www.intelliExperts.de – Dieser Artikel analysiert die Kernaufgaben einer Projektassistenz. Der Fokus dieses Artikels liegt zunächst auf dem allgemeinen Nutzen eines Projektassistenten. Außerdem werden spezifische Projektassistenz Aufgaben näher beleuchtet.

Von der Projektleitung wird im Projektmanagement so einiges abverlangt: Neben allgemeinen Führungskompetenzen werden spezifische Branchenkenntnisse, strategisches Geschick und emotionale Intelligenz gefordert.

Ein guter Projektmanager muss im Projekt die allseits bekannte eierlegende Wollmilchsau sein.

Von der eierlegenden Wollmilchsau wird erwartet, dass sie Eier legt, Wolle produziert und Milch gibt. Das ist zwar kein leichter Job, aber jede eierlegende Wollmilchsau weiß, was auf sie zukommt und kann sich daran orientieren. Problematisch wird es erst dann, wenn die eierlegende Wollmilchsau auch noch den Job des Bauern übernehmen muss: Wenn sie dafür sorgen muss, dass ihre Eier eingesammelt, ihre Wolle geschoren und ihre Milch gemolken wird.

Eigentlich ist das Projektmanagement dafür verantwortlich, Sachziele zu erreichen, Termine einzuhalten und Kosten zu überwachen. Das entspricht seinen Kompetenzen, dafür wurde es eingestellt. In Wirklichkeit investieren Projektleiter jedoch einen viel zu großen Teil ihrer Zeit in die Verwaltung des Projekts als in die Führung.

Hier kommt die Projektassistenz ins Spiel.

Organisationsfunktion

Wie Studien belegen, führt die Überlastung durch administrative Aufgaben für über ein Drittel aller Projektmanager zu Burnout. Überlastete Projektmanager widmen der Verwaltung des Projekts nicht die notwendige Aufmerksamkeit. Das schadet der Qualität.

Ein Projektassistent befasst sich gezielt mit organisatorischen Tätigkeiten. Der Tagessatz eines Projektassistenten ist übrigens deutlich niedriger als der eines Projektleiters.

Der Einsatz eines Projektassistenten spart also Kosten und beugt Burnout im Projektmanagement effektiv vor.

Zunächst übernimmt die Projektassistenz Aufgaben aus dem administrativen Bereich, also eine Art Organisationsfunktion. Diese teilt sich auf in mehrere Teilbereiche.

Projektbeginn

Von Projektstart an übernimmt die Projektassistenz Aufgaben der Projektorganisation und unterstützt somit das Projektmanagement.

Entsprechend seiner Kompetenz und Erfahrung ist ein Projektassistent an der Teamzusammensetzung beteiligt. Gemeinsam wird erarbeitet, welche Anzahl von Mitarbeitern in welchen Bereichen erforderlich sind. Rollendefinitionen werden festgelegt, Verantwortungsbereiche abgegrenzt.

Hierfür strukturiert die Assistenz Hintergrundinformationen der Projektmitglieder: Wie groß ist die Erfahrung im Projekt, in welchem Ausmaß haben die Mitarbeiter Projektmanagement-Verständnis etc. Falls nötig, verteilt die Projektassistenz Aufgaben um.

Ein Projektassistent ist außerdem verantwortlich für das Who-Is-Who des Projekts. Er informiert das Team über die Organisationseinheiten, die in das Projekt eingebunden sind. Falls vorhanden, informiert er alle Mitarbeiter über die Mitglieder des Projektkernteams und gibt Ansprechpartner bekannt.

Er informiert das Team über die Regelung von Urlaubswünschen, Schulungen und sonstigen Abwesenheiten. Außerdem legt der Projektassistent die Kommunikation und einzusetzende Tools fest.

Projektverwaltung

Bei Projektstart werden meist hunderte von Arbeitseinheiten für die Einrichtung der IT-Infrastruktur verschwendet. In einem heillosen Durcheinander suchen Teammitglieder nach Zugangscodes, Softwarelizenzen und passender Hardware.

