Burnout im Projektmanagement ist ein Dauerthema. Fast monatlich werden hierzu neue Studien veröffentlicht. Eine Studie der Deutschen Gesellschaft für Projektmangement (GPM) kommt zu besonders erschreckenden Ergebnissen: Mehr als ein Drittel aller Projektmanager sind betroffen. Die Ursachen: Stress, Ehrgeiz und unübersichtliche Aufgaben im Projekt. Echte Hilfe dagegen bietet nur eine Projektassistenz.

Burnout im Projektmanagement – Jeder dritte Projektmanager ist betroffen

Bereits 2009 fand eine Studie der GPM heraus, dass Burnout im Projektmanagement kein unbekannter Faktor ist: Fast zwei Drittel aller befragten Projektmanager gaben an, dass sie Burnout im Projektmanagement als größte Gefahr für ein Projekt sehen.

Eine aktuelle Studie der GPM kommt zu einem noch schlimmeren Ergebnis: Mehr als ein Drittel aller Projektleiter sind akut von Burnout betroffen. Über 40 Prozent geben an, sich von ihrem Beruf ausgebrannt zu fühlen.

Für die Krankheit Burnout gibt es weder eine anerkannte Diagnose, noch eine einheitliche Definition. Experten sind sich jedoch einig, dass es einen allgemeinen Zustand des Ausgebranntseins gibt.

Dieser entsteht durch dauerhafte Überforderung im Job und Nichtbeachten der Warnungen des Körpers. Als Ursache gelten äußere Faktoren wie Zeitdruck, Unterbrechung bei der Arbeit und fehlende Anerkennung.

Auch innere Faktoren wie großer Ehrgeiz und mangelnde Abgrenzungsfähigkeit spielen eine Rolle. Außerdem ist Vertrauen im Projektmanagement selbstverständlich ein elementarer Faktor.

Die Aufgaben des Projektmanagements sind nicht klar genug abgegrenzt

Insbesondere die äußeren Ursachen für Burnout im Projektmanagement wiegen schwer: 80 Prozent aller befragten Projektmanager gaben als Grund für ihr Burnout an, bei ihren Aufgaben zu häufig unterbrochen zu werden.

33 Prozent fühlen sich durch ihre Arbeit im Projekt überlastet. Stress und Burnout im Projektmanagement sind die Folgen.

Die Autoren der GPM-Studie empfehlen, sich der Problematik zunächst grundlegend zu nähern:

Konkrete Ansatzpunkte auf organisatorischer Ebene [können] zum Beispiel sein, die häufigen Unterbrechungen zu analysieren und umsetzbare Vermeidungsmöglichkeiten zu überlegen und zu implementieren.

Oder einfacher gefragt:

Wie kommen diese Unterbrechungen zustande? Was kann ich als Verantwortlicher dagegen tun?

Die Antwort ist relativ einfach: Die Aufgaben des Projektmanagements sind nicht klar genug abgegrenzt. Das müssen Sie ändern!

Projektmanager verbringen bis zu 40 Prozent ihrer Arbeitszeit mit administrativen Aufgaben

Eigentlich ist das Projektmanagement dafür verantwortlich, Sachziele zu erreichen, Termine einzuhalten und Kosten zu überwachen. Der Projektalltag sieht jedoch anders aus: Projektmanager verbringen bis zu 40 Prozent ihrer Arbeitszeit mit administrativen Aufgaben. Anstatt Entscheidungen zielführend zu treffen und Prozesse effizient zu koordinieren, laufen Projektmanager Statusberichten hinterher und erstellen PowerPoint-Folien.

Administrative Aufgaben fallen in jedem Projekt an: Meetings werden vor- und nachbereitet, das Protokoll und die Statusberichte werden geschrieben, Präsentationen werden erstellt. Außerdem wird der Projektplan gepflegt und das Projektbudget verfolgt. All das gehört nicht zu den Kernaufgaben des Projektmanagements.

Trotzdem wird es wie selbstverständlich von diesem erwartet. Für die Betroffenen bedeutet das zusätzliche Belastung und unnötigen Stress. Dies führt dazu, dass die eigentlichen Kernaufgaben der Projektführung vernachlässigt werden. Darunter leidet die Qualität des gesamten Projekts.

