Wir managen unzählige Projekte in unserem Leben.

Die meisten davon erledigen wir in unseren eigenen vier Wänden. Die Heimwerker unter Ihnen wissen, wovon ich spreche: irgendwas will immer verbessert, ausgetauscht oder repariert werden. Angetrieben von unzähligen guten Vorsätzen, wird dann der kaputte Fernseher aus dem Keller gekramt, das alte Fahrrad einer Generalüberholung unterzogen oder neuer Arbeitsspeicher in den Computer verbaut. Einiges davon verläuft zufriedenstellend, manches unglaublich frustrierend. Gründe für gescheiterte Projekte gibt es viele…

Doch jeder, der schon einmal über abgenutzte Schrauben, zerschnittenes Isolierband oder schiefe Regale geflucht hat, wird bestätigen: ohne passendes Werkzeug ist jedes Projekt von Anfang an zum Scheitern verurteilt.

Warum dieser kleine Ausflug in die Freuden und Tücken des Heimwerkerdaseins? Ganz einfach: was im Kleinen gilt, ist im Großen erst recht von Bedeutung: Die professionellen Projektmanager unter uns können ein Lied davon singen, wie es ist, Projekte ohne die richtigen Tools zu managen.

Glücklicherweise ist dies eher die Ausnahme als die Regel. Es gibt unzählige clevere Tools, die das professionelle Projektleben angenehmer gestalten. Es gibt sogar so viele davon, dass man ziemlich schnell den Überblick verlieren kann. Damit es Ihnen nicht so geht, haben wir uns verschiedene Projektmanagement-Tools für das Jahr 2017 angesehen und auf ihre jeweiligen Vorteile und Stärken untersucht.

Als ein Fachblog mit den Schwerpunkten Projektassistenz und Project Management Office haben wir bei den untersuchten Tools natürlich einen speziellen Fokus gewählt. Im folgenden Beitrag stellen wir also spannende Lösungen aus allen Bereichen des professionellen Projektmanagements vor und gehen insbesondere auf ihren Mehrwert für PMO und Projektassistenz ein. Der Schwerpunkt dabei:

Welche smarten Projektmanagement-Lösungen gibt es und wie können sie als PMO-Tools genutzt werden?

Smarte PMO-Tools

Inloox

Das Münchner Unternehmen InLoox setzt nach eigenen Angaben vor allem auf „Projektmanagement-Lösungen, die Geschäftsprozesse vereinfachen und beschleunigen“. Das Produktportfolio besteht derzeit aus den beiden Produktlinien InLoox PM (zur Installation im eigenen Netzwerk) und aus InLoox now! – der Projektsoftware als SaaS-Lösung.

Das zentrale Alleinstellungsmerkmal von Inloox ist InLoox für Outlook, eine intuitive, vollständig in Microsoft Outlook integrierte Projektmanagement-Software. Der Mail-Client Microsoft Outlook von Microsoft dürfte den meisten von Ihnen bekannt sein. Mithilfe dieser Integration können Nutzer also in einer vertrauten Umgebung Projekte planen und steuern. Dabei ist InLoox nicht nur ein klassisches Add-in, sondern eine eigenständige und voll funktionsfähige Projektsoftware. Outlook und InLoox bilden somit eine zentrale Plattform für alle Daten, Aufgaben, Termine, Dokumente, Pläne etc. Zudem besteht die Möglichkeit über die Online-Projektsoftware InLoox Web App auf Projektdaten zuzugreifen.

Projektmanagement in Outlook dank Inloox

Inloox für das Project Management Office:

Für PMOs bietet InLoox ein komfortables und flexibles Projektcockpit an, das Kennzahlen und Entwicklungen übersichtlich aufbereitet. Mit Hilfe von Funktionen, wie z.B. den Dashboards, der Projektliste und der Aufgabenliste, können sich PMOs einen projektübergreifenden Überblick über alle aktuellen und geplanten Projekte und Projektaufgaben schaffen. So können alle Projekte effektiv gesteuert und die Ressourcen optimal eingesetzt werden.