Zu den Aufgaben eines Projektassistenten gehört es, hier den Überblick zu wahren. Er sorgt dafür, dass den Mitarbeitern die richtige Hard- und Software bereitgestellt wird. Außerdem hat er Zugriff auf die Zugangscodes und vereinfacht somit für alle Teammitglieder den Einstieg ins Projekt.

Zusätzlich gehört es zu den Aufgaben des Projektassistenten, den Umgang mit dem Dokumentablagesystem zu strukturieren. Er sorgt auch für die einheitliche Nutzung der vereinbarten Kommunikationsmittel. Außerdem ist er verantwortlich für die Archivierung der Kommunikation.

Je größer ein Projekt, desto umfangreicher und übersichtlicher gestaltet sich die Kommunikation. Hier alleine den Überblick zu behalten, übersteigt die Kapazitäten einer Projektleitung bei Weitem.  Ein Projektassistent bietet hier unverzichtbare Unterstützung.

Projektcontrolling

Auch bei der Überwachung der Ressourcen übernimmt die Projektassistenz Aufgaben:

Zunächst überwacht sie die Personalressourcen: Die Verfügbarkeit der Projektmitarbeiter wird von ihr erfasst, die Personalkosten werden von ihr bewertet.

Zusammen mit der Projektleitung entscheidet sie über die Notwendigkeit externer Spezialisten. Falls im Projekt Stellen neu besetzt oder definiert werden müssen, erstellt sie Projekt- und Stellenbeschreibungen und entwirft Anforderungsprofile.

Er hilft bei der allgemeinen Kostenplanung. Außerdem differenziert er Teilprojekte, Arbeitsblöcke und Arbeitspakete. Der Projektassistent behält die Tätigkeiten externer Dienstleister im Blick und übernimmt die Rechnungskontrolle. Überschaubare anfallende Ausgaben verantwortet ein Projektassistent eigenverantwortlich.

Dieses effiziente Controlling bringt Transparenz in die Kostensituation. Das hilft der Projektleitung bei den Entscheidungen über anfallende Investitionen.

Kommunikations- und Filterfunktion

Neben Organisationsaufgaben übernimmt die Projektassistenz Aufgaben der Projektkommunikation.

Kommunikation in Projekte soll vor allem die Einbindung sämtlicher Stakeholder gewährleisten und effizente Projektarbeit ermöglichen. Die Relevanz einer gelungenen Projektkommunikation kann dabei gar nicht hoch genug eingeschätzt werden.

Mangelhafte Kommunikation wird nicht umsonst von Studien immer wieder als einer der wichtigsten erfolgskritischen Faktoren von Projekten hervorgehoben.

Eine Studie der GPM in Kooperation mit Cetacea kommt zu dem Schluss, dass Projektmanager im Projekt zwar gerne ausführlich kommunizieren, damit jedoch hauptsächlich informieren und motivieren wollen. Eine klare Formulierung des Projektauftrages würde dabei jedoch oft vernachlässigt. Ein Projektassistent bietet großartige Unterstützung bei der Kommunikation.

Auf dem Portal OpenPM gibt es einen ausführlichen Beitrag zum Thema Projektkommunikation. Eine der Kernaussagen zu erfolgreicher Projektkommunikation ist Folgende:

Ein Unternehmen [kann] nur dann erfolgreich kommunizieren […], wenn die Kommunikation durch unterschiedlichste Organisationsmaßnahmen unterstützt wird. Um ein einheitliches Kommunikationsprogramm zu erfüllen, ist es wichtig, die unterschiedlichsten Abteilungen eines Unternehmens so zu organisieren, dass eine funktionale Zusammenarbeit der einzelnen Kommunikationspartner gewährleistet wird.

Diese Kommunikation mit dem Projektteam kann zu den Kernaufgaben eines Projektassistenten gehören. Dieser hat nicht nur die Oberaufsicht über die verwendeten Kommunikationsmittel: Als eine Art Regierungssprecher verkündet er außerdem die Beschlüsse des Projektmanagements und sorgt dafür, dass diese umgesetzt werden.

