Gibt es im agilen Projektmanagement eigentlich Normen und Standards? Wie sehen diese aus? Erfahren Sie es im neuen Blogbeitrag von #intelliExperts.

Das agile Umfeld

Agilität ist eine Denkweise, die auf Werten und Prinzipien basiert. Auf Grundlage dieser spezifischen Werte und Prinzipien können heute Unternehmen umstrukturiert und Arbeitsmethoden entwickelt werden.

Agilität ist die besondere Fähigkeit einer Organisation (z. B. Unternehmen oder Projektteams), sich auf Veränderungen einzustellen und zielführend zu agieren.

Diese Fähigkeit ist in folgende beiden Kategorien eingeteilt:

1. die notwendige Grundhaltung und
2. die resultierende Arbeitsweise.

 (https://www.wertesysteme.de/agilität/)

Siehe hierzu auch unser Blogbeitrag: Agilität vs. agile Methoden: Vieles wird immer noch falsch verstanden – Eine Erklärung

Was ist agiles Projektmanagement?

Agiles Projektmanagement ist ein relativ junges Instrument, um schnell und flexibel auf mögliche Störungen im Projektablauf zu reagieren. In kurzen Planungszyklen (Sprints) werden Rückmeldungen und Probleme beim Erreichen von Zielen abgestimmt und die Ergebnisse der Abstimmung in die weitere Projektplanung integriert. Die intensive Zusammenarbeit und regelmäßiger Austausch in kurzen Meetings (Daily Standup) fördern den Teamgeist und wirken wertschöpfend.

Ursprünglich stammt der agile Grundgedanke aus der Softwareentwicklung. Die im Agilen Manifest festgelegten Prinzipien sind im Wesentlichen:

• Teammitglieder und deren regelmäßiger Austausch sind wichtiger als Prozesse.
• Reibungslose Abläufe sind wichtiger als eine (zu) umfassende Dokumentation.
• Integration und Zusammenarbeit mit den Kunden sind wichtiger als Verträge.
• Reaktion auf Veränderungen und Störungen ist wichtiger als strikte Pläne.

Das Wichtigste ist der tägliche Austausch. Darin liegt zugleich auch eines der Erfolgsgeheimnisse agilen Projektmanagements. Denn bei kurzen Standup-Meetings kann der Projektmanager schnell erkennen, wo es hakt, und direkt gegensteuern.

Kennzeichnend sind die Methoden Scrum und Kanban, die die einzelnen Projektphasen verkürzen.

Mehr hierzu unter: Agiles Projektmanagement – Scrum und Kanban

Normen und Standards im agilen Umfeld

In aktuellen Fassungen einiger der Standards, die man bereits für das traditionelle Projektmanagement findet, wird inzwischen auch der Versuch unternommen, agile Grundsätze einzubinden. Dies gelingt nicht immer widerspruchsfrei. Die Standardisierungsbemühungen im agilen Projektmanagement sind grundsätzlich kritisch zu betrachten, wenn abzusehen ist, dass sie dazu führen, dass

• erschwerende Hierarchien aufgebaut werden,
• nicht schnell genug auf Veränderungen reagiert wird und
• Prozesse über Teammitglieder und deren Austausch gestellt werden.

In der DIN-Reihe tauchen weder der Begriff des agilen Projektmanagements noch konkrete Vorgehensmodelle auf. Agile oder hybride Kompetenzen werden nicht oder nur am Rande geprüft. Die DIN-Reihe repräsentiert daher eher die traditionelle Sicht des Projektmanagements.

Ein wichtiges Dokument, das als Scrum-Standard bezeichnet werden kann, ist der „Scrum Guide“ von Ken Schwaber und Jeff Sutherland, der kostenlos in vielen Sprachen über die Seite www.scrumguides.org bezogen werden kann. Im „2020 Scrum Guide“ findet man die wichtigsten Begriffe, Rollen und Aufgaben erläutert (https://www.scrumguides.org/scrum-guide.html).

