www.intelliExperts.de – Wie ermitteln Sie den Nutzen eines Projektes und wie stoppen Sie Projekte, wenn sie sich nicht rechnen?


In unserem letzten Beitrag sprachen wir ĂŒber Projektmanagement in Zeiten von Corona. Heute wollen wir uns grundsĂ€tzlich darĂŒber Gedanken machen, wie mit dem betriebswirtschaftlichen Nutzen von Projekten in Unternehmen umgegangen wird.

Dazu werden wir ĂŒber den GeschĂ€ftswertbeitrag eines Projektes (Business Case), ĂŒber die Projektmanagementmethode PRINCE2 und eine Studie des Unternehmens pwc berichten.

Der Projektnutzen soll grundsĂ€tzlich in der RealitĂ€t der Zahlen greifbar gemacht werden. Wie kann „Nutzen“ zum Ausdruck gebracht werden?

Ein Projekt ist erst dann erfolgreich, wenn der erzielte Projektnutzen höher ist als die verursachten Kosten. Hier findet sich ein erster Ansatzpunkt fĂŒr eine Berechnung.

Unter die verursachten Kosten fallen all jene, die fĂŒr die Erreichung der Projektziele sowie fĂŒr einen reibungslosen Projektablauf im jeweiligen Unternehmen notwendig sind.

Hierzu ist es wichtig zu wissen, dass der Projektnutzen nicht zwangslĂ€ufig finanzieller Natur sein muss. Er kann sich auch in Imagegewinn, in verbesserten Arbeitsbedingungen, in der Umsetzung strategischer Maßnahmen oder in der ErfĂŒllung gesetzlicher Anforderungen niederschlagen.

ZusÀtzlich zu den nicht-monetÀren Vorteilen befindet man sich an einem Punkt, wo man qualitativen und quantitativen Nutzen einstufen muss. Es ist hierbei sinnvoll, sich auf einheitliche Bewertungsstandards zu einigen. Dazu dienen bewÀhrte Projektmanagementmethoden wie das eingangs erwÀhnte PRINCE2.

Wie beginnt die Einstufung des betriebswirtschaftlichen Nutzens eines Projektes im Unternehmen? Mit der Erstellung einer Wirtschaftlichkeitsberechnung (Business Case).

Stichwort: Wirtschaftlichkeitsberechnung

Die Wirtschaftlichkeitsberechnung ist ein Szenario zur Beurteilung einer Investition unter strategischen, betriebswirtschaftlichen und weiteren Aspekten. Sie wird damit zur geschÀftlichen Rechtfertigung des Projekts und beschreibt, wie, in welchem Umfang und in welchem Zeitraum seine Ergebnisse dem auftraggebenden Unternehmen nutzen.

Vorteile Wirtschaftlichkeitsberechnung

  • Die Wirtschaftlichkeitsberechnung garantiert erhöhte Entscheidungssicherheit
  • Er schafft Überblick, Transparenz, Verbindlichkeit und Nachvollziehbarkeit
  • Er dient als Filter fĂŒr die Vorauswahl von Projektideen
  • Er schafft eine wirtschaftliche Planungsgrundlage
  • Er fördert die frĂŒhzeitige Risikoerkennung
  • Er unterstĂŒtzt das Projektcontrolling wĂ€hrend der Projektumsetzung als Basis fĂŒr die spĂ€tere Projektbeurteilung

Die Bedeutung der Wirtschaftlichkeitsberechnung fĂŒr das Management eines Projekts wird von den Projektmanagementmethoden unterschiedlich interpretiert. WĂ€hrend der PMBOK-Guide die Verantwortung fĂŒr die Wirtschaftlichkeitsberechnung außerhalb des Projekts sieht, ist sie bei PRINCE2 verpflichtender Bestandteil des Projekthandbuchs und zentrales Steuerungsinstrument.