Umgekehrt filtert er jedoch auch Anfragen an die Projektleitung und ordnet diese nach Priorität. Diejenigen, die er nicht selbst bearbeiten kann, gibt er an die Projektleitung weiter.

Die Botschafterfunktion funktioniert also reziprok: Nicht nur die Beschlüsse der Projektleitung sollen zeitnah umgesetzt werden. Auch legitime und dringende Anfragen der Teammitglieder werden vom Projektassistent vorangetrieben.

Führungsfunktion

Ein guter Projektassistent nimmt im Projekt eine ambivalente Position ein: Auf der einen Seite ist er die erste Anlaufstelle für die Projektmitarbeiter. Er sorgt dafür, dass Notwendigkeiten auf allen Seiten erfüllt werden.

Auf der anderen Seite ist es die explizite Aufgabe eines Projektassistenten, schleppende Entwicklungen voran zu bringen. Als rechte Hand der Projektleitung ist seine Kernaufgabe, Beschlossenes und Kommuniziertes zu verfolgen.

Somit fallen auch der Projektassistenz Aufgaben der Personalführung zu.

Der Projektleiter ist dafür verantwortlich, das Team dabei anzuleiten, Aufgaben bestmöglich zu erfüllen. Der Projektassistent sorgt dafür, dass dies reibungslos und möglichst zeitnah geschieht.

Der Projektassistent muss also eine Art Wadenbeißer sein, darf dabei jedoch auch die notwendigen Social Skills nicht vermissen lassen. Das erfordert die situationsbezogene Anwendung von Führungskompetenzen. Diese wiederum setzen eine Menge Erfahrung voraus.

Neben klassischen Führungsaufgaben übernimmt die Projektassistenz Aufgaben wie die Leitung und Organisation von Meetings:

Gemeinsam mit der Projektleitung erstellt der Projektassistent zunächst die Agenda. Anschließend lädt er die Projektmitarbeiter zum Meeting ein, erstellt Präsentationen und übernimmt die Durchführung und Moderation des Projektmeetings. Ebenso fällt ihm die Nachbereitung des Meetings in Form von Protokoll und Ergebnisdokumentation zu.

Zum Projektabschluss führt der Projektassistent das Post Implementation Review (PIR) durch. In diesem Meeting werden gut und schlecht gelaufene Punkte des Projekts evaluiert. Der Projektassistent übernimmt auch die Dokumentation des „lessons learned“.

Nach Projektabschluss sorgt der Projektassistent außerdem für das Ausstellen der Teammitglieder, archiviert sämtliche Dokumente und sorgt für deren Übergabe an den Kunden.

Fazit

Projektassistenten bieten eine unverzichtbare Unterstützung im Projektmanagement. Sie steigern die Effizienz in Projekten und erleichtern die Projektarbeit spürbar. Organisation, Verwaltung und Controlling gehören dabei zu ihren Kernaufgaben.

Der Job erfordert allerdings auch soziale Kompetenz und Führungsqualitäten. Als Schnittstelle zwischen Projektteam und Projektmanagement verbessern Projektassistenten außerdem die Kommunikation. So sorgen sie für einen gelungenen Projektstart und garantieren einen schnelleren Projektabschluss.

Im Projekt übernimmt die Projektassistenz Aufgaben aus den verschiedensten Bereichen. Das verbessert die Ergebnisse, spart Zeit und Kosten und entlastet die Projektleitung.

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Der Beitrag Typische Projektassistenz Aufgaben erschien zuerst auf Projektassistenz-Blog.

Ein Interview mit Klaus Hillen, IT-Projektleiter und Partner bei Opalis Consulting

Projektmanagement ist bekanntermaßen kein besonders entspannter Beruf.

Projektmanager sind dabei mehreren Stressfaktoren unterworfen: Enge Terminvorgaben, knappe Ressourcen, administrative Aufgaben und ungeduldige Auftraggeber verlangen ausgeprägtes Organisationsgeschick. Außerdem fordern zahlreiche Meetings, Konferenzen und Briefings die Aufmerksamkeit der Projektleitung.