Zertifizierung durch die Gesellschaft für Projektmanagement

Um auch in diesem Bereich von offizieller Seite aus etwas anbieten zu können, hat in Deutschland die Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) das Zusatzzertifikat „hybrid+“ geschaffen. In diesem Zusatzzertifikat bilden agiles und hybrides Projektmanagement den Schwerpunkt.

Da die GPM eine unabhängige Prüfungsinstanz ist, werden hier keine DIN-Nummerierungen vergeben, wie in unserem vorherigen Artikel zu den Normen im traditionellen Projektmanagement dargestellt. Im Folgenden sehen Sie die im Programm zum Zertifikat „hybrid+“ aufgeführten Schwerpunkte:

Weitere Zertifizierungsanbieter

Die folgenden Anbieter haben sich unabhängig von der GPM im internationalen Raum mit agilen Methoden im Projektmanagementumfeld auseinandergesetzt und Normen und Standards entwickelt.

Scrum Alliance

Seit 2001 unterstützt die Scrum Alliance die agile Bewegung als einzige mitgliedergeführte, gemeinnützige Zertifizierungsstelle im agilen Bereich. Die Zertifizierungsstelle hat das Ziel, die agile Bewegung durch Bildung, Fürsprache, Forschung, Gemeinschaft und Verbindung zu fördern.

Von der Scrum Alliance wurden drei Zertifizierungsstufen etabliert, die stufenweise erweiterbar sind:

■ Certified Scrum Master,

■ Certified Scrum Product Owner und

■ Certified Scrum Developer.

Durch den Zertifizierungsprozess wird das Scrum-Framework vermittelt und man gewinnt ein Verständnis für Teamrollen, Ereignisse und Artefakte. Als Experte für die Werte, Prinzipien und Praktiken von Scrum schützt der ScrumMaster das Team vor internen und externen Ablenkungen.

Während der Scrum Master dem Scrum-Team hilft, gemeinsam Scrum zu lernen und zu implementieren, erstellt man als Product Owner die Produktvision, ordnet das Product Backlog und sorgt dafür, dass die bestmögliche Arbeit geleistet wird, um den Kunden zu begeistern. Certified Scrum Developer weisen durch eine Kombination aus formalem Training und einer Bewertung der technischen Fähigkeiten nach, dass sie ein funktionierendes Verständnis von Scrum und agilen Prinzipien haben. Der Certified Scrum Developer-Kurs richtet sich an Softwareentwickler (Programmierer), die Software in einer Scrum-Umgebung erstellen. Das Ziel ist es, die Teilnehmer mit den wichtigsten Werkzeugen und Techniken vertraut zu machen, die benötigt werden, um gute Software in der iterativen und inkrementellen Art und Weise zu erstellen, die Scrum erfordert. Diese Ideen sind zentral für den gesamten Bereich der agilen Softwareentwicklung.

Scrum.org

Scrum.org wurde 2009 von Ken Schwaber gegründet, einem der Autoren des Agilen Manifests, , um der Weiterentwicklung von Scrum eine organisatorische Plattform zu geben.

Scrum.org bietet mehrere Zertifizierungen an.

Zu den bereits bei der Scrum Alliance erwähnten Rollen Master, Product Owner und Developer kommen nun noch drei hinzu:

• Professional Scrum with Kanban,
• Professional Agile Leadership und
• Scaled Professional Scrum.

Scrum ist ein Rahmenwerk, in dem man Praktiken hinzufügt, die für das Scrum-Team oder die Organisation sinnvoll sind, um den Gesamtprozess aufzubauen und zu definieren. Kanban kann verwendet werden, um diesen Gesamtprozess zu erweitern und die Arbeitsweise des Scrum-Teams zu verbessern. Dafür wurde das Zertifikat Scrum with Kanban entwickelt.