Alternativen gibt es keine, der Effizienzverlust wird einfach hingenommen. Das ist nur logisch, schließlich gibt es in den meisten Projekten sonst niemanden, der dafür verantwortlich zeichnen könnte. Doch auch hier liefert die GPM-Studie eine einfache Lösung: Bewährt hat sich auch die Besetzung von Projektleitung bzw. Teilprojektleitung mit Tandems, die nicht in Konkurrenz zueinanderstehen.

In anderen Worten:

Ihr Projektmanagement braucht eine erfahrene Projektassistenz!

Bestimmt haben viele von Ihnen schon vom Beruf der Projektassistenz gehört. Ich schätze jedoch, dass die Wenigsten von Ihnen je das Vergnügen hatten, mit einer erfahrenen Projektassistenz zusammen zu arbeiten.

Der Einsatz eines Projektassistenten im Projekt bietet drei elementare Vorteile:

• Bessere Ergebnisse
• Niedrigere Kosten
• Mehr Zeit fürs Wesentliche

Bessere Ergebnisse durch Projektassistenz

Administrative Aufgaben im Projekt überlasten Ihr Projektmanagement.

Ein überlastetes Projektmanagement bringt nicht die erwartete Leistung. Das wirkt sich auf die Qualität des gesamten Projekts aus.

Um die Qualität des Projekts garantieren zu können, brauchen Sie also einen ausgeglichenen Projektleiter.

Um den vollen Überblick über ihre Kernaufgaben behalten zu können, brauchen Projektleiter eine vertrauenswürdige und erfahrene Assistenz. Diese übernimmt einen Teil der grundlegenden Aufgaben und springt ein, wenn sie gebraucht wird.

Im Projekt übernimmt die Projektassistenz Aufgaben aus den verschiedensten Bereichen:

• Organisationsfunktion: Die Projektassistenz entlastet das Projektmanagement bei der Projektplanung, der Projektorganisation und beim Projektabschluss. Ein Projektassistent hilft bei der Teamkoordination, der Projektverwaltung und beim Controlling und entlastet so die Projektleitung.

• Kommunikations- und Filterfunktion: Die Projektassistenz entscheidet über Kommunikationsmittel und koordiniert deren Nutzung. Außerdem bietet sie eine kommunikative Schnittstelle zwischen Projektteam und Projektmanagement.

• Führungsfunktion: Als rechte Hand der Projektleitung sorgt die Projektassistenz dafür, dass Entscheidungen der Projektleitung zeitnah und effizient umgesetzt werden. Sie ist als Coach gleichzeitig Ansprechpartner und Chef. Dies erfordert ausgeprägte Social Skills.

Indem die Projektassistenz dem Projektmanagement elementare Aufgaben abnimmt, entlastet sie dieses gewaltig. Das Projektmanagement kann sich mit freiem Kopf darauf konzentrieren, wichtige Entscheidungen zu treffen.

Davon profitiert das gesamte Projekt.

Niedrigere Kosten durch Projektassistenz

Überlastete Projektleiter haben oft nicht genug Zeit, ihre Aufgaben innerhalb der Frist zu erfüllen.

Schwere Entscheidungen werden aufgeschoben, wichtige Gespräche vertagt. Das hindert das gesamte Projektteam daran, seine Aufgaben zeitgemäß zu erfüllen.

Dies sorgt für schlechte Stimmung und sinkende Motivation im Arbeitsumfeld. Für das Unternehmen bedeutet das Zeitverlust und Mehrkosten in Form von Überstunden.

Auch Fehlentscheidungen des Projektmanagements aufgrund von Überlastung sind keine Seltenheit.

Die Folgen für das Unternehmen sind fatal: Falsch getätigte Investitionen lassen sich kaum rückgängig machen. Auch schlechte Personalentscheidungen wirken sich langfristig auf das gesamte Projekt aus.

Der Tagessatz eines Projektassistenten ist deutlich niedriger als der eines Projektmanagers. Durch den Einsatz einer Projektassistenz wirken Sie zusätzlichen Kosten also gleich doppelt entgegen:

Aufgaben, die sonst ein Projektleiter übernehmen würde, übernimmt ein Projektassistent deutlich günstiger. Indem die Projektassistenz den Projektleiter entlastet, vermeiden Sie außerdem Zusatzkosten in Form von Überstunden.

Mehr Zeit fürs Wesentliche durch Projektassistenz

Die frei gewordene Zeit Ihrer Projektleitung ist nicht nur finanziell von Vorteil: Ihr Projektmanagement erledigt seinen Job und wendet sich weiteren Herausforderungen zu.