Die Inloox-Software gibt’s hier

Scopevisio

Scopevisio ist eine offene digitale Transformationsplattform mit integrierter Cloud-Unternehmenssoftware. Diese ermöglicht es Unternehmen, ihre Geschäftsprozesse unabhängig von Standorten und Endgeräten ganzheitlich und durchgängig abzubilden. Scopevisio als offenes System erlaubt medienbruchfreien Datenaustausch mit Drittanwendungen und deren Integration, etwa mit DATEV, Microsoft oder Creditreform. Außerdem können damit Projekte geplant, gesteuert, verwaltet und überwacht werden. Die integrierte Zeit- und Leistungserfassung sorgt für Übersicht und ermöglicht effiziente Ressourcenplanung. Projektleiter sehen auf einen Blick alle wesentlichen Projektinformationen. Benutzerdefinierte Rechte ermöglichen zudem die Einbindung externer Projektmitarbeiter. Projektspezifische Dokumente, Dateien und Nachrichten werden dabei vordefinierten Nutzern zugänglich gemacht.

Das Rechnungs-Dashboard von Scopevisio

Scopevisio fürs PMO

Die Scopevisio-Software bietet insbesondere für international aktive PMOs einiges an Komfort: der angestrebte barrierefreie Transfer der Daten ermöglicht einfachen Informationsaustausch und unkomplizierte Integration ebendieser Informationen. In vielen Projekten sind PMOs außerdem die zentralen Ansprechpartner für externe Dienstleister und Projektmitarbeiter. Die mögliche benutzerdefinierte Zuweisung von Rechten ermöglicht hier eine unkomplizierte und effiziente Zusammenarbeit.

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Wrike

Wrike ist einer der Klassiker unter den Projektmanagement-Tools. Als Software-as-a-Service (SaaS) basierte Projektmanagement- und Collaboration-Lösung lassen sich über Wrike sowohl Projekte für Kunden, als auch interne Projekte für Unternehmensorganisation, wie HR-Management, Reisekosten oder Team-Events, abwickeln. Einzelne Projekte lassen sich wiederum in Aufgaben unterteilen und terminieren sowie Verantwortlichkeiten teamintern oder -extern zuweisen. Insgesamt 35 Anwendungen lassen sich in Wrike integrieren (z.B. Salesforce, Office 365 oder Gmail). Eine anschauliche Vorstellung sowie Tutorials und Webinare finden sich übrigens im hauseigenen Youtube-Channel.

Projektmanagement mit Wrike

Wrike für das PMO:

Viele Projektmanagementprogramme werden zwar als PMO-Tools genutzt. Mitarbeiter anderer Abteilungen sehen darin jedoch meist vor allem zusätzlichen Aufwand. Das führt dazu, dass die Software nur von den PMO-Mitarbeitern gepflegt wird, die wiederum die Informationen „analog“ bei den Kollegen einsammeln. Wrike bietet hingegen eine intuitive Bedienung, die sich leicht für die verschiedenen Abteilungen anpassen lässt. Durch die integrierte Echtzeit-Kommunikation wird außerdem doppelte Arbeit vermieden und Struktur in den Arbeitsalltag gebracht. Zusätzlich lassen sich hierdurch Verantwortlichkeiten klar regeln und Zeit sparen. Ein echter Gewinn für jedes Project Management Office!

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Can Do

Can Do ist eine professionelle Projekt- und Portfoliomanagement-Software mit dem Schwerpunkt Ressourcen- und Skill-Management. Die einzelnen Anwendungen von Can Do Cases decken die gesamte Sphäre von Projekt- und Portfoliomanagement ab – vom strategischen Portfoliomanagement bis zur operativen Projektplanung und -steuerung. Zahlreiche Monitoring- und Auswertungsfunktionen verschaffen dem Anwender den notwendigen Überblick. Das integrierte Skill- und Ressourcenmanagement sorgt für einen verbesserten Personaleinsatz, der auch die Linienorganisation berücksichtigt.

