Projektprämien / Auslandsaufenthalte, Sozial- und Rentenversicherungsabgaben.
4. Kosten für Schulungen
   Tagessätze des Referenten bzw. des Schulungsveranstalters, Kosten für Miete des Schulungsraums / Unterlagen der Schulung / Anfahrt zur Schulung / Kosten für eventuelle Übernachtungen bei mehrtägigen Schulungen / Support im Nachgang an die Schulung.
5. Kosten für Reisen
   Flüge, Bahnreisen, PKW-Fahrten (gefahrene Kilometer X vereinbarte Kostenpauschale pro Kilometer), Mietwagen, Übernachtungen in Unterkünften, Spesen, Verpflegungskosten.
6. Sonstige Kosten des Projekts
   Aufgrund des Projekts abgeschlossene Versicherungen, Kosten für Gutachter / Übersetzer / Dolmetscher.

Zur Verdeutlichung einer solchen Vorgehensweise, haben wir für Sie eine strukturierte Vorlage zur Bestimmung aller angefallenen Projektkosten nach Projektende angefertigt. Um alle angefallenen Projektkosten möglichst vollständig abzubilden, wurden dabei die Plankosten, die Soll-Kosten sowie die Ist-Kosten berücksichtigt. Diese drei Kostenarten unterscheiden sich dabei wie folgt voneinander:

• Plankosten: Die im Basisplan fixierten Projektkosten, auf deren Basis das Projekt vom Auftraggeber und / oder Lenkungsausschuss freigegeben und beauftragt wurde. Diese Kosten, idealerweise inklusive der bewerteten und bepreisten Risiken, bilden das Projektbudget. Sie bilden auch die Grundlage für die abschließende Bewertung des Projekterfolgs in Bezug auf die Kosten.
• Soll-Kosten: Die Plankosten können und werden sich erfahrungsgemäß während des Projektverlaufs mehrfach ändern. Um Transparenz über diese Veränderungen im Vergleich zum Basisplan (Plankosten) sicherzustellen, werden die nach genehmigten Änderungen jeweils aktuell geplanten Kosten als Sollkosten zu einem bestimmten Zeitpunkt dokumentiert.
• Ist-Kosten: Nach Abnahme und Abschluss des Projektes und nach Verbuchung aller internen und externen Projektkosten stehen die tatsächlich ausgegebenen Kosten fest. Dies sind die Ist-Kosten, die mit den Plankosten verglichen werden und somit eine Aussage über die Abweichung vom Projektbudget erlauben.

Abbildung 2: Vorlage zur Aufstellung von Projektkosten nach Projektende

Projektdokumentation – Die Ergebnisse des Projektes richtig festhalten

Vom Projektteam verflucht, aus Sicht des Unternehmens und der vielen Projektmitarbeiter jedoch nicht wegzudenken – die saubere Dokumentation der Erkenntnisse des frisch abgeschlossenen Projekts.

Diese Form des internen Wissenstransfers ist gerade deswegen so wichtig, weil sie neben wiederkehrenden Erfahrungen auch bis dahin unbekannte „Aha-Momente“ aufdeckt und diese Erkenntnisse für die Nachwelt sichert. Denn wer weiß schon sicher, wie lange Sie noch als Projektleiter im aktuellen Unternehmen zuständig sind? Und um Ihrem Nachfolger und den anderen Projektleitern im Unternehmen die bereits erfahrenen Misserfolge zu ersparen – und idealerweise die erzielten Erfolge zu wiederholen und weiter auszubauen – ist eine professionelle Form der Archivierung von relevanten Erkenntnissen des Projektes unabdingbar.

Um auch bei der Projektdokumentation nichts dem Zufall zu überlassen, empfehlen wir Ihnen eine Unterteilung der Dokumentation in drei unterschiedliche Bereiche:

Zuständigkeit für die Dokumentation von Teilbereichen bestimmen
Bereits in der Planungsphase des Projektes sollten alle relevanten Zwischenschritte und Teilbereiche für den gesamten Projektverlauf klar definiert und voneinander abgegrenzt werden. Durch diese Abgrenzung fällt es leichter, die Verantwortlichkeiten für den jeweiligen Teilbereich zu bestimmen und den Projektmitarbeitern eindeutige Aufgaben zuzuweisen.

Konkrete Beispiele für Teilbereiche und Zwischenschritte, die in einem Projekt normalerweise dokumentiert werden sollten, umfassen folgende Punkte:

1. Management Summary
2. Status Quo der Ausgangslage
3. Zielsetzung des Auftraggebers
4. Aufgabenverteilung innerhalb des Projektteams
5. Meilensteine im Projektverlauf
6. Projektphasen
7. Projektende
8. Nachkalkulation
9. Projektabschluss / Projektabnahme
10. Fazit / Abschließende Reflektion

Inhalte der zu dokumentierenden Teilbereiche definieren

Nachdem die Zuständigkeit für die Dokumentation von Projekt-Teilbereichen vergeben wurde, gilt es nun, die inhaltlichen Anforderungen an die jeweilige Dokumentation festzulegen. In diesem Rahmen empfiehlt sich neben der Abstimmung mit dem zuständigen Projektmitarbeiter auch der Austausch mit dem Auftraggeber des Projekts. Logischerweise werden die Vorstellungen über Ausmaß und Inhalt der Dokumentation hier nicht immer übereinstimmen. Ihre Aufgabe als Projektleiter ist es daher, hier einen beidseitig akzeptablen und einvernehmlich beschlossenen Kompromiss für den Umfang des Inhaltes zu finden. Es ist also – wie so oft im Projektmanagement – an der Zeit für Soft-Skills und eine Portion Fingerspitzengefühl.

Alle relevanten Dokumente archivieren und richtig zuordnen

Ein ebenso wichtiger Schritt der Projektdokumentation umfasst die Archivierung, d.h. die eindeutige Zuordnung relevanter Dokumente zu Teilbereichen des Projekts. Die Archivierung ist deswegen so bedeutsam, weil dadurch später auftretende Fragen zum Projektverlauf einfach und falls nötig auch mit allen Details beantwortet werden können. Die Archivierung und Zuordnung relevanter Dokumente sollte idealerweise von mehreren Projektmitarbeitern begleitet werden. So kann sichergestellt werden, dass die Archivierung möglichst vollständig und aus dem Blickwinkel verschiedener Projektteilnehmer durchgeführt wird. Zu den typischerweise archivierten Dokumenten nach Projektende gehören:

1. Projektauftragsdokumente.
2. Projektstrukturpläne.
3. Alle Projektergebnisse.
4. Schriftverkehre inkl. Relevanter Anhänge.
5. Protokolle von Sitzungs- und Lenkungsausschuss.
6. Alle weiteren Dokumente, die darlegen, wie das Projekt durchgeführt wurde.

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