All diese Faktoren bedeuten einen enormen organisatorischen Druck für die Verantwortlichen. Kommen dann noch ein inneres Risiko wie mangelnde Abgrenzungsfähigkeit, Perfektionismus und eine hohe Leidensfähigkeit hinzu, ist eine Überlastung der Projektleitung vorprogrammiert. Eine GPM-Studie fand 2013 heraus, dass über ein Drittel aller Projektmanager akut von Burnout im Projektmanagement betroffen sind.

Als Lösung wird eine Art Tandem-Modell im Projektmanagement vorgeschlagen: Die Projektleitung soll sich die Verantwortung mit einer qualifizierten Projektassistenz teilen. Das entlastet alle Beteiligten, steigert die Effizienz und verbessert die Ergebnisse des Projekts.

Wir haben mit Klaus Hillen von Opalis Consulting gesprochen, der in seinem aktuellen Projekt großartige Erfahrungen mit einem solchen Modell gemacht hat.

PROJEKTASSISTENZ-BLOG: Herr Hillen, Sie leiten gerade ein wichtiges IT-Projekt im Aviation-Bereich, bitte beschreiben Sie kurz ihre dortigen Aufgaben als Projektleiter.

KLAUS HILLEN: Der Kern ist eigentlich Projektmanagement-Standard. Dies umfasst die Projektplanung über Controlling und Projektorganisation bis zur Organisation der internen Projektprozesse. Und in Summe letzten Endes natürlich die Zielerreichung. Ein Projektleiter hat ja nicht nur das „Doing“ am Hals, sondern auch viel Verantwortung, woraus das „Doing“ erwächst.

Mein Ziel ist hier in diesem Projekt, die definierten Ziele zu erreichen. Daneben habe ich in diesem Projekt auch eine zusätzliche Aufgabe übernommen, die ich mal generell als „Change Management“ bezeichnen will.

In einer geübten Organisation wäre die Methodik, also der Engineering- und Projektmanagement-Ansatz, nicht neu gewesen. In diesem Projekt betreten wir aber mit allen gewählten Methoden und Technologien komplettes Neuland. Nicht inhaltlich, das sind ja Standardmethoden, sondern für das Unternehmen insgesamt. Das ist eine riesige Herausforderung neben dem eigentlichen Erstellen eines neuen Planungssystems.

Für mich ist Projektmanagement im Kern immer eine Führungsaufgabe. Die Methodik ist nur Mittel zum Zweck.

Letzten Endes fokussiert alles auf die erfolgreiche Einführung des Systems inklusive der anzubindenden Subsysteme. Beginnend mit dem Prozess des Startups von PRINCE2, bis hin zum Go-Live über einen langen Zeitraum von mittlerweile drei Jahren.

Für mich ist Projektmanagement im Kern jedoch immer eine Führungsaufgabe. Die Methodik ist dabei nur Mittel zum Zweck, um das Projekt und auch sein Umfeld zu führen. Führung steht für mich im Zentrum des Geschehens.

PROJEKTASSISTENZ-BLOG: Sie beschreiben hier eine Verquickung verschiedener Führungsaufgaben. Welche Umstände waren denn letztendlich der Grund dafür, dass Sie die Unterstützung einer Projektassistenz benötigten?

KLAUS HILLEN: Es war vom Setup her so, dass wir von Anfang an – das gehört für mich zum Standard ab einer gewissen Projektgröße – ein Projekt Management Office (PMO) fest eingeplant hatten. Dieses wurde anfänglich von einem meiner Kollegen besetzt, danach wurde die Stelle intern besetzt. Die Intention dafür war, dass dieser Kollege im PMO viel lernen sollte, um bis Projektende ein guter Projektleiter zu werden.

Eine schwierige Situation entstand dadurch, dass viele Mitarbeiter Projektmanagement-Aufgaben wahrnehmen sollten, aber die Lerneffekte nicht so angenommen haben, wie ich das in der Projektplanung unterstellt habe.

Für mich bedeutete dies, die PM-Standards zu erklären, nochmal erklären, zeigen, machen, coachen – bis alle Betroffenen diese neue Verfahren dann verinnerlicht haben. Diese Lern-Erfolge inklusive „Mental Change“ konnten leider nicht wie geplant erzielt werden.

