Wie die Transformation die Führung 4.0 beeinflusst, haben wir im letzten Beitrag dargestellt. Grundsätzlich gilt, dass die Projektleitung oder Führungskraft auf die beschriebenen Bereiche flexibel reagieren muss. Dementsprechend ändert sich auch die Führungsrolle im Projektmanagement. Abhängig von Arbeitsumfeld, Aufgabe und Mitarbeiter müssen Sie sich auf verschiedene Situationen einstellen.

Führungskraft als Innovator

Der Fortschritt technischer Entwicklungen ist exponentiell: Die Zeitspanne zwischen der Erfindung des Autos und seiner Allgegenwart betrug rund 70 Jahre; zwischen der Einführung des iPhones und der Omnipräsenz des Smartphones nicht einmal fünf. Neue Technologien übernehmen routinierte Arbeitsweisen, Unternehmensgrenzen werden aufgeweicht, disruptive Modelle sind Alltag.

Vor diesem Hintergrund müssen sich Führungskräfte auf ihre Rolle als Innovator fokussieren. Sie müssen Innovationen und einen kreativen Umgang damit innerhalb Ihres Projekts forcieren und aktiv fördern. Außerdem sollten Sie die Projektmitglieder dabei unterstützen, diese Neuerungen auch anzuwenden. Nur wer offen für Veränderung ist, kann ein Projekt erfolgreich umsetzen – und das vermehrt auch in Zukunft.

Führungskraft als Vernetzter

Projektleiter müssen ihre Führungsrolle im Kontext von Vernetzung begreifen. Die Rolle als Vernetzter, der die Mitarbeiter in ihren Forderungen nach Selbstbestimmung und Partizipation unterstützt, ist deshalb gefragter denn je. Denn Wissen und Information sind überall und zu jeder Zeit zugänglich. Sie können nicht mehr kontrolliert werden – und das ist auch gut so. Wer selbst auf Informationen zugreifen kann und diese bewertet und in Kontext setzt, zieht eigene Schlüsse und kommt zu anderen Erkenntnissen. Ihre Aufgabe ist es nun, die Intelligenzen so zu vernetzten, dass innerhalb Ihres Projektteams Synergien entstehen können, die allen weiterhelfen.

Mit der Digitalisierung verändern sich Führungsrollen grundlegend.

Führungskraft als Sinnstifter und Motivator

Die Arbeitswelt, in der Sie Projekte realisieren, ist durch eine zunehmende Mehrdeutigkeit gekennzeichnet. Die Vernetzung der Arbeitswelt führt dazu, dass Projekte komplexer und differenzierter sind. Das bedeutet, dass Ziele oft nicht mehr nur durch die reine Vorgabe von Fakten und Aufgaben erreicht werden können – wobei diese natürlich immer noch eine gewichtige Rolle spielen. Vielmehr ist die Eröffnung von Sinn und Motivation für die Zielerreichung immer wichtiger. Die Führungskraft fungiert hier als Sinnstifter und Motivator gleichermaßen.

Mitarbeiter streben zunehmend nach dem Bedürfnis von Wirkungsentfaltung und Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit. Zeigen Sie Ihrem Projektteam vor dem Hintergrund komplizierter Arbeitswelten neue Handlungsspielräume und Perspektiven auf. Motivieren Sie sie dadurch. So erkennen Ihre Mitarbeiter den Nutzen der Arbeit, die sie leisten, und des gesamten Projekts.

Führungskraft als Entwickler und Begleiter

Einige Mitarbeiter Ihres Projektteams können durch neue Herausforderungen, die in immer kürzeren Zeitabständen auftreten, überfordert sein . Wie oben bereits gezeigt, entwickelt sich Technik exponentiell, und auch die Zyklen zu deren Anwendung im Tagesgeschäft sind immer kürzer. Um Ihr Team bei den Veränderungen mitzunehmen und diese gemeinsam mit Ihnen zu gestalten, sind personalisierte Vorgehensweisen seitens der Führungskraft notwendig. In Ihrer neuen Führungsrolle müssen Sie die Mitarbeiter in ihrer Individualität, erkennen und sie unterstützend begleiten. Dann können sie selbstorganisiert und motiviert arbeiten und sich an neue Begebenheiten anpassen.

Wer die Führungsrolle zukünftig neu interpretiert und danach handelt, von dem werden auch andere Kompetenzen erwartet. Soft Skills wie Offenheit, Mut und Gelassenheit paaren sich mit einer neuen Digital- und Medienkompetenz, dem Schaffen von Netzwerken und dem Teilen von Wissen und Macht.

Wer sich diesen neuen Führungsrollen nicht verschließt, der kann Projekte auch erfolgreich managen. Dabei gilt es, die oben beschriebenen Typen flexibel an Projektteam und Arbeitsumfeld anzupassen – und nicht umgekehrt. Denn zukünftige Führung bedeutet weniger Vorgaben und starre Führung, sondern mehr Selbstbestimmung der Mitarbeiter.

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In der Projektleitung managen Sie eine Reihe von Unterschieden und Widersprüchen. Sie führen sich selbst und Ihr Projektteam durch eine Vielzahl von Veränderungen und Herausforderungen, die wiederum neue Widersprüche und Unterschiede auslösen. Insbesondere die Digitalisierung hat diesen Prozess und die Führung 4.0 in den vergangenen Jahren massiv beschleunigt und verändert.

