www.intelliExperts.de – Wie ermitteln Sie den Nutzen eines Projektes und wie stoppen Sie Projekte, wenn sie sich nicht rechnen?


In unserem letzten Beitrag sprachen wir über Projektmanagement in Zeiten von Corona. Heute wollen wir uns grundsätzlich darüber Gedanken machen, wie mit dem betriebswirtschaftlichen Nutzen von Projekten in Unternehmen umgegangen wird.

Dazu werden wir über den Geschäftswertbeitrag eines Projektes (Business Case), über die Projektmanagementmethode PRINCE2 und eine Studie des Unternehmens pwc berichten.

Der Projektnutzen soll grundsätzlich in der Realität der Zahlen greifbar gemacht werden. Wie kann „Nutzen“ zum Ausdruck gebracht werden?

Ein Projekt ist erst dann erfolgreich, wenn der erzielte Projektnutzen höher ist als die verursachten Kosten. Hier findet sich ein erster Ansatzpunkt für eine Berechnung.

Unter die verursachten Kosten fallen all jene, die fĂĽr die Erreichung der Projektziele sowie fĂĽr einen reibungslosen Projektablauf im jeweiligen Unternehmen notwendig sind.

Hierzu ist es wichtig zu wissen, dass der Projektnutzen nicht zwangsläufig finanzieller Natur sein muss. Er kann sich auch in Imagegewinn, in verbesserten Arbeitsbedingungen, in der Umsetzung strategischer Maßnahmen oder in der Erfüllung gesetzlicher Anforderungen niederschlagen.

Zusätzlich zu den nicht-monetären Vorteilen befindet man sich an einem Punkt, wo man qualitativen und quantitativen Nutzen einstufen muss. Es ist hierbei sinnvoll, sich auf einheitliche Bewertungsstandards zu einigen. Dazu dienen bewährte Projektmanagementmethoden wie das eingangs erwähnte PRINCE2.

Wie beginnt die Einstufung des betriebswirtschaftlichen Nutzens eines Projektes im Unternehmen? Mit der Erstellung einer Wirtschaftlichkeitsberechnung (Business Case).

Stichwort: Wirtschaftlichkeitsberechnung

Die Wirtschaftlichkeitsberechnung ist ein Szenario zur Beurteilung einer Investition unter strategischen, betriebswirtschaftlichen und weiteren Aspekten. Sie wird damit zur geschäftlichen Rechtfertigung des Projekts und beschreibt, wie, in welchem Umfang und in welchem Zeitraum seine Ergebnisse dem auftraggebenden Unternehmen nutzen.

Vorteile Wirtschaftlichkeitsberechnung

  • Die Wirtschaftlichkeitsberechnung garantiert erhöhte Entscheidungssicherheit
  • Er schafft Ăśberblick, Transparenz, Verbindlichkeit und Nachvollziehbarkeit
  • Er dient als Filter fĂĽr die Vorauswahl von Projektideen
  • Er schafft eine wirtschaftliche Planungsgrundlage
  • Er fördert die frĂĽhzeitige Risikoerkennung
  • Er unterstĂĽtzt das Projektcontrolling während der Projektumsetzung als Basis fĂĽr die spätere Projektbeurteilung

Die Bedeutung der Wirtschaftlichkeitsberechnung für das Management eines Projekts wird von den Projektmanagementmethoden unterschiedlich interpretiert. Während der PMBOK-Guide die Verantwortung für die Wirtschaftlichkeitsberechnung außerhalb des Projekts sieht, ist sie bei PRINCE2 verpflichtender Bestandteil des Projekthandbuchs und zentrales Steuerungsinstrument.

Der PMBOK Guide definiert die Wirtschaftlichkeitsberechnung als „eine dokumentierte, wirtschaftliche Machbarkeitsstudie zur Feststellung der Stichhaltigkeit des Nutzens einer ausgewählten Komponente, die nicht ausreichend definiert ist. Sie wird als Basis für die Genehmigung weiterer Vorgänge des Projektmanagements verwendet.“

Daneben stellen wir eine pointierte Betrachtung von PRINCE2.

Projektmethodik PRINCE2 (PRojects In Controlled Environment)

Die Wirtschaftlichkeitsberechnung, wie sie von der PRINCE2-Methode aufgefasst wird, geht weit ĂĽber die reine Investitionsrechnung hinaus.

Die Investitionsrechnung wird nach dem Gabler Wirtschaftslexikon wie folgt definiert:

„Rechenverfahren, mit denen die finanzielle Vorteilhaftigkeit von Investitionsprojekten ermittelt wird. Investitionsrechenverfahren haben eine zentrale Funktion bei Investitionsentscheidungen, da sie die monetären Zielbeiträge der geplanten Investitionsprojekte bewerten. Ergänzend zu den Ergebnissen der Investitionsrechnung werden in der Investitionsplanung die Beiträge der Investitionsprojekte zur Erfüllung der nicht monetären Unternehmensziele (z. B. Sozial- oder Umweltziele) berücksichtigt.“

Die Investitionsrechnung stellt jedoch, wie erwähnt, nur einen Bestandteil der Wirtschaftlichkeitsberechnung dar. Detaillierungsgrad und Umfang der Wirtschaftlichkeitsberechnung sind allerdings abhängig von Art, Größe und Umfeld des Projekts.

Verantwortlich fĂĽr die Wirtschaftlichkeitsberechnung ist bei PRINCE2 der Auftraggeber. In einer Wirtschaftlichkeitsberechnung wird der Nutzen fĂĽr den Auftraggeber beschrieben.

