Der Beitrag Nachhaltigkeit im Projektmanagement  erschien zuerst auf Projektassistenz-Blog.

In dem heutigen Blogbeitrag behandeln wir das traditionelle Ressourcen- und Zeitmanagement im Projektmanagement. intelliExperts wird sich in einem zweiten Blogbeitrag in zwei Wochen mit dem agilen Ressourcenmanagement beschäftigen.

1. Teil: Traditionelles Ressourcenmanagement – 21.08.19 

2. Teil: Agiles Ressourcenmanagement – 04.09.19 

Inhalt Teil 1: Das Ressourcen-Dreieck, Struktur- und Ablaufplanung, Aufwand, Dauer, Die Verteilung der Aufgaben zur Zeitplanung, Risikomanagement

Das Ressourcen-Dreieck 

Das Ressourcenmanagement im Projektmanagement stellt einen sehr wichtigen Grundpfeiler der Planung dar. 

Am Anfang steht das Dreieck Zeit-Kosten-Leistung, an dem man stets Ressourcen und deren Planung zu prüfen hat. Denn, wie an der Abbildung deutlich wird, ändert sich eine Ressource (Leistung), müssen die anderen beiden Parameter in der Ressourcenplanung angepasst werden.  

Hierfür ist es wichtig, bereits in der Auftragsklärung auf folgende Fragen einzugehen: Wie sehen die Rahmenbedingungen aus, das heißt, wieviel Zeit, Kosten, Leistung (Personal) stehen zur Verfügung?  

Besonders interessant wird die Frage nach dem Personal, wenn interne Mitarbeiter vollständig für ein Projekt zur Verfügung gestellt werden. Wie funktionieren die Kommunikation und die Arbeitsverteilung in der Abteilung des Mitarbeiters? Wird von ihm erwartet, dass er trotzdem noch seine Aufgaben im Fachbereich neben der Projektarbeit übernimmt, für die er eingestellt wurde? Oder werden ihm Projektaufgaben leichtfertig übertragen, weil seinem Vorgesetzen die Auslastung des Mitarbeiters nicht bewusst ist?

Ist der Mitarbeiter für das Projekt abgestellt, dann müssen ganz klare Regelungen vorhanden sein, wann er welche Aufgaben erledigen kann, um sowohl den Projekterfolg als auch die Erledigung der internen Abteilungsarbeit zu garantieren. 

In den folgenden Abschnitten wird das traditionelle Ressourcen- und Zeitmanagement im Projektmanagement vorgestellt. intelliExperts wird sich in einem zweiten Blogbeitrag mit dem agilen Ressourcenmanagement beschäftigen. 

Struktur- und Ablaufplanung 

Der Strukturplan bricht die Liefergegenstände des Projektes in kleinere, „managbare“ Komponenten wie Teilprojekte, Liefergegenstände und Arbeitspakete auf, die genau beschrieben werden. 

Das Arbeitspaket als kleinstes Element der Projektstrukturplanung ist beschrieben durch die auszuführenden Tätigkeiten, den Verantwortlichen, die Risiken auf der Ebene des Arbeitspaketes, den Aufwand und die Dauer, die Abhängigkeiten zu anderen Arbeitspaketen und die Vorgänger und Nachfolger. 

Ein Ablaufplan ist die Dokumentation des geplanten, sachlichen und zeitlichen Ablaufs des Projektes, die Darstellung der Reihenfolge und Abhängigkeiten der Arbeitspakete sowie die Planung und Darstellung von Meilensteinen.  

Jede Phase muss mit einem Meilenstein enden. Diese gelten als Entscheidungspunkte. Erst danach kann die nächste Phase beginnen. Ein Meilenstein ist keine Zeitdauer, er ist ein Zeitpunkt, an dem etwas getan werden muss oder zu dem etwas erreicht wird. Dabei dient der Meilenstein gleichzeitig zur Qualitätssicherung. Denn mit jedem Meilenstein kann auch der Verlauf des Projektes neu evaluiert werden. Außerdem stellt er eine weitere Motivation für das Projektteam dar, das Projekt zum Abschluss zu bringen.