Die durch die Digitalisierung steigende Projektdynamik und Flexibilität führen dazu, dass es zu weitreichenden strategischen, organisatorischen und soziokulturellen Veränderungen kommt. Diese schaffen nicht nur neue Formen der Zusammenarbeit im Projektmanagement. Sie erfordern von der Projektleitung auch eine neue Betrachtungsweise von Führung. In diesem Zusammenhang wird oft von der Führung 4.0 gesprochen. Doch was bedeutet diese Art von Führung eigentlich?

Wie Führung 4.0 funktioniert

Führung 4.0 ist Transformation. Das klingt zunächst abstrakt, doch unter diesem Schlagwort lassen sich zentrale Veränderungen zusammenfassen. Zunächst einmal die Entwicklung von der Hierarchie zur Vernetzung. Projektleiter streben diese Vernetzung aktiv an und unterstützen sie. Das Teilen von Wissen innerhalb des Projektteams wird entscheidend, denn nur so kann das Netzwerk den größtmöglichen Nutzen ziehen.

So, wie sich Netzwerke ändern, bleiben auch ganze Geschäftsmodelle nicht unberührt. Das digitale Zeitalter erfordert es, Mitarbeiterführung im Kontext dieser neuen Geschäftsmodelle zu denken. Die Projektführung muss vermehrt strategische Entwicklungen und Entscheidungen beeinflussen. Sie muss es schaffen, das Potential aller Mitarbeiter zu fördern und gewinnbringend einzusetzen.

Projektleiter müssen Führung im Kontext von Vernetzung begreifen. Hierarchien und klassische Organisationsstrukturen werden durch flexible Organisation in Netzwerken ersetzt. Dynamische Projektarbeit führt dazu, dass feste Zuständigkeiten und Positionen aufweichen. Digitale Arbeitsgruppen, wie sie heute schon allgegenwärtig sind, bestimmen die Art der Zusammenarbeit. Auf Führungskräfte kommt daher vielmehr die Aufgabe zu, sich als interner und externer Vernetzer zwischen diesen Netzwerken zu positionieren.

Schaffung attraktiver Arbeitsplätze

Der zweite Schritt der Transformation ist die Entwicklung von der Loyalität zur Attraktivität. Wie wir bereits in unserem Beitrag zur Zukunft der Arbeit herausgestellt haben, herrscht in Deutschland seit geraumer Zeit ein Arbeitnehmermarkt. Zentral für den Verbleib und die Bindung an ein Unternehmen ist deshalb seine Attraktivität. Selbstverwirklichung, flexible Gestaltung von Arbeitszeiten, Verzicht auf Gehalt, um dafür mehr Freizeit zu genießen sind Schlüsselbegriffe für diese Entwicklung. Führungskräfte müssen diese Vorlieben berücksichtigen. Dabei gibt es keine Blaupause, wie eine richtige Führung aussehen kann. Sie muss individuell an Mitarbeiter und Umfeld angepasst sein.

Ein weiterer Faktor ist die Demokratisierung von Prozessen. Mitarbeiter wollen aktiv an Projekten partizipieren und ihre Meinung einbringen. Wissen ist nicht mehr das Machtmittel von einigen Wenigen, sondern steht allen Projektbeteiligten transparent zur Verfügung. Das bedeutet, dass Entscheidungen im Projektmanagement zunehmend dezentral getroffen werden. Die Dezentralisierung von Strukturen geht für die Führungskraft immer mit einer Einschränkung der Kontrollmöglichkeiten einher. Führung 4.0 bedeutet daher auch, mehr denn je bereit zu sein, Entscheidungen zu delegieren und eine kooperative Zusammenarbeit in den Fokus zu rücken. Vertrauen wird zu einem Attribut, das jede Führungskraft seinen Mitarbeitern entgegenbringen muss.

Wissen für alle: Abbau von Hierarchien

Der Mehrwert liegt im Netzwerk – und deshalb müssen traditionelle Machtstrukturen proaktiv aufgebrochen werden. Zwar hat die Projektleitung bei Entscheidungen den Hut auf, doch die Projektmitglieder bringen eigene Informationen und Wissen mit. Sie müssen diese Informationen schlüssig zum Gelingen des Erfolgs zusammensetzen und dabei gleichzeitig alle Mitarbeiter teilhaben lassen.

Der dritte Schritt der Transformation ist das Verschwinden von physischen Grenzen. Materielle und physische Werte werden in die digitale Welt überführt, Arbeitsplätze variabel gestaltet und Interaktionen losgelöst von Büros vollzogen. Die Führungskraft muss einen Umgang mit dieser Virtualisierung begleiten und aktiv fördern. Dazu gehört die Integration verschiedener Arbeitsmodelle- und orte. Arbeitsraum sollte als Wertschöpfungsfaktor verstanden und genutzt werden und so gestaltet sein, dass sich Innovationskraft entfalten kann. Für die Führung 4.0 bedeutet dies eine indirekte Führung. Trotz dieser Entgrenzung muss es gelingen, Mitarbeiter persönlich zu erreichen und zu motivieren. Voraussetzung dafür ist, dass die Führungskraft selbst sich auf diese neuen Führungsinstrumente und -formen einlässt und sie beherrscht.

Führung 4.0 beruht im Wesentlichen auf Transformation. Als Führungskraft begleiten Sie die Transformation proaktiv bei sich selbst und bei Ihren Mitarbeitern . Doch welche Rolle nehmen Sie dafür ein? Im nächsten Blogbeitrag gibt’s mehr dazu.  

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