Agile Leadership ist eine Zertifizierung für Führungskräfte, die verstehen wollen, dass Agilität einen Mehrwert für das Unternehmen darstellt und warum das Verständnis, die Förderung und die Unterstützung von agilen Praktiken durch Führungskräfte essentiell sind, damit eine Organisation agiler wird.

Das Zertifikat Scaled Professional Scrum lehrt das Verständnis, wie skalierte Software- und Produktentwicklung mit Nexus handhabbar sind. Außerdem werden die entsprechenden agilen Praktiken und Skalierungsgrundlagen vermittelt, die auf mehrere zusammenarbeitende Scrum-Teams anwendbar sind,.

Nexus baut auf Scrum auf. Es erweitert das Scrum-Framework nur dort minimal, wo es absolut notwendig ist, um es mehreren Teams zu ermöglichen, von einem einzigen Product Backlog aus zu arbeiten. Ein Nexus ist eine Gruppe von etwa drei bis neun Scrum-Teams, die zusammenarbeiten, um ein einziges Produkt zu liefern; er ist eine Verbindung zwischen Menschen und Dingen.

Axelos

Praxisberichte zeigen, dass sich die Standards von PRINCE2 gut mit agilen Vorgehensmodellen wie beispielsweise Scrum kombinieren lassen. Axelos bietet mittlerweile eine Zertifizierung PRINCE2 Agile Examination an. Diese setzt eine erfolgreiche PRINCE2 Foundation und PRINCE2 Practitioner Examination voraus. Die agile Ergänzung versetzt Absolventen in die Lage, PRINCE2 in agilen Umgebungen wie Scrum und Kanban einzusetzen.

Die Zertifizierung PRINCE2 Agile Practitioner wurde als Reaktion auf die Nachfrage der Anwender entwickelt und lehrt Sie, Struktur, Governance und Kontrolle mit agilen Methoden, Techniken und Ansätzen zu verbinden. Diese Zertifizierung richtet sich an Fachleute, die in einer Projektumgebung arbeiten, einschließlich Mitarbeiter in Schlüsselpositionen, die mit der Integration des Projektmanagements in die Produktlieferung befasst sind. Ein Verständnis der agilen Konzepte, die in PRINCE2 Agile detailliert beschrieben sind, wird auch für diejenigen von Vorteil sein, die Governance-Verantwortung für Projekte mit agilen Lieferansätzen haben, sowie für diejenigen, die mit Programm- und Projektunterstützungsfunktionen befasst sind.

Project Management Institute

Das Project Management Institute (PMI), bisher eher für seine Zertifizierung Project Management Professional bekannt, bietet seit geraumer Zeit die Zertifizierung PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)  an.

Der PMI-ACP wurde entwickelt, um Projektmanagement-Praktikern dabei zu helfen, die Herausforderungen global verteilter Teams, sich ändernder Anforderungen und der Notwendigkeit schneller Reaktionen zu meistern.

Die Zertifizierung richtet sich an Personen, die Erfahrung in der Führung oder Mitarbeit in agilen Projektteams haben und über Kenntnisse einer Vielzahl von agilen Ansätzen verfügen.

Das Project Management Institute (PMI), bisher eher für seine Zertifizierung Project Management Professional bekannt, bietet seit geraumer Zeit die Zertifizierung PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)  an.

Fazit

Während im traditionellen Projektmanagement eine Vielzahl an ISO- und DIN-Normen vorliegen, befindet sich das agile Projektmanagement hier noch in der Entwicklungsphase. Diese Phase wird vor allem durch mehrere Anbieter bestimmt, die sich weniger auf eine einheitliche Norm, sondern über Zertifizierungen auf die Aus- und Weiterbildung ihrer Kunden spezialisieren.

Gleichzeitig muss betont werden, dass es eine Richtlinie gibt: Die Scrum Guidelines. Mit den Guidelines werden zwar Handlungsmöglichkeiten vorgegeben, ohne jedoch zu rigoros den Handlungsspielraum einzuschränken.