Hierzu werden vor Beginn eines Projektes folgende Fragen gestellt:

  1. Warum sollte das Projekt durchgefĂĽhrt werden und warum ist es notwendig fĂĽr die Organisation?
  2. Welche messbaren Verbesserungen werden vom Projektergebnis erwartet?
  3. Wie entwickeln sich die Gesamtkosten (Total Cost of Ownership, TCO) über einen längeren Zeitraum?
  4. Welche Optionen (Projekte) bestehen und beschreiben, was getan werden kann, um das angestrebte Ergebnis und den erwarteten Nutzen zu erzielen?
  5. Welche Unsicherheiten, Chancen oder Bedrohungen gibt es, die die Wirtschaftlichkeit des Projektes beeinflussen können oder die Wirtschaftlichkeitsberechnung bereits beeinflussen?
  6. Welche negativen Nebeneffekte sind durch die ProjektdurchfĂĽhrung zu erwarten?

Weitere Fragen betreffen die Projektlaufzeit, die Kosten sowie die Investitionsrechnung. In Letztere fließen die Kosten ein, die entstehen können, wenn das Projekt nicht durchgeführt wird.

Eine kritische Betrachtung der Anwendung von Projektmanagementmethoden im sogenannten Wertbeitragsmanagement hat sich die Studie der Firma PricewaterhouseCoopers (pwc) zum Ziel gesetzt.

Studie PricewaterhouseCoopers (pwc)

pwc fragte 2011 rund 52 Unternehmen aus dem Dax und MDax, ob und wie sie ermitteln, dass ihre Projekte den Nutzen erfĂĽllen, der im Projektantrag und im Projektplan beschrieben sind.

Durch die Studie konnte ermittelt werden, dass der Einsatz einer Projektmanagementmethode keinen Erfolg beim Wertbeitragsmanagement garantiert. Die GrĂĽnde hierfĂĽr sind jedoch nicht in der Methode zu suchen, sondern in deren nicht konsequenter Anwendung seitens der Mitarbeiter.

„Der Einsatz einer Projektmanagementmethode führt nicht unbedingt zu einem effektiven Wertbeitragsmanagement. Grundsätzlich beeinflusst die verwendete Projektmanagementmethode nicht wesentlich die Qualität des Wertbeitragsmanagements. Zwar sehen standardisierte Methoden wie PRINCE2 und PMBOK vor, den Nutzen vorab zu bewerten und während der Durchführung des Projekts in festgelegten Stadien zu überprüfen, dieses wird aber nicht gelebt.“

In einem weiteren Punkt spricht die Studie davon, dass es Unternehmen mit einem Jahresumsatz von weniger als einer Milliarde Euro leichter haben, den Nutzen ihrer Projekte zu messen. BegrĂĽndet wird dies vor allem mit kĂĽrzeren Entscheidungswegen und unkomplizierten Strukturen.

Lediglich 37% der von pwc befragten Unternehmen gaben zudem an, von der Zuverlässigkeit ihrer Instrumente zur Messung und Bewertung des Nutzens von Projekten überzeugt zu sein.

Vermeintliche GrĂĽnde fĂĽr die Schwierigkeiten / Leicht zu behebende Schwierigkeiten

1. Der Nutzen eines Projektes scheint generell schwer messbar zu sein. Die Gründe hierfür können darin bestehen, dass mehrere Projekte um denselben Nutzen konkurrieren oder sich ergänzen. Hinzu kommen Änderungen im wirtschaftlichen Umfeld, die sich eventuell auf den erzielten Nutzen auswirken.

2. Es ist schwierig, die richtigen Kriterien zur Messung der quantitativen und qualitativen Wertbeiträge einzelner MaĂźnahmen zu identifizieren.  Auch deren Anpassung an die projektinterne Dynamik ist häufig eine Herausforderung.

3. Die ErfĂĽllung regulatorischer Anforderungen der gesetzlichen Rahmenbedingungen scheint nicht quantifizierbar.

4. Das Unternehmenscontrolling zieht sich nach Genehmigung des Projektes zurück und überlässt die Überprüfung der Ergebnisse dem Projektmanagement. Die neutrale Instanz scheint zu fehlen.

5. Seitens des Projektmanagements werden fachliche Anforderungen nicht erfĂĽllt, es findet ein Strategiewechsel im Unternehmen statt oder das Budget wird ĂĽberschritten.

6. Eine Projektnachschau erfolgt zumeist nicht mit Fokus auf den Nutzen, sondern auf Projektverlauf und spezifizierte Ergebnisse. Die Projektnachschau gilt der Studie nach in den meisten Unternehmen zur Verbesserung des Projektmanagements und nicht der Bewertung der Nutzenargumente fĂĽr zukĂĽnftige Projekte.

Schlussbetrachtung

Hilfreich für eine Verbesserung der beschriebenen Situation wäre ein einheitlicher Standard. Dieser sollte es Unternehmen ermöglichen, sich an anerkannten Leitlinien und Benchmarks zu orientieren. Den können aber nur die großen Projektmanagementorganisationen bereitstellen.

Governanceeinheiten, wie das Projektportfoliomanagement oder der Lenkungsausschuss, fehlen häufig oder werden ihren Aufgaben oft nur unzureichend gerecht. Daher sollten auch hier die Verantwortungen deutlich vorab geklärt werden.

Für eine aussagekräftige und zuverlässige Wirtschaftlichkeitsberechnung ist zudem viel Erfahrung notwendig. Daher beauftragen Unternehmen gern externe Beratungsfirmen mit der Erstellung. Das vermeidet zudem das Problem, dass persönliche Interessen zu allzu positiven Berechnungen führen.


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