Es gibt zahlreiche Programme und Tools, die Ihnen unterschiedliche Funktionen für die Projektplanung zur Verfügung stellen. Hier kommt es auf Ihre Arbeitsweise an. In einem Gantt-Diagramm werden die einzelnen Arbeitspakete und Phasen grafisch dargestellt. Die grafische Gegenüberstellung des Plans und des Projektfortschritts – einschließlich unvorhergesehener Änderungen – hilft dem Projektleiter und dem Team bei der realistischen Beurteilung des Projektstatus.

Bei der Projektplanung wird zunächst der Aufwand der Arbeit bestimmt. 

Aufwand  

Als erstes muss das Zeitbedürfnis zur Erledigung von Aufgaben festgestellt werden, was durch den Mitarbeiter erfolgt, der die Aufgabe übernimmt. An dieser Stelle redet man von dem Aufwand der Aufgabe. Der Mitarbeiter verfügt in der Regel über 40 Stunden Arbeitszeit pro Woche. Diese Summe stellt die Kapazität des Mitarbeiters – der Ressource – dar, die für einzelne Aufgaben zur Verfügung steht. Muss der Mitarbeiter beispielsweise sechs Firmen anrufen und Angebote einholen, können zehn Minuten pro Anruf als insgesamt 60 Minuten Aufwand eingeplant werden.  

Die Dauer des Arbeitspaketes „Angebote einholen“ kann jedoch ganz anders aussehen.  

Dauer  

Die Dauer richtet sich am Beispiel „Angebote einholen“ nach der Erreichbarkeit und Verfügbarkeit der Firmen. Der Mitarbeiter ruft morgens an, vier von sechs Firmen haben noch zu. Er ruft an, der Ansprechpartner ist jedoch gerade im Urlaub. Das Arbeitspaket „Angebote einholen“ kann sich damit über eine ganze Woche erstrecken oder mehr. Die Dauer der Aufgabe kann damit wesentlich länger sein als der rechnerische Aufwand. Kann sie jedoch auch kürzer als der Aufwand sein? Ja, wenn man den Aufwand auf mehr als eine Ressource verteilen kann, also die Arbeit parallelisieren kann. Dieses Vorgehen erhöht das Risiko, weil die Abhängigkeiten steigen. Dieses ist ein Grund für ein Risikomanagement von Anfang an.

Risikomanagement 

Risikomanagement umfasst sämtliche Maßnahmen zur systematischen Erkennung, Analyse, Bewertung, Überwachung und Kontrolle von Risiken. Projektrisiken sind künftige Unsicherheiten, die Projektziele negativ beeinflussen können. Im Risikomanagement werden auch Chancen bearbeitet, die die Projektziele positiv beeinflussen können. Risiken und Chancen entstehen aus der unzureichenden Informationslage bezüglich der Zukunft. Dabei zielen Risiken stets auch auf die eingangs erwähnten drei Faktoren des Dreiecks ab: Zeit, Kosten, Leistung. Beispielsweise, wenn das Projekt nicht rechtzeitig fertig wird (Zeit), zu wenige Ressourcen eingeplant wurden, Projektmitarbeiter aufgrund von Krankheit nicht verfügbar sind (Leistung) oder kostspielige, nicht vorhersehbare Probleme entstehen (Kosten).

Ein professionelles Risikomanagement ist elementarer Bestandteil des Projektmanagements und erhöht die Wahrscheinlichkeit, das Projektziel zu erreichen. 