Portfolioübersicht von Can Do Projects

Can Do für das PMO:

Can Do bietet ein übergreifendes Ressourcenmanagement, das einen optimierten Personaleinsatz ermöglicht und die Abstimmung zwischen Projekt und Linie erleichtert. Nicht selten muss das PMO als Schnittstelle der Projekte eines Unternehmens auch direkt an das Linienmanagement des Unternehmens berichten. PMO-Tools, die diese Aufgabe übersichtlicher gestalten und somit deutlich erleichtern, sind hier also immer gerne gesehen. Zudem bietet das Tool Echtzeit-Reporting und Portfoliomanagement mit Machbarkeitsanalysen. Vor allem strategisch orientierte PMOs werden hier auf ihre Kosten kommen.

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Stackfield

Die Stackfield GmbH bietet die gleichnamige SaaS-Lösung für cloudbasierte Kommunikation und Zusammenarbeit an. Neben vielfältigen Einsatzmöglichkeiten und Usability liegt der Schwerpunkt hier vor allem auf der Sicherheit der Kundendaten. Aus diesem Grund werden ausschließlich in Deutschland betriebene Server genutzt und eine clientseitige Verschlüsselung zur Verfügung gestellt.

Stackfield bietet als cloudbasierte Software viele Funktionen, die die tägliche Zusammenarbeit im Team einfacher gestalten: Angefangen bei der Organisationsstruktur, welche eine schnelle Verwaltung der Mitglieder und der Compliance-Richtlinien ermöglicht, bis hin zu der Projektverwaltung in den Arbeitsbereichen ist alles auf die Teamarbeit ausgerichtet. Der integrierte Gruppen-Chat innerhalb der projektspezifischen Räume dient als schlanker Kommunikationskanal, während die praktische Kommentarfunktion für Orientierung sorgt. Das zentrale Dashboard bietet zudem einen guten Überblick über Aufgaben und Verantwortlichkeiten.

Stackfield fürs Project Management Office:

Die integrierte Chat-Funktion sowie die Möglichkeit, abgelegte Elemente zu kommentieren sorgen für eine bessere Vernetzung des Projektteams. PMO-Tools, die die Kommunikation erleichtern, ersparen dem Project Management Office so einige Laufwege und räumen Unklarheiten beim Projektfortschritt spielend leicht aus dem Weg.

Die Stackfield-Software gibt’s hier

weclapp

Auch weclapp bietet ein umfassendes webbasiertes Projektmanagement-Modul, das einfache Bedienung und großen Leistungsumfang miteinander verbinden will. Mit dieser Rechnungssoftware lassen sich Aufgaben managen, Zeiten erfassen und abrechnen, gemeinsam Dokumente teilen und bearbeiten sowie Ressourcen planen. Weclapp richtet sich vor allem an Agenturen, die auf Projektbasis arbeiten, weswegen großer Wert auf eine transparente Darstellung des Projektfortschritts gelegt wird. Ein weiteres relevantes Feature ist die integrierte Zeiterfassung, die zu transparenten Rechnungen für Kunden beiträgt.

Das Dashboard von weclapp

weclapp fürs PMO

Soll im Unternehmen ein Project Management Office besetzt werden, ist es nicht unüblich, Experten von externen Dienstleistern zu beauftragen. Die primär als Buchhaltungssoftware konzipierte Software weclapp bietet vor allem für solche externen PMO-Anbieter einige nützliche Features: Das Dashboard bietet etwa einen hervorragenden Überblick über die verschiedenen Kundenprojekte, was Vergleichbarkeit sowie projekt- und kundenübergreifende Effizienzoptimierung ermöglicht.

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A-Plan

Die A-Plan-Software von Braintool bietet eine wirklich umfangreiche Projekt- und Ressourcenverwaltung inklusive Kostenplanung und Soll-Ist-Vergleich. Hierfür wird dem Anwender zunächst ein einfacher Zugriff auf alle Projekte und Ressourcen in einer Datenbank geboten. Den Projekten können einzeln Ressourcen zugewiesen werden.
Braintool versteht seine Projektmanagement-Software insbesondere als Alternative für kleinere bis mittelgroße Projekte, für die herkömmliche Projektmanagement-Tools häufig zu komplex sind. Zudem bietet A-Plan jedoch auch Multi-User- und Multi-Projekt-Bearbeitungsmöglichkeiten. Auch eine gleichzeitige gemeinsame Bearbeitung von Dokumenten ist möglich. A-Plan ist kompatibel mit MS-Project, was vielen Nutzern den Um- bzw. Einstieg deutlich erleichtern dürfte.

