Eine kurze Geschichte des Universums. Die Entstehung Europas. Eine persönliche Erfolgsgeschichte: Geschichten stehen und fallen mit den Ideen, um die sie aufgebaut werden. So auch auf Führungsebene. Wieso Sie strategisches Storytelling in ihr Repertoire aufnehmen sollten.

Das überzeugt mich nicht!

Es wäre so einfach, wenn man Sachverhalte nur erklären müsste, und jeder würde sie auf Anhieb verstehen und akzeptieren. Jeder, der schon einmal in einer Führungsposition war, weiß jedoch, dass es hierbei oft aus unterschiedlichen Gründen zu Widerständen kommen kann.

Entweder ist die Zielsetzung zu abstrakt, das heißt, der Mitarbeiter kann sich nicht mit dem Ziel identifizieren, oder aber er ist nicht vollständig von der Zielsetzung überzeugt. In beiden Fällen wäre eine Umstrukturierung der Kommunikation also eine mögliche Lösung. Nur, welche Vorgehensweise ist hierfür am besten geeignet?

In einem Artikel der Harvard Business Review von 2017 wird strategisches Storytelling als potentielle Methode behandelt. Im Folgenden erfahren Sie, um was es sich dabei genau handelt.

Strategisches Storytelling

Beim strategischen Storytelling dreht sich alles um das Verhältnis, in dem ein Mitarbeiter zu seinen Aufgaben steht. Sobald ein Mitarbeiter über die Details einer Aufgabe hinausblickt und deren Folgen absehen kann, besteht eine valide Verbindung zwischen beiden.

Das Ziel des strategischen Storytellings ist es, durch das Erzählen einer Geschichte diese Verbindung herzustellen. Indem in die Geschichte eine Idee eingebaut wird, soll diese beim Mitarbeiter zu einem Umdenken in dessen Handlungsweise innerhalb des Unternehmens führen.

Durch Geschichten eine Verbindung schaffen

Gleichzeitig kann strategisches Storytelling auch dazu benutzt werden ein Bild des Unternehmens nach außen hin zu schaffen. Dann erfüllt es eine Marketingfunktion.

Die Idee muss daher die Folgen und den Nutzen ausdrücken, die ein zu erreichendes Ziel für Dritte beinhalten kann. Aber vor allem muss sie auf einer emotionalen und eventuell moralischen Ebene ansprechen.

Strategisches Storytelling ist somit die Änderung von sachlicher Rhetorik zu einer Rhetorik, die unsere Vorstellung anregt, die oftmals moralische Einschübe beinhaltet und die auf emotionaler Ebene anspricht.

Mit einer guten Geschichte erreicht man häufig mehr als mit Tatsachen. Wie Ideen richtig verpackt werden, zeigt das strategische Storytelling als Führungsinstrument.

Ein Fallbeispiel für unternehmensinternes Storytelling

Herr Winter arbeitet seit 25 Jahren in einer Abteilung einer großen Firma. Er ist sehr stolz auf seine Arbeit und seine Dienstjahre. Seine direkte Vorgesetzte, Frau Müller, hat die Zielsetzung, zwei neue Angestellte zu Herrn Winters Unterstützung und Entlastung einzustellen. Als sie diese zukünftige Entwicklung sachlich an Herrn Winter kommuniziert, reagiert dieser zurückhaltend und wirkt enttäuscht. Er fühlt sich überrumpelt von dem Eindruck, dass er seinen Aufgaben nicht gerecht wird, wofür nun Ersatz eingestellt werden soll. Einige Tage später spricht sie Herrn Winter nochmals an, diesmal mit dem strategischen Storytelling im Hinterkopf.

„Unser Vorstand hat mir neulich eine interessante Geschichte über die Entstehung unserer Firma erzählt. Er hatte das Unternehmen, wie sie aufgrund ihrer Dienstjahre wissen, für seine Mitarbeiter stets so umgestalten wollen, dass deren Arbeit für beide Seiten erfolgreich getätigt wird. In den letzten Jahren kam hierzu der Wunsch nach weniger Überstunden auf. Freizeit ist die wichtigste Zeit, unser Vorstand weiß das. Deshalb übergab er im Laufe der Jahre mehr und mehr Verantwortung. So überzeugte er andere als Mentor von seinem Wissen über deren Fähigkeiten und zog damit auch Mitarbeiter heran, die mit Nachhaltigkeit für die Firma und dem Wunsch dieses Vertrauen weiterzugeben agieren. Unser Vorstand sagte mir, er habe immer im Hinterkopf gehabt, dass man arbeite, um zu leben und nicht lebe, um zu arbeiten.“