Das Ergebnis ist ein früherer Projekterfolg. Ihre Stakeholder werden es zu schätzen wissen.

Fazit

Burnout im Projektmanagement ist einer der größten Risikofaktoren in Projekten. Die Überlastung der Projektleiter gefährdet das gesamte Arbeitsumfeld im Projekt. Eine Studie der GPM empfiehlt Tandem-Modelle, um Stress im Projektmanagement zu reduzieren. Eine gute Lösung ist der Einsatz einer professionellen Projektassistenz. Diese entlastet das Projektmanagement in administrativen Aufgaben. Das verhindert Stress, verbessert das Ergebnis und spart Zeit und Kosten.

Quelle: https://www.gpm-ipma.de

Der Beitrag Burnout im Projektmanagement – Warum Projektassistenz die einzig wahre Lösung ist erschien zuerst auf Projektassistenz-Blog.

Ein Interview mit Klaus Hillen, IT-Projektleiter und Partner bei Opalis Consulting

Projektmanagement ist bekanntermaßen kein besonders entspannter Beruf.

Projektmanager sind dabei mehreren Stressfaktoren unterworfen: Enge Terminvorgaben, knappe Ressourcen, administrative Aufgaben und ungeduldige Auftraggeber verlangen ausgeprägtes Organisationsgeschick. Außerdem fordern zahlreiche Meetings, Konferenzen und Briefings die Aufmerksamkeit der Projektleitung.

All diese Faktoren bedeuten einen enormen organisatorischen Druck für die Verantwortlichen. Kommen dann noch ein inneres Risiko wie mangelnde Abgrenzungsfähigkeit, Perfektionismus und eine hohe Leidensfähigkeit hinzu, ist eine Überlastung der Projektleitung vorprogrammiert. Eine GPM-Studie fand 2013 heraus, dass über ein Drittel aller Projektmanager akut von Burnout im Projektmanagement betroffen sind.

Als Lösung wird eine Art Tandem-Modell im Projektmanagement vorgeschlagen: Die Projektleitung soll sich die Verantwortung mit einer qualifizierten Projektassistenz teilen. Das entlastet alle Beteiligten, steigert die Effizienz und verbessert die Ergebnisse des Projekts.

Wir haben mit Klaus Hillen von Opalis Consulting gesprochen, der in seinem aktuellen Projekt großartige Erfahrungen mit einem solchen Modell gemacht hat.

PROJEKTASSISTENZ-BLOG: Herr Hillen, Sie leiten gerade ein wichtiges IT-Projekt im Aviation-Bereich, bitte beschreiben Sie kurz ihre dortigen Aufgaben als Projektleiter.

KLAUS HILLEN: Der Kern ist eigentlich Projektmanagement-Standard. Dies umfasst die Projektplanung über Controlling und Projektorganisation bis zur Organisation der internen Projektprozesse. Und in Summe letzten Endes natürlich die Zielerreichung. Ein Projektleiter hat ja nicht nur das „Doing“ am Hals, sondern auch viel Verantwortung, woraus das „Doing“ erwächst.

Mein Ziel ist hier in diesem Projekt, die definierten Ziele zu erreichen. Daneben habe ich in diesem Projekt auch eine zusätzliche Aufgabe übernommen, die ich mal generell als „Change Management“ bezeichnen will.

In einer geübten Organisation wäre die Methodik, also der Engineering- und Projektmanagement-Ansatz, nicht neu gewesen. In diesem Projekt betreten wir aber mit allen gewählten Methoden und Technologien komplettes Neuland. Nicht inhaltlich, das sind ja Standardmethoden, sondern für das Unternehmen insgesamt. Das ist eine riesige Herausforderung neben dem eigentlichen Erstellen eines neuen Planungssystems.

Für mich ist Projektmanagement im Kern immer eine Führungsaufgabe. Die Methodik ist nur Mittel zum Zweck.

Letzten Endes fokussiert alles auf die erfolgreiche Einführung des Systems inklusive der anzubindenden Subsysteme. Beginnend mit dem Prozess des Startups von PRINCE2, bis hin zum Go-Live über einen langen Zeitraum von mittlerweile drei Jahren.