Der PMBOK Guide definiert die Wirtschaftlichkeitsberechnung als „eine dokumentierte, wirtschaftliche Machbarkeitsstudie zur Feststellung der Stichhaltigkeit des Nutzens einer ausgewĂ€hlten Komponente, die nicht ausreichend definiert ist. Sie wird als Basis fĂŒr die Genehmigung weiterer VorgĂ€nge des Projektmanagements verwendet.“

Daneben stellen wir eine pointierte Betrachtung von PRINCE2.

Projektmethodik PRINCE2 (PRojects In Controlled Environment)

Die Wirtschaftlichkeitsberechnung, wie sie von der PRINCE2-Methode aufgefasst wird, geht weit ĂŒber die reine Investitionsrechnung hinaus.

Die Investitionsrechnung wird nach dem Gabler Wirtschaftslexikon wie folgt definiert:

„Rechenverfahren, mit denen die finanzielle Vorteilhaftigkeit von Investitionsprojekten ermittelt wird. Investitionsrechenverfahren haben eine zentrale Funktion bei Investitionsentscheidungen, da sie die monetĂ€ren ZielbeitrĂ€ge der geplanten Investitionsprojekte bewerten. ErgĂ€nzend zu den Ergebnissen der Investitionsrechnung werden in der Investitionsplanung die BeitrĂ€ge der Investitionsprojekte zur ErfĂŒllung der nicht monetĂ€ren Unternehmensziele (z. B. Sozial- oder Umweltziele) berĂŒcksichtigt.“

Die Investitionsrechnung stellt jedoch, wie erwĂ€hnt, nur einen Bestandteil der Wirtschaftlichkeitsberechnung dar. Detaillierungsgrad und Umfang der Wirtschaftlichkeitsberechnung sind allerdings abhĂ€ngig von Art, GrĂ¶ĂŸe und Umfeld des Projekts.

Verantwortlich fĂŒr die Wirtschaftlichkeitsberechnung ist bei PRINCE2 der Auftraggeber. In einer Wirtschaftlichkeitsberechnung wird der Nutzen fĂŒr den Auftraggeber beschrieben.

Hierzu werden vor Beginn eines Projektes folgende Fragen gestellt:

  1. Warum sollte das Projekt durchgefĂŒhrt werden und warum ist es notwendig fĂŒr die Organisation?
  2. Welche messbaren Verbesserungen werden vom Projektergebnis erwartet?
  3. Wie entwickeln sich die Gesamtkosten (Total Cost of Ownership, TCO) ĂŒber einen lĂ€ngeren Zeitraum?
  4. Welche Optionen (Projekte) bestehen und beschreiben, was getan werden kann, um das angestrebte Ergebnis und den erwarteten Nutzen zu erzielen?
  5. Welche Unsicherheiten, Chancen oder Bedrohungen gibt es, die die Wirtschaftlichkeit des Projektes beeinïŹ‚ussen können oder die Wirtschaftlichkeitsberechnung bereits beeinïŹ‚ussen?
  6. Welche negativen Nebeneffekte sind durch die ProjektdurchfĂŒhrung zu erwarten?

Weitere Fragen betreffen die Projektlaufzeit, die Kosten sowie die Investitionsrechnung. In Letztere ïŹ‚ießen die Kosten ein, die entstehen können, wenn das Projekt nicht durchgefĂŒhrt wird.

Eine kritische Betrachtung der Anwendung von Projektmanagementmethoden im sogenannten Wertbeitragsmanagement hat sich die Studie der Firma PricewaterhouseCoopers (pwc) zum Ziel gesetzt.

Studie PricewaterhouseCoopers (pwc)

pwc fragte 2011 rund 52 Unternehmen aus dem Dax und MDax, ob und wie sie ermitteln, dass ihre Projekte den Nutzen erfĂŒllen, der im Projektantrag und im Projektplan beschrieben sind.

Durch die Studie konnte ermittelt werden, dass der Einsatz einer Projektmanagementmethode keinen Erfolg beim Wertbeitragsmanagement garantiert. Die GrĂŒnde hierfĂŒr sind jedoch nicht in der Methode zu suchen, sondern in deren nicht konsequenter Anwendung seitens der Mitarbeiter.