An diesem Beispiel zeigt sich:

• Dass die Kernideen von Frau Müllers strategischem Storytelling die Aussicht auf mehr Freizeit unter gleichzeitiger Verantwortungsabgabe sind.
• Verpackt finden sich diese Ideen in einer persönlichen Anekdote des Vorstands, die die beiden Werte zum Ausdruck bringt.
• Betont wird die Beschäftigungslänge, die bei beiden ähnlich lang ist, womit eine Verbindung zwischen Vorstand und langjährigem Beschäftigten geschaffen wird.

Die Aussagen von Frau Müller beziehen sich dabei nicht primär auf einen objektiven Sachverhalt, sondern haben dabei bereits selbst eine emotionale Ebene zum Ausgangspunkt: Die Reaktion von Herrn Winter.

Realistisch bleiben

Die Methode hat jedoch auch ihre Grenzen. Veränderungsmaßnahmen werden nicht immer positiv aufgenommen und können trotz guter Absichten auch auf vollständige Ablehnung stoßen. Vor allem dann, wenn das Storytelling als manipulativ oder nicht faktengetreu aufgefasst wird.

So kann es beispielsweise fatale Folgen für ein Unternehmen haben, das die Vorstellung in der Öffentlichkeit geschaffen hat, ein ökologisch-nachhaltigen Konzern zu sein und dem nun eklatante Umweltverschmutzung nachgewiesen wird.

Oder wie in unserem obigen Beispiel mit Frau Müller, wenn sich herausstellen sollte, dass die Anekdote nicht den internen Realzuständen des Unternehmens entspricht.

Daher muss man sich stets der Möglichkeiten und Grenzen des strategischen Storytellings bewusst bleiben: Es ist ein Werkzeug, dass es mit anderen Managementskills zu kombinieren gilt.

Möglichkeiten von Storytelling

• Nach innen: Veränderungen bei Mitarbeitern und einem selbst bewirken.
• Nach außen: Unternehmensbild beim Kunden schaffen.
• Unternehmenskultur zielgerichtet entwickeln durch Werteschaffung.
• Motivieren, mitreißen und bewegen.
• Perspektiven wechseln und aufzeigen.
• Vertrauen schaffen durch Persönliches.
• Eine offene Fehlerkultur darstellen.

Haben Sie selbst bereits Erfahrungen mit strategischem Storytelling gemacht? Erzählen Sie uns davon in unserem Kommentarbereich.

Quelle: ID 90453344 © Tomert | Dreamstime.com

Quelle: ID 43540156 © Vagengeym | Dreamstime.com

Kennen Sie schon unsere Website www.intelliexperts.de?

Der Beitrag Praxistipps: Strategisches Storytelling als Führungsinstrument erschien zuerst auf Projektassistenz-Blog.

Wie die Transformation die Führung 4.0 beeinflusst, haben wir im letzten Beitrag dargestellt. Grundsätzlich gilt, dass die Projektleitung oder Führungskraft auf die beschriebenen Bereiche flexibel reagieren muss. Dementsprechend ändert sich auch die Führungsrolle im Projektmanagement. Abhängig von Arbeitsumfeld, Aufgabe und Mitarbeiter müssen Sie sich auf verschiedene Situationen einstellen.

Führungskraft als Innovator

Der Fortschritt technischer Entwicklungen ist exponentiell: Die Zeitspanne zwischen der Erfindung des Autos und seiner Allgegenwart betrug rund 70 Jahre; zwischen der Einführung des iPhones und der Omnipräsenz des Smartphones nicht einmal fünf. Neue Technologien übernehmen routinierte Arbeitsweisen, Unternehmensgrenzen werden aufgeweicht, disruptive Modelle sind Alltag.

Vor diesem Hintergrund müssen sich Führungskräfte auf ihre Rolle als Innovator fokussieren. Sie müssen Innovationen und einen kreativen Umgang damit innerhalb Ihres Projekts forcieren und aktiv fördern. Außerdem sollten Sie die Projektmitglieder dabei unterstützen, diese Neuerungen auch anzuwenden. Nur wer offen für Veränderung ist, kann ein Projekt erfolgreich umsetzen – und das vermehrt auch in Zukunft.