Für mich ist Projektmanagement im Kern jedoch immer eine Führungsaufgabe. Die Methodik ist dabei nur Mittel zum Zweck, um das Projekt und auch sein Umfeld zu führen. Führung steht für mich im Zentrum des Geschehens.

PROJEKTASSISTENZ-BLOG: Sie beschreiben hier eine Verquickung verschiedener Führungsaufgaben. Welche Umstände waren denn letztendlich der Grund dafür, dass Sie die Unterstützung einer Projektassistenz benötigten?

KLAUS HILLEN: Es war vom Setup her so, dass wir von Anfang an – das gehört für mich zum Standard ab einer gewissen Projektgröße – ein Projekt Management Office (PMO) fest eingeplant hatten. Dieses wurde anfänglich von einem meiner Kollegen besetzt, danach wurde die Stelle intern besetzt. Die Intention dafür war, dass dieser Kollege im PMO viel lernen sollte, um bis Projektende ein guter Projektleiter zu werden.

Eine schwierige Situation entstand dadurch, dass viele Mitarbeiter Projektmanagement-Aufgaben wahrnehmen sollten, aber die Lerneffekte nicht so angenommen haben, wie ich das in der Projektplanung unterstellt habe.

Für mich bedeutete dies, die PM-Standards zu erklären, nochmal erklären, zeigen, machen, coachen – bis alle Betroffenen diese neue Verfahren dann verinnerlicht haben. Diese Lern-Erfolge inklusive „Mental Change“ konnten leider nicht wie geplant erzielt werden.

Bevor ich etwas zehn Mal erkläre, mache ich‘s lieber selber. Aber das ist natürlich der falsche Weg.

Ich bin es gewohnt, mit unerfahrenen Menschen zu arbeiten, aber diese sollten das dann irgendwann auch mal alleine können. Das hat dann dazu geführt, dass ich diese Aufgaben selbst übernommen habe und das geht natürlich irgendwann nicht mehr.

Ich überlade mich dadurch mit Aufgaben, getreu dem Motto: „Bevor ich etwas zehn Mal erkläre, mache ich‘s lieber selber“. Aber das ist natürlich der falsche Weg. Man kommt irgendwann in eine Situation, die zwar nicht gleich in einem Burnout enden muss, die aber zu einer deutlichen Überlastung führt.

Das ist hier aufgetreten und ich habe die Reißleine gezogen. Ich habe mittlerweile einen sehr erfahrenen Kollegen als Assistenz, der mich in vielen Projektmanagement-Aufgaben nicht nur unterstützt, sondern auch selbstständig vertritt.

PROJEKTASSISTENZ-BLOG: Sie haben die Begriffe Projektassistenz und PMO synonym verwendet. Gibt es denn Unterschiede zwischen einem PMO und einer Projektassistenz?

KLAUS HILLEN: Ich habe vor diesem Projekt schon viele gute PMO-Besetzungen erlebt, das sind ganz oft junge Kollegen, die schon eine gewisse Erfahrung haben. Diese kennen die Besonderheiten einer Projektarbeit und haben das persönliches Ziel, sich in Richtung Projektmanagement zu entwickeln.

In Notsituationen hat man keine Zeit für Lerneffekte und muss sofort mit Profis antreten.

Ein PMO, in dem viele Fäden des Projektmanagements zusammenlaufen, ist ein tolles Lerngebiet, um von erfahrenen Projektleitern von der Pike auf zu lernen. Und zwar nicht theoretisch, sondern gleich in der Praxis.  Da redet man nicht über Burnout, weil das einfach funktioniert.

Das ist dann ein Dream-Team: Projektleitung und PMO. Das können auch junge Kollegen sein, die dann entsprechende Lernkurven zeigen müssen und hoch engagiert sind.

In solchen Notsituationen wie hier, hat man keine Zeit für diese Lerneffekte und muss sofort mit Profis antreten, das ist der große Unterschied.

PROJEKTASSISTENZ-BLOG: Also hat die Zusammenarbeit mit dem PMO in Ihrem Fall nicht funktioniert, weil die Kollegen nicht erfahren genug waren?

KLAUS HILLEN: Ja, wichtig ist jedoch, das Projektmanagement-Thema als Ganzes zu sehen: Projektmanagement verteilt sich in großen Projekten auf die Projektleitung, die Teamleitung und das PMO.

Letzten Endes ist das PMO auch Libero in gewissen Notsituationen.