•  „Zeitmanagement_Eile.jpg“ | ID 75086874 © Stokkete | Dreamstime.com

• „Gantt-Diagramm“ | ID 28614471 © Nasir1164 | Dreamstime.com 

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Der Beitrag Praxistipp 1. Teil – Traditionelles Ressourcenmanagement erschien zuerst auf Projektassistenz-Blog.

www.intelliExperts.de – Es ist „DER“ Klassiker Im Projektmanagement-Alltag: Projektleiter benötigen ausreichend Ressourcen – egal ob das Projekt im Zeitplan ist oder nicht. Und die Reaktion aus der Linie fällt entsprechend. Angesichts drohender Über- bzw. Unterlasten hagelt es Beschwerden von Teamleiter oder Mitarbeiter. Klingt das vertraut? Dann sollten Sie unbedingt weiterlesen…

+++ PMO, Projekt und Linie koordinieren +++ Die wichtigsten Tipps, wenn Sie erfolgreich Ressourcen planen wollen +++

Von Johann Strasser (Gastautor)

Um hier zu entschärfen, braucht es eine neutrale, weisungsbefugte Instanz: das PMO. Zwar wird das PMO den Konflikt um die Ressourcen nie ganz auflösen können. Schon allein die Dynamik der Projekte, menschliche Differenzen und unterschiedliche Anforderungen machen eine konfliktfreie Planung unmöglich.

Jedoch: Das PMO kann den Ressourcenkonflikt signifikant entschärfen – durch eine Priorisierung der Projekte und klar formulierte Abstimmungsprozesse.

Doch eine wichtige Grundvoraussetzung muss erfüllt sein: Betrachten Sie zu allererst die Art der Projekte! Denn hier bestehen durchaus Unterschiede in der Bewertung, die in die Priorisierung einfließen.

Die Art des Projekts hat Einfluss auf die Priorisierung

Individuelle Priorisierung in verschiedenen Bereichen – © TPG The Project Group

Wenn Sie ein Portfolio von Entwicklungsprojekten verantworten und Ihr Ressourcengebirge selbst formen, sind Sie in einer relativ komfortablen Ausgangslage. Es liegt an Ihnen, Rationalität und Nachvollziehbarkeit bei der Priorisierung herzustellen.

Bei Auftragsprojekten sieht es anders aus: Anfragen, Absagen und Zusagen kommen ungesteuert herein. Man muss mit vagen Prognosen arbeiten. Und jeder Kunde will der König sein. Wenn Sie eine solche Sales-Pipeline verantworten, müssen Sie mit Wahrscheinlichkeiten umgehen und die Planung immer wieder der Auftragslage anpassen.

Interne Unternehmensprojekte sind wie jeder andere Kundenauftrag zu behandeln. Erleichternd: Es wirken weniger Beteiligte an der Priorisierung mit. Erschwerend: Diese internen Projekte sind tendenziell die ersten, die bei Ressourcenknappheit verschoben werden.

Empfehlung: Machen Sie sich klar, mit welcher der genannten Projektarten Sie es zu tun haben und welche typischen Herausforderungen damit verbunden sind.

Prozesskreisläufe in der Planung und Steuerung

Sind die Teamleiter Tag für Tag mit neuen Ressourcenanforderungen aus den Projekten konfrontiert und sollen darauf schnell reagieren, gibt es für niemanden Planungssicherheit: Die Teamleiter können keine Aussage über die Verfügbarkeit ihres Teams treffen.

Und die Projektleiter wissen nie, ob Zusagen tatsächlich eingehalten werden oder ein höher priorisiertes Projekt von heute auf morgen Vorrang bekommt.

Einhaltung der Prozesszyklen in der Planung und Steuerung – © TPG The Project Group

Wie lässt sich eine systematische, an den Unternehmenszielen orientierte, übergeordnete Ressourcenplanung unter diesen Voraussetzungen sicherstellen?

Folgende Prozesse helfen:

• Statusmeldung der Mitarbeiter (Zeit, Ergebnisse), damit die verantwortlichen Projektmanager wissen, wer woran gearbeitet hat, möglichst wöchentlich.
• Team-Statusmeetings, in die diese Statusmeldungen der Mitarbeiter einfließen, Probleme und Eskalationen besprochen werden, ebenfalls wöchentlich.
• Wenn nötig, Ressourcenabstimmungen zwischen Projektleiter und Teamleiter im 2-wöchentlichen Rhythmus.
• Budget- und Strategiemeetings zum Nachziehen der Finanzplanung sowie eventuelle Neupriorisierungen auf Unternehmensebene quartalsweise.
• Portfoliomeeting zur Priorisierung bei Ressourcenkonflikten, im monatlichen Rhythmus.