Führungskraft als Vernetzter

Projektleiter müssen ihre Führungsrolle im Kontext von Vernetzung begreifen. Die Rolle als Vernetzter, der die Mitarbeiter in ihren Forderungen nach Selbstbestimmung und Partizipation unterstützt, ist deshalb gefragter denn je. Denn Wissen und Information sind überall und zu jeder Zeit zugänglich. Sie können nicht mehr kontrolliert werden – und das ist auch gut so. Wer selbst auf Informationen zugreifen kann und diese bewertet und in Kontext setzt, zieht eigene Schlüsse und kommt zu anderen Erkenntnissen. Ihre Aufgabe ist es nun, die Intelligenzen so zu vernetzten, dass innerhalb Ihres Projektteams Synergien entstehen können, die allen weiterhelfen.

Mit der Digitalisierung verändern sich Führungsrollen grundlegend.

Führungskraft als Sinnstifter und Motivator

Die Arbeitswelt, in der Sie Projekte realisieren, ist durch eine zunehmende Mehrdeutigkeit gekennzeichnet. Die Vernetzung der Arbeitswelt führt dazu, dass Projekte komplexer und differenzierter sind. Das bedeutet, dass Ziele oft nicht mehr nur durch die reine Vorgabe von Fakten und Aufgaben erreicht werden können – wobei diese natürlich immer noch eine gewichtige Rolle spielen. Vielmehr ist die Eröffnung von Sinn und Motivation für die Zielerreichung immer wichtiger. Die Führungskraft fungiert hier als Sinnstifter und Motivator gleichermaßen.

Mitarbeiter streben zunehmend nach dem Bedürfnis von Wirkungsentfaltung und Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit. Zeigen Sie Ihrem Projektteam vor dem Hintergrund komplizierter Arbeitswelten neue Handlungsspielräume und Perspektiven auf. Motivieren Sie sie dadurch. So erkennen Ihre Mitarbeiter den Nutzen der Arbeit, die sie leisten, und des gesamten Projekts.

Führungskraft als Entwickler und Begleiter

Einige Mitarbeiter Ihres Projektteams können durch neue Herausforderungen, die in immer kürzeren Zeitabständen auftreten, überfordert sein . Wie oben bereits gezeigt, entwickelt sich Technik exponentiell, und auch die Zyklen zu deren Anwendung im Tagesgeschäft sind immer kürzer. Um Ihr Team bei den Veränderungen mitzunehmen und diese gemeinsam mit Ihnen zu gestalten, sind personalisierte Vorgehensweisen seitens der Führungskraft notwendig. In Ihrer neuen Führungsrolle müssen Sie die Mitarbeiter in ihrer Individualität, erkennen und sie unterstützend begleiten. Dann können sie selbstorganisiert und motiviert arbeiten und sich an neue Begebenheiten anpassen.

Wer die Führungsrolle zukünftig neu interpretiert und danach handelt, von dem werden auch andere Kompetenzen erwartet. Soft Skills wie Offenheit, Mut und Gelassenheit paaren sich mit einer neuen Digital- und Medienkompetenz, dem Schaffen von Netzwerken und dem Teilen von Wissen und Macht.

Wer sich diesen neuen Führungsrollen nicht verschließt, der kann Projekte auch erfolgreich managen. Dabei gilt es, die oben beschriebenen Typen flexibel an Projektteam und Arbeitsumfeld anzupassen – und nicht umgekehrt. Denn zukünftige Führung bedeutet weniger Vorgaben und starre Führung, sondern mehr Selbstbestimmung der Mitarbeiter.

Der Beitrag Führung 4:0: Wie sich die Führungsrolle verändert erschien zuerst auf Projektassistenz-Blog.

In der Projektleitung managen Sie eine Reihe von Unterschieden und Widersprüchen. Sie führen sich selbst und Ihr Projektteam durch eine Vielzahl von Veränderungen und Herausforderungen, die wiederum neue Widersprüche und Unterschiede auslösen. Insbesondere die Digitalisierung hat diesen Prozess und die Führung 4.0 in den vergangenen Jahren massiv beschleunigt und verändert.

