#intelliExperts sprintet agil durch eine kritische Betrachtung der Anwendung agiler Methoden.

1.Umfeld | 2. Mentalität | 3. Messbarkeit | 4. Hierarchie | 5. Team | 6. Werte | 7. Kompetenz | Zusammenfassung.


1. UMFELD

Agiles Projektmanagement hat seinen Ursprung in der IT. Das ist nichts Neues, eher altbekannt für alle mit Projektmanagement-Hintergrund. Die Methode wurde dementsprechend für Softwareentwicklungsprojekte entwickelt. Will man die agile Methode auf andere Gebiete anwenden, können Probleme entstehen. So stellt sich die Frage, ob agile Methoden im HR-Bereich sinnvoll umsetzbar sind. Es können im Personalbereich keine Sprints organisiert werden. Außerdem ist der Begriff der „Agilität“ nicht richtig mit der stetigen Personenarbeit im HR in Einklang zu bringen. Es bleibt weiterhin die Frage, in welchen Feldern agile Methoden sinnvoll angewandt werden können.


2. MENTALITÄT

Ein wichtiger Aspekt ist, dass Agilität eine Denkweise, eine Mentalität, und nicht wie oft behauptet, ein reines Werkzeug ist. Von den Mitarbeitern wird jedoch häufig erwartet, dass sie von heute auf morgen agile Methoden anwenden (können). So einfach ist es aber nicht. Es bedarf zum einen einer gründlichen Ausbildung in agilen Methoden und zum anderen der Änderung der Denk- und Arbeitsweise. Letztere muss auch vom Management verinnerlicht und vorgelebt werden. Häufig scheitert es bereits an diesen Voraussetzungen. Es geht um das Managen von Veränderungen, die immer schneller umgesetzt werden sollen, wer auch immer das fordert. Siehe hierzu unseren Artikel zum Change-Management und der oftmals auftretenden Schwierigkeiten bei der Implementierung von Veränderung. Diese Mentalität muss antrainiert werden.


3. MESSBARKEIT

Unternehmen sind immer bestrebt und gezwungen, die Ergebnisse und Folgen der unternehmerischen Tätigkeit zu messen. Die agile Methode ist jedoch in ihrem Kern ein Experiment; ein Experiment, auf das man sich einlassen muss, wenn man es anwenden will.

Dass das nicht jedem gefällt und nicht immer funktioniert, wird spätestens dann deutlich, wenn Außenstehende Ergebnisse sehen wollen. In der Softwareentwicklung beispielsweise sind die Ergebnisse von Sprints selten abgeschlossene Ergebnisse, die sich klar kommunizieren lassen. Der Backlog beschreibt die momentan noch offenen Aufgaben, die einem Externen keinerlei Orientierung über den Stand der Arbeit erlauben.

Im agilen Ansatz sind Ziele und Inhalte nicht vollständig planbar. Ein vorherrschendes Missverständnis ist aber, dass in agilen Projekten überhaupt nicht geplant wird. Projekte werden stattdessen als kontinuierlicher Lern- und Entwicklungsprozess betrachtet und angegangen.

Es ist daher empfehlenswert, auch in agilen Projekten Zeit und Budget festzulegen, um Projekt und Ergebnisse messbar zu machen. Experimente sind mit Unvorhersehbarkeiten verbunden. Diese Unvorhersehbarkeit steht der Messbarkeit aller Prozesse im Weg. Daher ist Agilität nicht für alle Bereiche geeignet. Wird im Unternehmen eine Kultur der Messbarkeit gelebt, können Schwierigkeiten bei Kreativräumen auftauchen. Geplant wird zwar trotzdem, die Parameter sind jedoch andere. Zur Ressourcenplanung im Agilen haben wir bereits an anderer Stelle geschrieben.


4. HIERARCHIE

Die Führung in Unternehmen und Organisationen funktioniert top-down, von oben nach unten in der Hierarchie. Auch bei agilen Methoden gibt es eine spezifische Form der Hierarchie, die sich beispielsweise in der Rolle des Scrum Masters zeigt. Scrum ist eine populäre agile Methode. Zwei sehr wichtige Rollen sind der Product Owner und der Scrum Master. Der Product Owner bestimmt die Inhalte der jeweiligen Sprints, wie mit den Sprintergebnissen umgegangen wird und wie der Backlog abgearbeitet werden soll. Der Scrum Master ist ein Dienstleister, der Schwierigkeiten von seinem Team fernhält. Gleichzeitigt obliegt ihm die Verantwortung für die reibungslose Zusammenarbeit aller Teammitglieder. Unterstützend kann auch ein PMO eingesetzt werden.

Es wurde hier schon der Begriff der Rolle erwähnt. Agilität basiert auf Rollenkonzepten. Es gibt keine Positionsmacht in agilen Methoden, die sich aus der Funktion der Rolle speist. Die Rollen sind netzförmig arrangiert. In der Mitte dieses Netzes liegt das Ziel eines jeden Sprints: der Launch bzw. das (Zwischen-)Ergebnis. Wird die agile Methode in traditionellen, hierarchie-lastigen Organisationen eingeführt, ohne dass sie den veränderten Anforderungen angepasst wird, wird es zwangsläufig Probleme geben.