Teamleiter haben oft mit unterschiedlichen Projektleitern Absprachen zu treffen. Die Anfragen aus den Projekten sollten sie also keinesfalls unstrukturiert erreichen. Vereinbarte, verlässliche Prozesse sind für alle Beteiligten unverzichtbar.

So planen Sie Ihre Kapazitäten zuverlässiger

Folgende Voraussetzungen müssen gegeben sein, um die Ressourcenverfügbarkeit für die Projekte zu klären und sicherzustellen:

• Erste Voraussetzung für realistische Ergebnisse ist das Rechnen mit tatsächlichen Verfügbarkeiten! Ziehen Sie ausreichend Zeiten für Linienaufgaben, Feiertage, Urlaube, Weiterbildung etc. ab!
• Zweite Voraussetzung ist die Vollständigkeit der Kapazitätsanforderungen für laufende und neue Projekte in der Portfolioplanung.
• Dritte Voraussetzung ist die Verdichtung der Kapazitätsanforderungen auf Ebene der benötigten Skills oder Teams.
• Zudem muss bei der Portfolioplanung die Freigabe der vorhandenen Kapazitäten für Projekte mit höchster Priorität Vorrang haben.
• Kapazitätsengpässe werden durch Verschieben der Projekte mit niedrigeren Prioritäten und/oder Beschaffen von fehlenden Kapazitäten

In einem dynamischen Umfeld ist das natürlich kein einmaliger Prozess. Es wird immer wieder die Situation geben, dass die Ressourcen nicht reichen und neu verteilt werden müssen.

Bei 10 oder 20 Projekten im Unternehmen geht das noch händisch, bei 30 wird es schwierig, bei mehreren 100 ist strategische Ressourcenplanung ohne Toolunterstützung unmöglich

So planen Sie Ihre Ressourcen im Projektalltag

Jede Ressourcenplanung fängt damit an, dass die einzelnen Projekt- und Teamleiter ihre eigene Planung so realistisch wie möglich aufsetzen. Im Zuge dieser Planung können sie für ihren jeweiligen Bereich Engpässe bereits dadurch reduzieren oder gar vermeiden, indem sie ihre Vorhaben auf der Zeitachse strategisch platzieren. Nicht alles muss sofort beginnen!

Unterschiedliche Ressourcenplanung in Linien- und Matrixorganisation

Für die Ressourcenplanung der Projekte macht es einen deutlichen Unterschied, ob Sie sich in einer klassischen Linienorganisation oder einer Matrixorganisation bewegen.

Ressourcenplanung in der Linie – © TPG The Project Group

In der Linienorganisation liefern Ihnen die Abteilungen bzw. Teams Ergebnisse. Das heißt, im Projekt erfolgt i.d.R. nur die Grobplanung: Was wird wann benötigt?

Die Detailplanung liegt in der Linie: Wer arbeitet wann mit welchem Aufwand für welches Ergebnis?

Der Ressourcenbesitzer ist zugleich der Ressourcenplaner. Er nennt Liefertermine und Aufwände. Die Daten werden in das Projektplanungstool eingegeben.

Aus Sicht der Projektleiter ist diese Variante die einfachere, aber sie ist wenig agil: Wenn sich im Projekt z.B. wegen Störungen oder neuen Anforderungen die Prioritäten ändern, bestehen nur wenig Möglichkeiten, die Ressourcen entsprechend umzuplanen.

Ressourcenplanung in der Matrix – © TPG The Project Group

In der Matrixorganisation reservieren sich die Projektleiter Ressourcen aus den Teams.

In Teams gibt es eine Grobplanung: Wer ist wann in welchem Projekt im Einsatz?

Die Detailplanung erfolgt im Projekt: Wer macht wann was? Herausforderung für die Teamleiter: Sie haben oft viele Anfragen und müssen entscheiden.

Insbesondere, wenn sich dann in einem Projekt etwas ändert, gilt es, die Bedürfnisse abzuwägen.