Die durch die Digitalisierung steigende Projektdynamik und Flexibilität führen dazu, dass es zu weitreichenden strategischen, organisatorischen und soziokulturellen Veränderungen kommt. Diese schaffen nicht nur neue Formen der Zusammenarbeit im Projektmanagement. Sie erfordern von der Projektleitung auch eine neue Betrachtungsweise von Führung. In diesem Zusammenhang wird oft von der Führung 4.0 gesprochen. Doch was bedeutet diese Art von Führung eigentlich?

Wie Führung 4.0 funktioniert

Führung 4.0 ist Transformation. Das klingt zunächst abstrakt, doch unter diesem Schlagwort lassen sich zentrale Veränderungen zusammenfassen. Zunächst einmal die Entwicklung von der Hierarchie zur Vernetzung. Projektleiter streben diese Vernetzung aktiv an und unterstützen sie. Das Teilen von Wissen innerhalb des Projektteams wird entscheidend, denn nur so kann das Netzwerk den größtmöglichen Nutzen ziehen.

So, wie sich Netzwerke ändern, bleiben auch ganze Geschäftsmodelle nicht unberührt. Das digitale Zeitalter erfordert es, Mitarbeiterführung im Kontext dieser neuen Geschäftsmodelle zu denken. Die Projektführung muss vermehrt strategische Entwicklungen und Entscheidungen beeinflussen. Sie muss es schaffen, das Potential aller Mitarbeiter zu fördern und gewinnbringend einzusetzen.

Projektleiter müssen Führung im Kontext von Vernetzung begreifen. Hierarchien und klassische Organisationsstrukturen werden durch flexible Organisation in Netzwerken ersetzt. Dynamische Projektarbeit führt dazu, dass feste Zuständigkeiten und Positionen aufweichen. Digitale Arbeitsgruppen, wie sie heute schon allgegenwärtig sind, bestimmen die Art der Zusammenarbeit. Auf Führungskräfte kommt daher vielmehr die Aufgabe zu, sich als interner und externer Vernetzer zwischen diesen Netzwerken zu positionieren.

Schaffung attraktiver Arbeitsplätze

Der zweite Schritt der Transformation ist die Entwicklung von der Loyalität zur Attraktivität. Wie wir bereits in unserem Beitrag zur Zukunft der Arbeit herausgestellt haben, herrscht in Deutschland seit geraumer Zeit ein Arbeitnehmermarkt. Zentral für den Verbleib und die Bindung an ein Unternehmen ist deshalb seine Attraktivität. Selbstverwirklichung, flexible Gestaltung von Arbeitszeiten, Verzicht auf Gehalt, um dafür mehr Freizeit zu genießen sind Schlüsselbegriffe für diese Entwicklung. Führungskräfte müssen diese Vorlieben berücksichtigen. Dabei gibt es keine Blaupause, wie eine richtige Führung aussehen kann. Sie muss individuell an Mitarbeiter und Umfeld angepasst sein.

Ein weiterer Faktor ist die Demokratisierung von Prozessen. Mitarbeiter wollen aktiv an Projekten partizipieren und ihre Meinung einbringen. Wissen ist nicht mehr das Machtmittel von einigen Wenigen, sondern steht allen Projektbeteiligten transparent zur Verfügung. Das bedeutet, dass Entscheidungen im Projektmanagement zunehmend dezentral getroffen werden. Die Dezentralisierung von Strukturen geht für die Führungskraft immer mit einer Einschränkung der Kontrollmöglichkeiten einher. Führung 4.0 bedeutet daher auch, mehr denn je bereit zu sein, Entscheidungen zu delegieren und eine kooperative Zusammenarbeit in den Fokus zu rücken. Vertrauen wird zu einem Attribut, das jede Führungskraft seinen Mitarbeitern entgegenbringen muss.

Wissen für alle: Abbau von Hierarchien

Der Mehrwert liegt im Netzwerk – und deshalb müssen traditionelle Machtstrukturen proaktiv aufgebrochen werden. Zwar hat die Projektleitung bei Entscheidungen den Hut auf, doch die Projektmitglieder bringen eigene Informationen und Wissen mit. Sie müssen diese Informationen schlüssig zum Gelingen des Erfolgs zusammensetzen und dabei gleichzeitig alle Mitarbeiter teilhaben lassen.