Vielleicht liegt ist es gerade im Wesen agiler Mentalitäten und Methoden, dass eine Standardisierung ihrem enormen Spielraum nur abträglich wäre. Fakt ist jedoch, dass die Unternehmensstrukturen in den letzten Jahren einem zunehmenden Trend der Agilisierung folgen. Warum dies auch problematisch sein kann, darüber haben wir mit Falk Janotta gesprochen und hier in einem „agilen Sprint“ mal kurz beleuchtet.

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Der Beitrag Normen und Standards im agilen Umfeld erschien zuerst auf Projektassistenz-Blog.

#intelliExperts sprintet agil
durch eine kritische Betrachtung der Anwendung agiler Methoden.

1.Umfeld | 2.
Mentalität | 3. Messbarkeit | 4. Hierarchie | 5. Team | 6. Werte | 7. Kompetenz
| Zusammenfassung.

1. UMFELD

Agiles Projektmanagement hat seinen Ursprung in der IT. Das ist nichts Neues, eher altbekannt für alle mit Projektmanagement-Hintergrund. Die Methode wurde dementsprechend für Softwareentwicklungsprojekte entwickelt. Will man die agile Methode auf andere Gebiete anwenden, können Probleme entstehen. So stellt sich die Frage, ob agile Methoden im HR-Bereich sinnvoll umsetzbar sind. Es können im Personalbereich keine Sprints organisiert werden. Außerdem ist der Begriff der „Agilität“ nicht richtig mit der stetigen Personenarbeit im HR in Einklang zu bringen. Es bleibt weiterhin die Frage, in welchen Feldern agile Methoden sinnvoll angewandt werden können.

2. MENTALITÄT

Ein wichtiger Aspekt ist, dass Agilität eine Denkweise, eine Mentalität, und nicht wie oft behauptet, ein reines Werkzeug ist. Von den Mitarbeitern wird jedoch häufig erwartet, dass sie von heute auf morgen agile Methoden anwenden (können). So einfach ist es aber nicht. Es bedarf zum einen einer gründlichen Ausbildung in agilen Methoden und zum anderen der Änderung der Denk- und Arbeitsweise. Letztere muss auch vom Management verinnerlicht und vorgelebt werden. Häufig scheitert es bereits an diesen Voraussetzungen. Es geht um das Managen von Veränderungen, die immer schneller umgesetzt werden sollen, wer auch immer das fordert. Siehe hierzu unseren Artikel zum Change-Management und der oftmals auftretenden Schwierigkeiten bei der Implementierung von Veränderung. Diese Mentalität muss antrainiert werden.

3. MESSBARKEIT

Unternehmen sind immer bestrebt
und gezwungen, die Ergebnisse und Folgen der unternehmerischen Tätigkeit zu
messen. Die agile Methode ist jedoch in ihrem Kern ein Experiment; ein Experiment,
auf das man sich einlassen muss, wenn man es anwenden will.

Dass das nicht jedem gefällt und
nicht immer funktioniert, wird spätestens dann deutlich, wenn Außenstehende
Ergebnisse sehen wollen. In der Softwareentwicklung beispielsweise sind die
Ergebnisse von Sprints selten abgeschlossene Ergebnisse, die sich klar
kommunizieren lassen. Der Backlog beschreibt die momentan noch offenen
Aufgaben, die einem Externen keinerlei Orientierung über den Stand der Arbeit
erlauben.

Im agilen Ansatz sind Ziele und
Inhalte nicht vollständig planbar. Ein vorherrschendes Missverständnis ist
aber, dass in agilen Projekten überhaupt nicht geplant wird. Projekte werden stattdessen
als kontinuierlicher Lern- und Entwicklungsprozess betrachtet und angegangen.