Bevor ich etwas zehn Mal erkläre, mache ich‘s lieber selber. Aber das ist natürlich der falsche Weg.

Ich bin es gewohnt, mit unerfahrenen Menschen zu arbeiten, aber diese sollten das dann irgendwann auch mal alleine können. Das hat dann dazu geführt, dass ich diese Aufgaben selbst übernommen habe und das geht natürlich irgendwann nicht mehr.

Ich überlade mich dadurch mit Aufgaben, getreu dem Motto: „Bevor ich etwas zehn Mal erkläre, mache ich‘s lieber selber“. Aber das ist natürlich der falsche Weg. Man kommt irgendwann in eine Situation, die zwar nicht gleich in einem Burnout enden muss, die aber zu einer deutlichen Überlastung führt.

Das ist hier aufgetreten und ich habe die Reißleine gezogen. Ich habe mittlerweile einen sehr erfahrenen Kollegen als Assistenz, der mich in vielen Projektmanagement-Aufgaben nicht nur unterstützt, sondern auch selbstständig vertritt.

PROJEKTASSISTENZ-BLOG: Sie haben die Begriffe Projektassistenz und PMO synonym verwendet. Gibt es denn Unterschiede zwischen einem PMO und einer Projektassistenz?

KLAUS HILLEN: Ich habe vor diesem Projekt schon viele gute PMO-Besetzungen erlebt, das sind ganz oft junge Kollegen, die schon eine gewisse Erfahrung haben. Diese kennen die Besonderheiten einer Projektarbeit und haben das persönliches Ziel, sich in Richtung Projektmanagement zu entwickeln.

In Notsituationen hat man keine Zeit für Lerneffekte und muss sofort mit Profis antreten.

Ein PMO, in dem viele Fäden des Projektmanagements zusammenlaufen, ist ein tolles Lerngebiet, um von erfahrenen Projektleitern von der Pike auf zu lernen. Und zwar nicht theoretisch, sondern gleich in der Praxis.  Da redet man nicht über Burnout, weil das einfach funktioniert.

Das ist dann ein Dream-Team: Projektleitung und PMO. Das können auch junge Kollegen sein, die dann entsprechende Lernkurven zeigen müssen und hoch engagiert sind.

In solchen Notsituationen wie hier, hat man keine Zeit für diese Lerneffekte und muss sofort mit Profis antreten, das ist der große Unterschied.

PROJEKTASSISTENZ-BLOG: Also hat die Zusammenarbeit mit dem PMO in Ihrem Fall nicht funktioniert, weil die Kollegen nicht erfahren genug waren?

KLAUS HILLEN: Ja, wichtig ist jedoch, das Projektmanagement-Thema als Ganzes zu sehen: Projektmanagement verteilt sich in großen Projekten auf die Projektleitung, die Teamleitung und das PMO.

Letzten Endes ist das PMO auch Libero in gewissen Notsituationen.

Hat ein Teamleiter nicht die Erfahrung und Führungsskills und kann oder will er sich z.B. nicht mit MS-Project detailliert auseinandersetzen, dann muss das PMO dies auffangen und dem Teamleiter Aufgaben abnehmen.

Ein PMO hat fest definierte Aufgaben, aber letzten Endes ist das PMO auch Libero in gewissen Notsituationen. Das hatte ich hier aber nicht, weil eigentlich alle unerfahren waren und nicht diese Lernkurve zeigten. Also wenn man so will, stand ich alleine da.

PROJEKTASSISTENZ-BLOG: Welchen Vorteil bietet denn eine erfahrene Projektassistenz gegenüber einem erfahrenen PMO?

KLAUS HILLEN: Es gibt ja jede Menge administrative Aufgaben. Die Klassiker: Controlling-Berichte erstellen, Präsentationen machen, Meetings organisieren und moderieren.

In einem eingespielten Team ist der Projektassistent in der Lage, den Projektleiter zu vertreten.