Wie Sie den Ressourcenkonflikt in der Matrixorganisation auflösen

Ausgangslage

• In der Matrixorganisation haben die Projektleiter Zugriff auf den Ressourcenpool und verplanen Mitarbeiter aus verschiedenen Teams für ihre Projekte.
• Teamleiter verplanen die Mitarbeiter ihres Teams für Linientätigkeiten, aber auch für Fortbildung, Urlaub etc.
• Die Summe beider Planungen ergibt die Gesamtauslastung.

Problem

• Die Projektleiter kennen die tatsächliche Verfügbarkeit der Ressourcen nicht.
• Die Teamleiter haben nicht den vollen Überblick über die Ressourcenauslastung ihrer Teammitglieder. Sie sehen nicht, wie diese aktuell in den Projekten verplant sind.
• Änderungen in einer Projektplanung führen direkt zu Konflikten – mit der internen Planung des Teamleiters, aber auch mit den in anderen Projekten.

Lösungsansatz

• Die Projektleiter melden bei den Teams ihren Ressourcenbedarf auf Projektebene an.
• Die Teamleiter gleichen die Anforderungen ab, entscheiden bzw. führen Entscheidungen herbei und sichern den Projekten Ressourcen für vereinbarte Zeiteinheiten (z.B. pro Monat) verbindlich zu.
• Differenzen durch geänderte Anforderungen werden in regelmäßigen Iterationen der Ressourcenplanung analysiert und abgestimmt.

Nicht zu unterschätzen: der automatisierte Datenaustausch zwischen Projekt und Linie. Um die Konflikte zu gering wie möglich zu halten, braucht es eine ganze Menge an Daten, die erfasst, geteilt und aktualisiert werden müssen. In vielen Unternehmen existieren auf Projektseite zwar oft leistungsfähige Lösungen für Projekt- und Ressourcenmanagement.

Allerdings arbeiten die für die Ressourcen verantwortlichen Teamleiter oft mit selbst erstellten Excel-Tabellen. Zwischen diesen beiden Welten findet kein Datenaustausch statt, der das Kommunikationsproblem unterstützen könnte. Diese Herausforderung gilt es zu meistern.

Zusammenfassung

Dass Ressourcenplanung zu einer der schwierigeren Disziplinen im Projektalltag gehört liegt auf der Hand. Endliche Ressourcen sind nun mal nicht unendlich einsetzbar. Doch genau das wird aus den Projekten oft gefordert.

In diesem Artikel haben Sie erfahren, warum der Ressourcenkonflikt gerade in Matrixorganisationen vorkommt. Außerdem haben wir Ihnen ein paar Tipps verraten, wie Sie den Konflikt maximal entschärfen können.
Dazu sollten ein paar Grundvoraussetzungen erfüllt sein:

1.     Klären Sie, welcher Art das Projekt ist

2.    Starten Sie mit der Priorisierung der Projekte

3.    Führen Sie die notwendigen Prozesse ein

Zusätzlich haben Sie noch Handlungsempfehlungen erhalten, was Sie strategisch und operativ tun können:

Strategisch: Planen Sie mit tatsächlichen Verfügbarkeiten, einer vollständigen Projektliste, auf Basis von Skills und unter Berücksichtigung von Prioritäten.

Operativ: Sorgen sie dafür, dass der Abstimmungsprozess eingehalten wird (Anfrage aus dem Projekt / Rückmeldung aus dem Team / Regelmäßige Meetings)

Über den Autor:

Johann Strasser ist geschäftsführender Gesellschafter der TPG The Project Group, einem international tätigen Anbieter von Beratung und Lösungen für unternehmensweites Projekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagement. Strasser verantwortet unter anderem das Entwicklungsressort für Produkte.

• Email: johanns@theprojectgroup.com
• XING: https://www.xing.com/profile/Johann_Strasser4 /
• LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/johann-strasser-7a3b4b56 

Hinweis: Dieser Gastartikel gibt die Meinung des Autors wieder. Fragen posten Sie bitte gerne im Kommentarbereich unten, Herr Strasser beantwortet diese gerne.

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