5. TEAM

Ein wesentliches Element der agilen Methode sind sogenannte selbst-organisierte Teams. Jeder im Team übernimmt eine Rolle und erfüllt sie eigenverantwortlich. Nur muss man sich dabei fragen, ob Teamarbeit wirklich für jede Aufgabe und jeden Menschen geeignet ist. Es gibt Menschen, die sich in diesem Arbeitsumfeld nicht wohl fühlen und deshalb auch nicht die Leistung bringen, zu der sie imstande sind.

Der Erfolg der agilen Methode beruht unter anderem auch darauf, dass interdisziplinäre Teams gebildet werden, in denen die benötigten Fachkompetenzen, Erfahrungen und Persönlichkeiten vertreten sind. Das bedeutet, dass das Management nicht nur das richtige Umfeld schaffen muss, sondern auch dafür sorgen muss, dass die Teammitglieder von ihrer Persönlichkeit her auch zu der Aufgabe und der Rolle passen (eine Methode, um das herauszufinden, ist beispielsweise das Harrison Assessment, siehe https://my-employee.de/).

Wenn die Teams nicht diesen Vorgaben entsprechend zusammengestellt sind, kann der Erfolg des Teams und damit des Projektes gefährdet werden.

ID 92978915 © Psychoshadowmaker | Dreamstime.com

6. WERTE

Der Wertekonflikt. Was ist hiermit gemeint?

Gelegentlich tritt in Projekten die Schwierigkeit auf, Informationen als relevant für das Projekt einzustufen. Was ist wichtig und was nicht? Der Unterschied besteht oftmals darin, dass man als Projektmitarbeiter der Meinung ist, genügend Wissen kommuniziert zu haben. Demgegenüber steht der Projektleiter, der einen Überblick über das Projekt hat und einschätzen kann, ob die Informationen für den Projektverlauf wichtig oder unwichtig sind. Teilt der Mitarbeiter aus persönlichen oder beruflichen Gründen die Informationen dementsprechend nicht mit, kann dies dem Projekt also schaden.

Wertekonflikte können dann entstehen, wenn „offene Kommunikation“ auf die Hindernisse und Schwierigkeiten beim Einzelnen trifft, der diesen Wert aus verschiedenen Gründen nicht oder nicht ausreichend lebt.

Agile Methoden setzen immer auch eine entsprechende Mentalität voraus. Bei der Vermittlung dieser Mentalität muss deswegen Wert auf die offene Kommunikation gelegt werden. Hindernisse, wie die Angst vor dem Fragen, müssen frühzeitig entschärft werden. Wie der Prozess der Wertevermittlung im Unternehmenskontext abläuft, darüber haben wir hier geschrieben.


7. KOMPETENZ

Eines der zwölf Prinzipien im Agilen Manifest lautet:

 „In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann und passt sein Verhalten entsprechend an.“

Hierbei werden meist kurze Meetings von ca. 15 Minuten gehalten, in denen alles Notwendige besprochen wird. Ist die Zeit um und jemand hat etwas vergessen, darf er beim nächsten Mal die Information einbringen. So soll ein Lernprozess gewährleistet werden. Es stellt sich erstens die Frage, wie in 15-Minuten-Meetings eine intensive Kommunikation zustande kommen und Raum für Reflexion entstehen kann. Zweitens, wie wird mit hochreflektierten Mitarbeitern umgegangen, wenn diese in ihren Arbeitsalltag außerhalb des Projektes zurückkehren. Wie sehr wird die gelebte Kritikkultur aus der agilen Methode im außeragilen Umfeld akzeptiert?

Ein Unternehmen muss dafür sorgen, dass die Mitarbeiter mit diesem Wechsel der Anforderungen klarkommen. Inhaltlich Wertvolles in kurzen Meetings auszudrücken ist ein hochkomplexer und hochkognitiver Vorgang. Das muss gelernt werden. Ein weiterer Punkt: Kritik und Reflexion werden im Projekt forciert, im Unternehmensalltag aber nicht ausreichend geduldet. Hier muss das Unternehmen Wert auf eine entsprechend konsistent gelebte Kritikkultur legen.


ZUSAMMENFASSUNG

Ein genauer Blick auf das Anwendungsgebiet ist notwendig, wenn man sich der agilen Methoden bedienen möchte. So schreiben die beiden Diplompsychologen Dr. Rüdiger Goyk und Dr. Sven Grote in „Führungsinstrumente aus dem Silicon Valley“:

.„Agile Führung ist kein Allheilmittel und nicht für jede Aufgabe geeignet. Agile Methoden stammen aus der Software-Entwicklung, wo mit Blick auf die Aufgabenstellung die folgenden Kriterien gegeben sind: (1) Das Problem ist komplex, (2) Lösungen sind anfangs nicht eindeutig bekannt, (3) die Produktanforderung ändern sich mit der Zeit, (4) die Arbeit lässt sich modularisieren, (5) eine enge Zusammenarbeit mit den Nutzern ist möglich und (6) kreative Teams erzielen in der Regel bessere Ergebnisse als andere Gruppen. Ähnliche Bedingungen finden sich bei Projekten zur Produktentwicklung, Marketing-Projekten, bei strategischen Projekten, Supply Chain-Aufgaben und der Ressourcenplanung. Seltener sind sie hingegen in Bereichen mit Routineaufgaben wie Instandhaltung, Einkauf, Kundenbetreuung und Buchhaltung.“



Sie haben Fragen, Anmerkungen oder Unklarheiten? Dann schreiben Sie uns einen Kommentar und wir melden uns bei Ihnen. Wir bedanken uns für Ihr Interesse!


Kennen Sie schon unsere Website www.intelliexperts.de