Ich gehe auch soweit, dass in einem eingespielten Team der Projektassistent in der Lage ist, den Projektleiter zu vertreten. Das ist natürlich die beste Besetzung, wie ich sie hier auch gerade habe.

Zum Beispiel wird mein Kollege den nächsten Lenkungsausschuss komplett alleine durchführen. Das geht natürlich nur mit einer langjährigen Erfahrung im Projektgeschäft und insbesondere im Umgang mit dem Unternehmensmanagement.

Man muss also entscheiden, ob man einen Profi, also einen Zwölfender im Projekt braucht, oder einen jungen Kollegen, der noch viel lernen will. Das ist von Fall zu Fall unterschiedlich zu entscheiden.

PROJEKTASSISTENZ-BLOG: Sie sind jetzt ausführlich auf organisatorische Gründe für Ihre Überlastung im Projekt eingegangen. Würden Sie sagen, dass in Ihrem Fall auch persönliche Gründe eine Rolle für die Überlastung gespielt haben?

KLAUS HILLEN: Klar, jeder hat ja seinen eigenen Charakter und Unterbewusstsein, das dabei eine Rolle spielt. Ich selber trage durch meinen sehr ausgeprägten Ehrgeiz auch dazu bei. Das gebe ich durchaus zu.

Der Projektleiter ist nicht derjenige, der alles ausbaden sollte. Diese Konsequenz muss im Management gesehen werden.

Manche reden von Perfektionismus, soweit würde ich aber nicht gehen, ich kann schon Abstriche machen. Aber mein Ehrgeiz ist schon sehr weit ausgeprägt. Also niemals aufzugeben, immer den nächsten Weg zu gehen.

Wenn das über einen längeren Zeitraum geht, verschleißt man dabei natürlich und es kostet sehr viel Energie. Vielleicht ist meine Leidensfähigkeit zu hoch.

Der Projektleiter ist eben nicht derjenige, der alles ausbaden sollte. Diese Konsequenz muss im Management gesehen werden. Ich denke mal, dass jemand anderes in meiner Position ganz anders agiert hätte.

Wir haben auch mehrfach im Management über Führungsstile gesprochen. Ich setze eher auf die intrinsische Motivation, was so viel heißt wie: Ich erkläre dem Kollegen nochmal die Mechanismen und den eigenen Nutzen der PM-Prozesse.

Aber es gibt es natürlich auch ganz andere Führungsstile mit Strafe und so weiter… Das hätte hier aber auch nicht geholfen, weil solche Führungsstile nicht zur Unternehmenskultur passen und somit keine Erfolgsaussichten gehabt hätten.

PROJEKTASSISTENZ-BLOG: Sie haben schon erwähnt, dass sie irgendwann die Reißleine ziehen mussten und dann die Unternehmensleitung darüber informiert haben, dass Sie eine Projektassistenz brauchen. Wie wurde diese Anfrage aufgenommen?

Die Anfrage nach einer Projektassistenz wurde immer positiv, nie negativ aufgenommen.

KLAUS HILLEN: Das wurde erstaunlicherweise sehr positiv aufgenommen. Ich hatte schon mehrfach Situationen, in denen ich eine Projektassistenz brauchte. Das wurde immer positiv, nie negativ aufgenommen. Es wurde immer gesagt: „Das wussten wir nicht, das haben wir nicht wahrgenommen, da müssen wir was tun“. Ich habe in allen Fällen vollste Unterstützung bekommen.

PROJEKTASSISTENZ-BLOG: Ihre Anfrage nach einer Projektassistenz wurde von der Projektleitung also immer positiv aufgenommen. Trotz Mehrkosten?

KLAUS HILLEN: Zumindest in dem Moment der Entscheidung wurde das Kostenthema gar nicht angesprochen, es ging um die inhaltliche Lösung. Im letzten Fall übernimmt das Projekt die Kosten. In anderen Fällen haben das teilweise die Beratungsgesellschaften auf ihre Kappe genommen.

In einer Notsituation tickt auch das Management anders.