Der dritte Schritt der Transformation ist das Verschwinden von physischen Grenzen. Materielle und physische Werte werden in die digitale Welt überführt, Arbeitsplätze variabel gestaltet und Interaktionen losgelöst von Büros vollzogen. Die Führungskraft muss einen Umgang mit dieser Virtualisierung begleiten und aktiv fördern. Dazu gehört die Integration verschiedener Arbeitsmodelle- und orte. Arbeitsraum sollte als Wertschöpfungsfaktor verstanden und genutzt werden und so gestaltet sein, dass sich Innovationskraft entfalten kann. Für die Führung 4.0 bedeutet dies eine indirekte Führung. Trotz dieser Entgrenzung muss es gelingen, Mitarbeiter persönlich zu erreichen und zu motivieren. Voraussetzung dafür ist, dass die Führungskraft selbst sich auf diese neuen Führungsinstrumente und -formen einlässt und sie beherrscht.

Führung 4.0 beruht im Wesentlichen auf Transformation. Als Führungskraft begleiten Sie die Transformation proaktiv bei sich selbst und bei Ihren Mitarbeitern . Doch welche Rolle nehmen Sie dafür ein? Im nächsten Blogbeitrag gibt’s mehr dazu.  

Der Beitrag Führung 4.0: Die Transformation der Führung erschien zuerst auf Projektassistenz-Blog.

www.intelliExperts.de – Dieser Artikel analysiert die Kernaufgaben einer Projektassistenz. Der Fokus dieses Artikels liegt zunächst auf dem allgemeinen Nutzen eines Projektassistenten. Außerdem werden spezifische Projektassistenz Aufgaben näher beleuchtet.

Von der Projektleitung wird im Projektmanagement so einiges abverlangt: Neben allgemeinen Führungskompetenzen werden spezifische Branchenkenntnisse, strategisches Geschick und emotionale Intelligenz gefordert.

Ein guter Projektmanager muss im Projekt die allseits bekannte eierlegende Wollmilchsau sein.

Von der eierlegenden Wollmilchsau wird erwartet, dass sie Eier legt, Wolle produziert und Milch gibt. Das ist zwar kein leichter Job, aber jede eierlegende Wollmilchsau weiß, was auf sie zukommt und kann sich daran orientieren. Problematisch wird es erst dann, wenn die eierlegende Wollmilchsau auch noch den Job des Bauern übernehmen muss: Wenn sie dafür sorgen muss, dass ihre Eier eingesammelt, ihre Wolle geschoren und ihre Milch gemolken wird.

Eigentlich ist das Projektmanagement dafür verantwortlich, Sachziele zu erreichen, Termine einzuhalten und Kosten zu überwachen. Das entspricht seinen Kompetenzen, dafür wurde es eingestellt. In Wirklichkeit investieren Projektleiter jedoch einen viel zu großen Teil ihrer Zeit in die Verwaltung des Projekts als in die Führung.

Hier kommt die Projektassistenz ins Spiel.

Organisationsfunktion

Wie Studien belegen, führt die Überlastung durch administrative Aufgaben für über ein Drittel aller Projektmanager zu Burnout. Überlastete Projektmanager widmen der Verwaltung des Projekts nicht die notwendige Aufmerksamkeit. Das schadet der Qualität.

Ein Projektassistent befasst sich gezielt mit organisatorischen Tätigkeiten. Der Tagessatz eines Projektassistenten ist übrigens deutlich niedriger als der eines Projektleiters.

Der Einsatz eines Projektassistenten spart also Kosten und beugt Burnout im Projektmanagement effektiv vor.

Zunächst übernimmt die Projektassistenz Aufgaben aus dem administrativen Bereich, also eine Art Organisationsfunktion. Diese teilt sich auf in mehrere Teilbereiche.

Projektbeginn

Von Projektstart an übernimmt die Projektassistenz Aufgaben der Projektorganisation und unterstützt somit das Projektmanagement.

Entsprechend seiner Kompetenz und Erfahrung ist ein Projektassistent an der Teamzusammensetzung beteiligt. Gemeinsam wird erarbeitet, welche Anzahl von Mitarbeitern in welchen Bereichen erforderlich sind. Rollendefinitionen werden festgelegt, Verantwortungsbereiche abgegrenzt.