Hat ein Teamleiter nicht die Erfahrung und Führungsskills und kann oder will er sich z.B. nicht mit MS-Project detailliert auseinandersetzen, dann muss das PMO dies auffangen und dem Teamleiter Aufgaben abnehmen.

Ein PMO hat fest definierte Aufgaben, aber letzten Endes ist das PMO auch Libero in gewissen Notsituationen. Das hatte ich hier aber nicht, weil eigentlich alle unerfahren waren und nicht diese Lernkurve zeigten. Also wenn man so will, stand ich alleine da.

PROJEKTASSISTENZ-BLOG: Welchen Vorteil bietet denn eine erfahrene Projektassistenz gegenüber einem erfahrenen PMO?

KLAUS HILLEN: Es gibt ja jede Menge administrative Aufgaben. Die Klassiker: Controlling-Berichte erstellen, Präsentationen machen, Meetings organisieren und moderieren.

In einem eingespielten Team ist der Projektassistent in der Lage, den Projektleiter zu vertreten.

Ich gehe auch soweit, dass in einem eingespielten Team der Projektassistent in der Lage ist, den Projektleiter zu vertreten. Das ist natürlich die beste Besetzung, wie ich sie hier auch gerade habe.

Zum Beispiel wird mein Kollege den nächsten Lenkungsausschuss komplett alleine durchführen. Das geht natürlich nur mit einer langjährigen Erfahrung im Projektgeschäft und insbesondere im Umgang mit dem Unternehmensmanagement.

Man muss also entscheiden, ob man einen Profi, also einen Zwölfender im Projekt braucht, oder einen jungen Kollegen, der noch viel lernen will. Das ist von Fall zu Fall unterschiedlich zu entscheiden.

PROJEKTASSISTENZ-BLOG: Sie sind jetzt ausführlich auf organisatorische Gründe für Ihre Überlastung im Projekt eingegangen. Würden Sie sagen, dass in Ihrem Fall auch persönliche Gründe eine Rolle für die Überlastung gespielt haben?

KLAUS HILLEN: Klar, jeder hat ja seinen eigenen Charakter und Unterbewusstsein, das dabei eine Rolle spielt. Ich selber trage durch meinen sehr ausgeprägten Ehrgeiz auch dazu bei. Das gebe ich durchaus zu.

Der Projektleiter ist nicht derjenige, der alles ausbaden sollte. Diese Konsequenz muss im Management gesehen werden.

Manche reden von Perfektionismus, soweit würde ich aber nicht gehen, ich kann schon Abstriche machen. Aber mein Ehrgeiz ist schon sehr weit ausgeprägt. Also niemals aufzugeben, immer den nächsten Weg zu gehen.

Wenn das über einen längeren Zeitraum geht, verschleißt man dabei natürlich und es kostet sehr viel Energie. Vielleicht ist meine Leidensfähigkeit zu hoch.

Der Projektleiter ist eben nicht derjenige, der alles ausbaden sollte. Diese Konsequenz muss im Management gesehen werden. Ich denke mal, dass jemand anderes in meiner Position ganz anders agiert hätte.

Wir haben auch mehrfach im Management über Führungsstile gesprochen. Ich setze eher auf die intrinsische Motivation, was so viel heißt wie: Ich erkläre dem Kollegen nochmal die Mechanismen und den eigenen Nutzen der PM-Prozesse.

Aber es gibt es natürlich auch ganz andere Führungsstile mit Strafe und so weiter… Das hätte hier aber auch nicht geholfen, weil solche Führungsstile nicht zur Unternehmenskultur passen und somit keine Erfolgsaussichten gehabt hätten.

PROJEKTASSISTENZ-BLOG: Sie haben schon erwähnt, dass sie irgendwann die Reißleine ziehen mussten und dann die Unternehmensleitung darüber informiert haben, dass Sie eine Projektassistenz brauchen. Wie wurde diese Anfrage aufgenommen?

Die Anfrage nach einer Projektassistenz wurde immer positiv, nie negativ aufgenommen.

KLAUS HILLEN: Das wurde erstaunlicherweise sehr positiv aufgenommen. Ich hatte schon mehrfach Situationen, in denen ich eine Projektassistenz brauchte. Das wurde immer positiv, nie negativ aufgenommen. Es wurde immer gesagt: „Das wussten wir nicht, das haben wir nicht wahrgenommen, da müssen wir was tun“. Ich habe in allen Fällen vollste Unterstützung bekommen.