Die Kosten haben in dem Moment komischerweise nie eine entscheidende Rolle gespielt. Vielmehr war es dem Management in dem Moment wichtig, eine vernünftige Entscheidung zu fällen. Das ist ein interessanter Effekt, wenn man in so einer Situation hängt, dann tickt auch das Management offensichtlich anders.

Wobei das natürlich nur geht, wenn das Management auch den Erfolg sieht und so den Projekterfolg sicherstellen kann.

PROJEKTASSISTENZ-BLOG: Sie haben also rundum positive Erfahrung mit Projektassistenz gemacht. Welche Anforderungen stellen Sie denn an einen kompetenten Projektassistenten?

KLAUS HILLEN: Das sind eigentlich immer dieselben. Zunächst einmal muss der Assistent Ansprechpartner für organisatorische Themen sein, er muss also Organisationstalent haben.

Die Projektassistenz muss Spaß an der Führung haben.

Er muss auch persönlich gefestigt sein. Er muss Lust haben auf neue Aufgaben und er muss Skills in Richtung Konfliktlösung und Kommunikation haben. Unterm Strich muss so jemand Spaß an der Führung haben.

Er muss es ja noch nicht 100 Prozent können, aber er muss Spaß und Führungstalent haben. Dann gibt’s natürlich noch einen Werkzeugkasten: Wenn der Kunde z.B. MS-Project braucht, muss er MS-Project beherrschen, außerdem MS-Office.

PROJEKTASSISTENZ-BLOG: Muss das ein Wadenbeißer sein?

KLAUS HILLEN: Ja auch. Aber gleichzeitig muss er natürlich auch integrative Aufgaben übernehmen. Also wenn er nur Wadenbeißer ist, dann hat er verloren und wird vom Team kaltgestellt. Er muss also vorantreiben und beispielsweise kreativ ans Projektcontrolling rangehen.

Er muss natürlich in der Lage sein, erfolgskritische Themen zu erkennen und Controller-Fähigkeiten haben. Es gilt Basisdaten auszuwerten und auf den Punkt zu bringen.

Und er muss natürlich gute Nerven haben. Er darf nicht jedes Mal, wenn ihn jemand anspricht, zusammenzucken. Er sollte auch nicht zu extrovertiert sein, gesunde Mittelklasse sozusagen.

PROJEKTASSISTENZ-BLOG: Wie würden Sie denn das Verhältnis beschreiben, das zwischen Ihnen und Ihrem Assistenten besteht?

Wir sind ein Dream-Team und ein Idealfall.

KLAUS HILLEN: Wir sind ein Dream-Team und ein Idealfall. Das hatte ich schon ein paar Mal. Ich kann mich blind auf den Kollegen verlassen. Nicht in der Verantwortung, aber im Doing. Das Verhältnis muss also sehr gut sein. Man muss nicht immer einer Meinung sein, aber  auf einer Linie denken.

PROJEKTASSISTENZ-BLOG: Wie hat sich die Unterstützung der Projektassistenz konkret auf Ihr aktuelles Projekt ausgewirkt?

KLAUS HILLEN: Ich habe ja zwei im Moment. Der eine Kollege fokussiert auf das Thema Kostencontrolling, auf mehr aber nicht. Der andere Kollege bringt mehr Dampf in das Projekt als Ganzes.

Ich bilde mit ihm ein Führungsteam und er ist zugleich Wadenbeißer und Coach. Er beseitigt Zögerlichkeiten und ist in der Lage, To-Dos gnadenlos zu verfolgen. Die Zeit hätte ich selber gar nicht und der andere Kollege war dafür nicht ausreichend aufgestellt.

Da ist jetzt jemand, der Tacheles redet.

Die Wahrnehmung im Management ist sehr positiv. Da ist jetzt jemand, der Tacheles redet. Und das geht natürlich nur mit diesem Mordspaket an Erfahrung. Als Beispiel möchte ich ein Planungsmeeting erwähnen, das mein Kollege alleine vorbereitet und erfolgreich mit dem Management durchgeführt hat.

Das nennt man dann Dream-Team und das basiert auf blindem Vertrauen. Wenn Sie sowas haben, dann ist das ein Glücksfall und geht natürlich nur mit Erfahrung.