Es ist daher empfehlenswert, auch in agilen Projekten Zeit und Budget festzulegen, um Projekt und Ergebnisse messbar zu machen. Experimente sind mit Unvorhersehbarkeiten verbunden. Diese Unvorhersehbarkeit steht der Messbarkeit aller Prozesse im Weg. Daher ist Agilität nicht für alle Bereiche geeignet. Wird im Unternehmen eine Kultur der Messbarkeit gelebt, können Schwierigkeiten bei Kreativräumen auftauchen. Geplant wird zwar trotzdem, die Parameter sind jedoch andere. Zur Ressourcenplanung im Agilen haben wir bereits an anderer Stelle geschrieben.

4. HIERARCHIE

Die Führung in Unternehmen und Organisationen funktioniert top-down, von oben nach unten in der Hierarchie. Auch bei agilen Methoden gibt es eine spezifische Form der Hierarchie, die sich beispielsweise in der Rolle des Scrum Masters zeigt. Scrum ist eine populäre agile Methode. Zwei sehr wichtige Rollen sind der Product Owner und der Scrum Master. Der Product Owner bestimmt die Inhalte der jeweiligen Sprints, wie mit den Sprintergebnissen umgegangen wird und wie der Backlog abgearbeitet werden soll. Der Scrum Master ist ein Dienstleister, der Schwierigkeiten von seinem Team fernhält. Gleichzeitigt obliegt ihm die Verantwortung für die reibungslose Zusammenarbeit aller Teammitglieder. Unterstützend kann auch ein PMO eingesetzt werden.

Es wurde hier schon der Begriff der Rolle erwähnt. Agilität basiert auf Rollenkonzepten. Es gibt keine Positionsmacht in agilen Methoden, die sich aus der Funktion der Rolle speist. Die Rollen sind netzförmig arrangiert. In der Mitte dieses Netzes liegt das Ziel eines jeden Sprints: der Launch bzw. das (Zwischen-)Ergebnis. Wird die agile Methode in traditionellen, hierarchie-lastigen Organisationen eingeführt, ohne dass sie den veränderten Anforderungen angepasst wird, wird es zwangsläufig Probleme geben.

5. TEAM

Ein wesentliches Element der
agilen Methode sind sogenannte selbst-organisierte Teams. Jeder im Team
übernimmt eine Rolle und erfüllt sie eigenverantwortlich. Nur muss man sich dabei
fragen, ob Teamarbeit wirklich für jede Aufgabe und jeden Menschen geeignet ist.
Es gibt Menschen, die sich in diesem Arbeitsumfeld nicht wohl fühlen und
deshalb auch nicht die Leistung bringen, zu der sie imstande sind.

Der Erfolg der agilen Methode beruht unter anderem auch darauf, dass interdisziplinäre Teams gebildet werden, in denen die benötigten Fachkompetenzen, Erfahrungen und Persönlichkeiten vertreten sind. Das bedeutet, dass das Management nicht nur das richtige Umfeld schaffen muss, sondern auch dafür sorgen muss, dass die Teammitglieder von ihrer Persönlichkeit her auch zu der Aufgabe und der Rolle passen (eine Methode, um das herauszufinden, ist beispielsweise das Harrison Assessment, siehe https://my-employee.de/).

Wenn die Teams nicht diesen
Vorgaben entsprechend zusammengestellt sind, kann der Erfolg des Teams und
damit des Projektes gefährdet werden.

6. WERTE

Der Wertekonflikt. Was ist
hiermit gemeint?

Gelegentlich tritt in Projekten
die Schwierigkeit auf, Informationen als relevant für das Projekt einzustufen.
Was ist wichtig und was nicht? Der Unterschied besteht oftmals darin, dass man
als Projektmitarbeiter der Meinung ist, genügend Wissen kommuniziert zu haben.
Demgegenüber steht der Projektleiter, der einen Überblick über das Projekt hat
und einschätzen kann, ob die Informationen für den Projektverlauf wichtig oder
unwichtig sind. Teilt der Mitarbeiter aus persönlichen oder beruflichen Gründen
die Informationen dementsprechend nicht mit, kann dies dem Projekt also
schaden.