Hierfür strukturiert die Assistenz Hintergrundinformationen der Projektmitglieder: Wie groß ist die Erfahrung im Projekt, in welchem Ausmaß haben die Mitarbeiter Projektmanagement-Verständnis etc. Falls nötig, verteilt die Projektassistenz Aufgaben um.

Ein Projektassistent ist außerdem verantwortlich für das Who-Is-Who des Projekts. Er informiert das Team über die Organisationseinheiten, die in das Projekt eingebunden sind. Falls vorhanden, informiert er alle Mitarbeiter über die Mitglieder des Projektkernteams und gibt Ansprechpartner bekannt.

Er informiert das Team über die Regelung von Urlaubswünschen, Schulungen und sonstigen Abwesenheiten. Außerdem legt der Projektassistent die Kommunikation und einzusetzende Tools fest.

Projektverwaltung

Bei Projektstart werden meist hunderte von Arbeitseinheiten für die Einrichtung der IT-Infrastruktur verschwendet. In einem heillosen Durcheinander suchen Teammitglieder nach Zugangscodes, Softwarelizenzen und passender Hardware.

Zu den Aufgaben eines Projektassistenten gehört es, hier den Überblick zu wahren. Er sorgt dafür, dass den Mitarbeitern die richtige Hard- und Software bereitgestellt wird. Außerdem hat er Zugriff auf die Zugangscodes und vereinfacht somit für alle Teammitglieder den Einstieg ins Projekt.

Zusätzlich gehört es zu den Aufgaben des Projektassistenten, den Umgang mit dem Dokumentablagesystem zu strukturieren. Er sorgt auch für die einheitliche Nutzung der vereinbarten Kommunikationsmittel. Außerdem ist er verantwortlich für die Archivierung der Kommunikation.

Je größer ein Projekt, desto umfangreicher und übersichtlicher gestaltet sich die Kommunikation. Hier alleine den Überblick zu behalten, übersteigt die Kapazitäten einer Projektleitung bei Weitem.  Ein Projektassistent bietet hier unverzichtbare Unterstützung.

Projektcontrolling

Auch bei der Überwachung der Ressourcen übernimmt die Projektassistenz Aufgaben:

Zunächst überwacht sie die Personalressourcen: Die Verfügbarkeit der Projektmitarbeiter wird von ihr erfasst, die Personalkosten werden von ihr bewertet.

Zusammen mit der Projektleitung entscheidet sie über die Notwendigkeit externer Spezialisten. Falls im Projekt Stellen neu besetzt oder definiert werden müssen, erstellt sie Projekt- und Stellenbeschreibungen und entwirft Anforderungsprofile.

Er hilft bei der allgemeinen Kostenplanung. Außerdem differenziert er Teilprojekte, Arbeitsblöcke und Arbeitspakete. Der Projektassistent behält die Tätigkeiten externer Dienstleister im Blick und übernimmt die Rechnungskontrolle. Überschaubare anfallende Ausgaben verantwortet ein Projektassistent eigenverantwortlich.

Dieses effiziente Controlling bringt Transparenz in die Kostensituation. Das hilft der Projektleitung bei den Entscheidungen über anfallende Investitionen.

Kommunikations- und Filterfunktion

Neben Organisationsaufgaben übernimmt die Projektassistenz Aufgaben der Projektkommunikation.

Kommunikation in Projekte soll vor allem die Einbindung sämtlicher Stakeholder gewährleisten und effizente Projektarbeit ermöglichen. Die Relevanz einer gelungenen Projektkommunikation kann dabei gar nicht hoch genug eingeschätzt werden.

Mangelhafte Kommunikation wird nicht umsonst von Studien immer wieder als einer der wichtigsten erfolgskritischen Faktoren von Projekten hervorgehoben.

Eine Studie der GPM in Kooperation mit Cetacea kommt zu dem Schluss, dass Projektmanager im Projekt zwar gerne ausführlich kommunizieren, damit jedoch hauptsächlich informieren und motivieren wollen. Eine klare Formulierung des Projektauftrages würde dabei jedoch oft vernachlässigt. Ein Projektassistent bietet großartige Unterstützung bei der Kommunikation.