PROJEKTASSISTENZ-BLOG: Spekulieren Sie doch mal bitte darüber, was gewesen wäre, wenn Ihnen diese Unterstützung verwehrt worden wäre?

Ohne Projektassistenz hätte ich die Sein-oder-Nichtseins-Frage stellen müssen.

KLAUS HILLEN: Dann hätte ich sagen müssen, welche Leistung ich erbringe und welche nicht. Dann hätte ich mich abgrenzen müssen, was in letzter Konsequenz dazu geführt hätte, dass ich die Sein-oder-Nichtseins-Frage stellen muss. Für mich ist das für das Projekt lebensnotwendig.

Im Hintergrund war vereinbart, dass wir in den verbleibenden Monaten in eine sehr anspruchsvolle Steuerungsphase geraten. Die Arbeiten im Projektteam werden weniger und die außerhalb des Projekts zu leistenden Aufgaben wachsen.

Beispielsweise müssen die technische Inbetriebnahme vorbereitet, die Betriebsvereinbarung erstellt und die fachlichen Themen vorangetrieben werden. Also erforderliche Produkte, die wir nicht zentral in meinem Projektteam liefern können. Die gesteuert werden müssen, die eingeklagt werden müssen, die eine Menge Aufwand fressen.

Das hätte ich alleine gar nicht machen können. Ohne meine Assistenz würde die Steuerung dieser Aktivitäten nicht funktionieren.

PROJEKTASSISTENZ-BLOG: Eine Studie der GPM aus dem Jahr 2013 kommt zu dem Schluss, dass Unternehmen mehr zur Entlastung ihrer Führungskräfte tun sollen, wie sehen Sie das?

Ein Projektassistent muss nicht nur Teamkoordinator oder Zahlenjongleur, sondern ein Schatten sein.

KLAUS HILLEN: Entlastung muss man hier genauer definieren. Es gibt kaum Führungskräfte, die nicht irgendwo einen Controller oder eine Sekretärin haben. Die Frage ist nur, wofür genau. Ich sehe da Bedarf auch bei der inhaltlichen Bearbeitung von Themen.

Also nicht nur Teamkoordinator oder Zahlenjongleur, sondern einen Schatten, der im Hintergrund arbeitet, in den Themen drinsteckt und Meetings eigenständig durchführt.

Es gibt Führungskräfte, die haben so etwas. Führungskräfte sind fast immer von einem Termin zum nächsten unterwegs und haben kaum ausreichende Vorbereitungszeit. Also Entlastung ja, aber das muss genau definiert werden, also keinen Controller, sondern eine rechte Hand, der im Zweifel in der Lage ist, seinen Chef zu vertreten.

PROJEKTASSISTENZ-BLOG: Liegt Ihnen sonst noch etwas am Herzen?

KLAUS HILLEN: Wichtig ist, noch zu betonen, dass es in Projekten nicht nur fehlende Lernkurven gibt, sondern auch ausgeprägte Widerstände. Projektthemen werden dann nicht nur nicht verstanden, sondern regelrecht sabotiert, was natürlich zu enormen Konfliktsituationen führt. Das hat auch wieder was mit Vertrauen zu tun.

Der Projektassistent darf seinen Projektleiter richtig vorantreiben.

Die besten Projekte waren die, in denen ich blindes Vertrauen im Projektteam hatte. Im Best Case können die Projektmitarbeiter noch nicht einmal unterscheiden, wer Projektleitung oder Projektassistenz ist. Und was ich immer besonders gerne angebe:

Die Projektleitung ist eine Führungskraft, aber ich bin sehr empfänglich für Vorschläge des Projektassistenten. Also für kreatives Vorantreiben. Der Projektassistent darf seinen Projektleiter richtig vorantreiben.

PROJEKTASSISTENZ-BLOG: Herr Hillen, wir danken Ihnen für dieses interessante Gespräch.

Der Beitrag „Ohne Projektassistenz hätte ich die Sein-oder-Nichtsein-Frage stellen müssen!“ erschien zuerst auf Projektassistenz-Blog.