„Der Einsatz einer Projektmanagementmethode fĂŒhrt nicht unbedingt zu einem effektiven Wertbeitragsmanagement. GrundsĂ€tzlich beeinflusst die verwendete Projektmanagementmethode nicht wesentlich die QualitĂ€t des Wertbeitragsmanagements. Zwar sehen standardisierte Methoden wie PRINCE2 und PMBOK vor, den Nutzen vorab zu bewerten und wĂ€hrend der DurchfĂŒhrung des Projekts in festgelegten Stadien zu ĂŒberprĂŒfen, dieses wird aber nicht gelebt.“

In einem weiteren Punkt spricht die Studie davon, dass es Unternehmen mit einem Jahresumsatz von weniger als einer Milliarde Euro leichter haben, den Nutzen ihrer Projekte zu messen. BegrĂŒndet wird dies vor allem mit kĂŒrzeren Entscheidungswegen und unkomplizierten Strukturen.

Lediglich 37% der von pwc befragten Unternehmen gaben zudem an, von der ZuverlĂ€ssigkeit ihrer Instrumente zur Messung und Bewertung des Nutzens von Projekten ĂŒberzeugt zu sein.

Vermeintliche GrĂŒnde fĂŒr die Schwierigkeiten / Leicht zu behebende Schwierigkeiten

1. Der Nutzen eines Projektes scheint generell schwer messbar zu sein. Die GrĂŒnde hierfĂŒr können darin bestehen, dass mehrere Projekte um denselben Nutzen konkurrieren oder sich ergĂ€nzen. Hinzu kommen Änderungen im wirtschaftlichen Umfeld, die sich eventuell auf den erzielten Nutzen auswirken.

2. Es ist schwierig, die richtigen Kriterien zur Messung der quantitativen und qualitativen WertbeitrĂ€ge einzelner Maßnahmen zu identifizieren.  Auch deren Anpassung an die projektinterne Dynamik ist hĂ€ufig eine Herausforderung.

3. Die ErfĂŒllung regulatorischer Anforderungen der gesetzlichen Rahmenbedingungen scheint nicht quantifizierbar.

4. Das Unternehmenscontrolling zieht sich nach Genehmigung des Projektes zurĂŒck und ĂŒberlĂ€sst die ÜberprĂŒfung der Ergebnisse dem Projektmanagement. Die neutrale Instanz scheint zu fehlen.

5. Seitens des Projektmanagements werden fachliche Anforderungen nicht erfĂŒllt, es findet ein Strategiewechsel im Unternehmen statt oder das Budget wird ĂŒberschritten.

6. Eine Projektnachschau erfolgt zumeist nicht mit Fokus auf den Nutzen, sondern auf Projektverlauf und spezifizierte Ergebnisse. Die Projektnachschau gilt der Studie nach in den meisten Unternehmen zur Verbesserung des Projektmanagements und nicht der Bewertung der Nutzenargumente fĂŒr zukĂŒnftige Projekte.

Schlussbetrachtung

Hilfreich fĂŒr eine Verbesserung der beschriebenen Situation wĂ€re ein einheitlicher Standard. Dieser sollte es Unternehmen ermöglichen, sich an anerkannten Leitlinien und Benchmarks zu orientieren. Den können aber nur die großen Projektmanagementorganisationen bereitstellen.

Governanceeinheiten, wie das Projektportfoliomanagement oder der Lenkungsausschuss, fehlen hÀufig oder werden ihren Aufgaben oft nur unzureichend gerecht. Daher sollten auch hier die Verantwortungen deutlich vorab geklÀrt werden.

FĂŒr eine aussagekrĂ€ftige und zuverlĂ€ssige Wirtschaftlichkeitsberechnung ist zudem viel Erfahrung notwendig. Daher beauftragen Unternehmen gern externe Beratungsfirmen mit der Erstellung. Das vermeidet zudem das Problem, dass persönliche Interessen zu allzu positiven Berechnungen fĂŒhren.


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