Wertekonflikte können dann
entstehen, wenn „offene Kommunikation“ auf die Hindernisse und Schwierigkeiten
beim Einzelnen trifft, der diesen Wert aus verschiedenen Gründen nicht oder
nicht ausreichend lebt.

Agile Methoden setzen immer auch eine entsprechende Mentalität voraus. Bei der Vermittlung dieser Mentalität muss deswegen Wert auf die offene Kommunikation gelegt werden. Hindernisse, wie die Angst vor dem Fragen, müssen frühzeitig entschärft werden. Wie der Prozess der Wertevermittlung im Unternehmenskontext abläuft, darüber haben wir hier geschrieben.

7. KOMPETENZ

Eines der zwölf Prinzipien im Agilen Manifest lautet:

 „In regelmäßigen Abständen reflektiert das
Team, wie es effektiver werden kann und passt sein Verhalten entsprechend an.“

Hierbei werden meist kurze Meetings von ca. 15 Minuten gehalten, in denen alles Notwendige besprochen wird. Ist die Zeit um und jemand hat etwas vergessen, darf er beim nächsten Mal die Information einbringen. So soll ein Lernprozess gewährleistet werden. Es stellt sich erstens die Frage, wie in 15-Minuten-Meetings eine intensive Kommunikation zustande kommen und Raum für Reflexion entstehen kann. Zweitens, wie wird mit hochreflektierten Mitarbeitern umgegangen, wenn diese in ihren Arbeitsalltag außerhalb des Projektes zurückkehren. Wie sehr wird die gelebte Kritikkultur aus der agilen Methode im außeragilen Umfeld akzeptiert?

Ein Unternehmen muss dafür sorgen, dass die Mitarbeiter mit diesem Wechsel der Anforderungen klarkommen. Inhaltlich Wertvolles in kurzen Meetings auszudrücken ist ein hochkomplexer und hochkognitiver Vorgang. Das muss gelernt werden. Ein weiterer Punkt: Kritik und Reflexion werden im Projekt forciert, im Unternehmensalltag aber nicht ausreichend geduldet. Hier muss das Unternehmen Wert auf eine entsprechend konsistent gelebte Kritikkultur legen.

ZUSAMMENFASSUNG

Ein genauer Blick auf das
Anwendungsgebiet ist notwendig, wenn man sich der agilen Methoden bedienen
möchte. So schreiben die beiden Diplompsychologen Dr. Rüdiger Goyk und Dr. Sven
Grote in „Führungsinstrumente aus dem Silicon Valley“:

.„Agile Führung ist kein Allheilmittel und nicht für jede Aufgabe geeignet. Agile Methoden stammen aus der Software-Entwicklung, wo mit Blick auf die Aufgabenstellung die folgenden Kriterien gegeben sind: (1) Das Problem ist komplex, (2) Lösungen sind anfangs nicht eindeutig bekannt, (3) die Produktanforderung ändern sich mit der Zeit, (4) die Arbeit lässt sich modularisieren, (5) eine enge Zusammenarbeit mit den Nutzern ist möglich und (6) kreative Teams erzielen in der Regel bessere Ergebnisse als andere Gruppen. Ähnliche Bedingungen finden sich bei Projekten zur Produktentwicklung, Marketing-Projekten, bei strategischen Projekten, Supply Chain-Aufgaben und der Ressourcenplanung. Seltener sind sie hingegen in Bereichen mit Routineaufgaben wie Instandhaltung, Einkauf, Kundenbetreuung und Buchhaltung.“

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Der Beitrag 7 Gründe, warum „Agiles Projektmanagement“ vielleicht nicht das Richtige für Ihr Projekt ist erschien zuerst auf Projektassistenz-Blog.