PROJEKTASSISTENZ-BLOG: Ihre Anfrage nach einer Projektassistenz wurde von der Projektleitung also immer positiv aufgenommen. Trotz Mehrkosten?

KLAUS HILLEN: Zumindest in dem Moment der Entscheidung wurde das Kostenthema gar nicht angesprochen, es ging um die inhaltliche Lösung. Im letzten Fall übernimmt das Projekt die Kosten. In anderen Fällen haben das teilweise die Beratungsgesellschaften auf ihre Kappe genommen.

In einer Notsituation tickt auch das Management anders.

Die Kosten haben in dem Moment komischerweise nie eine entscheidende Rolle gespielt. Vielmehr war es dem Management in dem Moment wichtig, eine vernünftige Entscheidung zu fällen. Das ist ein interessanter Effekt, wenn man in so einer Situation hängt, dann tickt auch das Management offensichtlich anders.

Wobei das natürlich nur geht, wenn das Management auch den Erfolg sieht und so den Projekterfolg sicherstellen kann.

PROJEKTASSISTENZ-BLOG: Sie haben also rundum positive Erfahrung mit Projektassistenz gemacht. Welche Anforderungen stellen Sie denn an einen kompetenten Projektassistenten?

KLAUS HILLEN: Das sind eigentlich immer dieselben. Zunächst einmal muss der Assistent Ansprechpartner für organisatorische Themen sein, er muss also Organisationstalent haben.

Die Projektassistenz muss Spaß an der Führung haben.

Er muss auch persönlich gefestigt sein. Er muss Lust haben auf neue Aufgaben und er muss Skills in Richtung Konfliktlösung und Kommunikation haben. Unterm Strich muss so jemand Spaß an der Führung haben.

Er muss es ja noch nicht 100 Prozent können, aber er muss Spaß und Führungstalent haben. Dann gibt’s natürlich noch einen Werkzeugkasten: Wenn der Kunde z.B. MS-Project braucht, muss er MS-Project beherrschen, außerdem MS-Office.

PROJEKTASSISTENZ-BLOG: Muss das ein Wadenbeißer sein?

KLAUS HILLEN: Ja auch. Aber gleichzeitig muss er natürlich auch integrative Aufgaben übernehmen. Also wenn er nur Wadenbeißer ist, dann hat er verloren und wird vom Team kaltgestellt. Er muss also vorantreiben und beispielsweise kreativ ans Projektcontrolling rangehen.

Er muss natürlich in der Lage sein, erfolgskritische Themen zu erkennen und Controller-Fähigkeiten haben. Es gilt Basisdaten auszuwerten und auf den Punkt zu bringen.

Und er muss natürlich gute Nerven haben. Er darf nicht jedes Mal, wenn ihn jemand anspricht, zusammenzucken. Er sollte auch nicht zu extrovertiert sein, gesunde Mittelklasse sozusagen.

PROJEKTASSISTENZ-BLOG: Wie würden Sie denn das Verhältnis beschreiben, das zwischen Ihnen und Ihrem Assistenten besteht?

Wir sind ein Dream-Team und ein Idealfall.

KLAUS HILLEN: Wir sind ein Dream-Team und ein Idealfall. Das hatte ich schon ein paar Mal. Ich kann mich blind auf den Kollegen verlassen. Nicht in der Verantwortung, aber im Doing. Das Verhältnis muss also sehr gut sein. Man muss nicht immer einer Meinung sein, aber  auf einer Linie denken.

PROJEKTASSISTENZ-BLOG: Wie hat sich die Unterstützung der Projektassistenz konkret auf Ihr aktuelles Projekt ausgewirkt?

KLAUS HILLEN: Ich habe ja zwei im Moment. Der eine Kollege fokussiert auf das Thema Kostencontrolling, auf mehr aber nicht. Der andere Kollege bringt mehr Dampf in das Projekt als Ganzes.

Ich bilde mit ihm ein Führungsteam und er ist zugleich Wadenbeißer und Coach. Er beseitigt Zögerlichkeiten und ist in der Lage, To-Dos gnadenlos zu verfolgen. Die Zeit hätte ich selber gar nicht und der andere Kollege war dafür nicht ausreichend aufgestellt.

Da ist jetzt jemand, der Tacheles redet.