Auf dem Portal OpenPM gibt es einen ausführlichen Beitrag zum Thema Projektkommunikation. Eine der Kernaussagen zu erfolgreicher Projektkommunikation ist Folgende:

Ein Unternehmen [kann] nur dann erfolgreich kommunizieren […], wenn die Kommunikation durch unterschiedlichste Organisationsmaßnahmen unterstützt wird. Um ein einheitliches Kommunikationsprogramm zu erfüllen, ist es wichtig, die unterschiedlichsten Abteilungen eines Unternehmens so zu organisieren, dass eine funktionale Zusammenarbeit der einzelnen Kommunikationspartner gewährleistet wird.

Diese Kommunikation mit dem Projektteam kann zu den Kernaufgaben eines Projektassistenten gehören. Dieser hat nicht nur die Oberaufsicht über die verwendeten Kommunikationsmittel: Als eine Art Regierungssprecher verkündet er außerdem die Beschlüsse des Projektmanagements und sorgt dafür, dass diese umgesetzt werden.

Umgekehrt filtert er jedoch auch Anfragen an die Projektleitung und ordnet diese nach Priorität. Diejenigen, die er nicht selbst bearbeiten kann, gibt er an die Projektleitung weiter.

Die Botschafterfunktion funktioniert also reziprok: Nicht nur die Beschlüsse der Projektleitung sollen zeitnah umgesetzt werden. Auch legitime und dringende Anfragen der Teammitglieder werden vom Projektassistent vorangetrieben.

Führungsfunktion

Ein guter Projektassistent nimmt im Projekt eine ambivalente Position ein: Auf der einen Seite ist er die erste Anlaufstelle für die Projektmitarbeiter. Er sorgt dafür, dass Notwendigkeiten auf allen Seiten erfüllt werden.

Auf der anderen Seite ist es die explizite Aufgabe eines Projektassistenten, schleppende Entwicklungen voran zu bringen. Als rechte Hand der Projektleitung ist seine Kernaufgabe, Beschlossenes und Kommuniziertes zu verfolgen.

Somit fallen auch der Projektassistenz Aufgaben der Personalführung zu.

Der Projektleiter ist dafür verantwortlich, das Team dabei anzuleiten, Aufgaben bestmöglich zu erfüllen. Der Projektassistent sorgt dafür, dass dies reibungslos und möglichst zeitnah geschieht.

Der Projektassistent muss also eine Art Wadenbeißer sein, darf dabei jedoch auch die notwendigen Social Skills nicht vermissen lassen. Das erfordert die situationsbezogene Anwendung von Führungskompetenzen. Diese wiederum setzen eine Menge Erfahrung voraus.

Neben klassischen Führungsaufgaben übernimmt die Projektassistenz Aufgaben wie die Leitung und Organisation von Meetings:

Gemeinsam mit der Projektleitung erstellt der Projektassistent zunächst die Agenda. Anschließend lädt er die Projektmitarbeiter zum Meeting ein, erstellt Präsentationen und übernimmt die Durchführung und Moderation des Projektmeetings. Ebenso fällt ihm die Nachbereitung des Meetings in Form von Protokoll und Ergebnisdokumentation zu.

Zum Projektabschluss führt der Projektassistent das Post Implementation Review (PIR) durch. In diesem Meeting werden gut und schlecht gelaufene Punkte des Projekts evaluiert. Der Projektassistent übernimmt auch die Dokumentation des „lessons learned“.

Nach Projektabschluss sorgt der Projektassistent außerdem für das Ausstellen der Teammitglieder, archiviert sämtliche Dokumente und sorgt für deren Übergabe an den Kunden.

Fazit

Projektassistenten bieten eine unverzichtbare Unterstützung im Projektmanagement. Sie steigern die Effizienz in Projekten und erleichtern die Projektarbeit spürbar. Organisation, Verwaltung und Controlling gehören dabei zu ihren Kernaufgaben.

Der Job erfordert allerdings auch soziale Kompetenz und Führungsqualitäten. Als Schnittstelle zwischen Projektteam und Projektmanagement verbessern Projektassistenten außerdem die Kommunikation. So sorgen sie für einen gelungenen Projektstart und garantieren einen schnelleren Projektabschluss.

Im Projekt übernimmt die Projektassistenz Aufgaben aus den verschiedensten Bereichen. Das verbessert die Ergebnisse, spart Zeit und Kosten und entlastet die Projektleitung.

Kennen Sie schon unsere Webseite www.intelliExperts.de? Schauen Sie doch mal vorbei!

Der Beitrag Typische Projektassistenz Aufgaben erschien zuerst auf Projektassistenz-Blog.