Die Wahrnehmung im Management ist sehr positiv. Da ist jetzt jemand, der Tacheles redet. Und das geht natürlich nur mit diesem Mordspaket an Erfahrung. Als Beispiel möchte ich ein Planungsmeeting erwähnen, das mein Kollege alleine vorbereitet und erfolgreich mit dem Management durchgeführt hat.

Das nennt man dann Dream-Team und das basiert auf blindem Vertrauen. Wenn Sie sowas haben, dann ist das ein Glücksfall und geht natürlich nur mit Erfahrung.

PROJEKTASSISTENZ-BLOG: Spekulieren Sie doch mal bitte darüber, was gewesen wäre, wenn Ihnen diese Unterstützung verwehrt worden wäre?

Ohne Projektassistenz hätte ich die Sein-oder-Nichtseins-Frage stellen müssen.

KLAUS HILLEN: Dann hätte ich sagen müssen, welche Leistung ich erbringe und welche nicht. Dann hätte ich mich abgrenzen müssen, was in letzter Konsequenz dazu geführt hätte, dass ich die Sein-oder-Nichtseins-Frage stellen muss. Für mich ist das für das Projekt lebensnotwendig.

Im Hintergrund war vereinbart, dass wir in den verbleibenden Monaten in eine sehr anspruchsvolle Steuerungsphase geraten. Die Arbeiten im Projektteam werden weniger und die außerhalb des Projekts zu leistenden Aufgaben wachsen.

Beispielsweise müssen die technische Inbetriebnahme vorbereitet, die Betriebsvereinbarung erstellt und die fachlichen Themen vorangetrieben werden. Also erforderliche Produkte, die wir nicht zentral in meinem Projektteam liefern können. Die gesteuert werden müssen, die eingeklagt werden müssen, die eine Menge Aufwand fressen.

Das hätte ich alleine gar nicht machen können. Ohne meine Assistenz würde die Steuerung dieser Aktivitäten nicht funktionieren.

PROJEKTASSISTENZ-BLOG: Eine Studie der GPM aus dem Jahr 2013 kommt zu dem Schluss, dass Unternehmen mehr zur Entlastung ihrer Führungskräfte tun sollen, wie sehen Sie das?

Ein Projektassistent muss nicht nur Teamkoordinator oder Zahlenjongleur, sondern ein Schatten sein.

KLAUS HILLEN: Entlastung muss man hier genauer definieren. Es gibt kaum Führungskräfte, die nicht irgendwo einen Controller oder eine Sekretärin haben. Die Frage ist nur, wofür genau. Ich sehe da Bedarf auch bei der inhaltlichen Bearbeitung von Themen.

Also nicht nur Teamkoordinator oder Zahlenjongleur, sondern einen Schatten, der im Hintergrund arbeitet, in den Themen drinsteckt und Meetings eigenständig durchführt.

Es gibt Führungskräfte, die haben so etwas. Führungskräfte sind fast immer von einem Termin zum nächsten unterwegs und haben kaum ausreichende Vorbereitungszeit. Also Entlastung ja, aber das muss genau definiert werden, also keinen Controller, sondern eine rechte Hand, der im Zweifel in der Lage ist, seinen Chef zu vertreten.

PROJEKTASSISTENZ-BLOG: Liegt Ihnen sonst noch etwas am Herzen?

KLAUS HILLEN: Wichtig ist, noch zu betonen, dass es in Projekten nicht nur fehlende Lernkurven gibt, sondern auch ausgeprägte Widerstände. Projektthemen werden dann nicht nur nicht verstanden, sondern regelrecht sabotiert, was natürlich zu enormen Konfliktsituationen führt. Das hat auch wieder was mit Vertrauen zu tun.

Der Projektassistent darf seinen Projektleiter richtig vorantreiben.

Die besten Projekte waren die, in denen ich blindes Vertrauen im Projektteam hatte. Im Best Case können die Projektmitarbeiter noch nicht einmal unterscheiden, wer Projektleitung oder Projektassistenz ist. Und was ich immer besonders gerne angebe:

Die Projektleitung ist eine Führungskraft, aber ich bin sehr empfänglich für Vorschläge des Projektassistenten. Also für kreatives Vorantreiben. Der Projektassistent darf seinen Projektleiter richtig vorantreiben.

PROJEKTASSISTENZ-BLOG: Herr Hillen, wir danken Ihnen für dieses interessante Gespräch.

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