Ein kostenloses Lernprogramm des Herstellers und eine monatliche, kostenlose Online-Präsentation tragen zusätzlich zu einem möglichst anwenderfreundlichen Erlebnis bei.

Projektmanagement mit A-Plan

A-Plan als PMO-Tool

Durch seine übersichtliche Struktur und angenehme Usability ist A-Plan eines der einsteigerfreundlichsten PMO-Tools. Das Programm verfügt zwar über alle wesentlichen Funktionen eines Projektmanagement-Programmes, verzichtet aber bewusst auf tiefergehende Features wie zum Beispiel die automatische Optimierung von Prozessabläufen oder des Ressourceneinsatzes. Die passende Zielgruppe sind hier also vor allem mittelständische Unternehmen, die bereits über ein etabliertes PMO verfügen oder den Plan haben, ein solches einzuführen.

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Fazit: PMO-Tools für jeden Zweck

Wir hoffen, dass wir Ihnen einige spannende Programme vorstellen konnten, die auch Ihren individuellen Anforderungen entsprechen. Natürlich erhebt diese Auflistung keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Stattdessen war es unser Ziel, Ihnen eine Palette an verschiedenen Möglichkeiten aufzuzeigen.

Die hier vorgestellten Software-Lösungen fürs Projektmanagement eignen sich natürlich nicht nur als PMO-Tools, auch andere Abteilungen können sie effektiv nutzen. Wie es im Projektmanagement so oft ist, gibt es auch hier keine Universallösung: jedes Unternehmen und jedes Projekt erfordert eine eigene Herangehensweise und mitunter auch unterschiedliche Werkzeuge.

Kennen Sie noch weitere nützliche PMO-Tools? Dann lassen Sie es uns in den Kommentaren wissen!

Der Beitrag Project Management Office: 7 großartige PMO-Tools für 2017 erschien zuerst auf Projektassistenz-Blog.

Die Einführung vieler PMOs scheitert daran, dass ihr Mehrwert für das Unternehmen nicht wahrgenommen wird. Dieser Beitrag informiert Sie über mögliche Kennzahlen (KPIs), mit denen Sie die Leistung Ihres Project Management Office effizient messen und bewerten können.

Die Spannung ist körperlich spürbar.

Hundertausende Menschen halten andächtig den Atem an. Das einzige was sie wahrnehmen sind die acht durchtrainierten Athleten im Zentrum des Stadions. Diese wiederum scheinen wie in Trance. Sie konzentrieren sich einzig und allein auf ihren Körper und auf die Aufgabe, die vor ihnen liegt. Aus einem Lautsprecher ertönt ein Befehl: „Set“.  Die Sportler gehen in Stellung, dann ein Schuss. Sie katapultieren ihre Körper nach vorne und sprinten los. Knapp 10 Sekunden später ist alles vorbei. Das Stadion explodiert in ohrenbetäubenden Jubel. Weltrekord.

Die Aufmerksamkeit liegt nun nicht mehr bei den Athleten, sondern auf einer schlichten Anzeigetafel. Acht Hochleistungssportler haben soeben fast menschenunmögliches vollbracht. Doch plötzlich interessiert sich alle Welt nur noch für eine schlichte Zahl auf einer Tafel. Nur noch die Kennzahl des Erfolgs ist von Bedeutung.

Ohne diese Kennzahl gäbe es keinen Erfolg. Oder zumindest wäre er nichts wert. Ohne diese Kennzahl wäre nichts passiert außer, dass einige Menschen mehr oder weniger schnell gerannt wären. Ohne diese Kennzahl hätten wir keinen Vergleichswert. Vielleicht war ein anderer Mensch ja schon einmal schneller. Oder vielleicht hat der gleiche Sportler im Jahr davor eine bessere Leistung erbracht. Was bringt es also, einen Wettkampf anzuschauen, wenn wir den sportlichen Wert nicht bemessen können?

Ohne Vergleich gibt es keinen Erfolg. Ohne Vergleich gibt es keinen Mehrwert. Das gilt nicht nur im Hochleistungssport, sondern überall wo Wert bemessen werden muss. Sie wissen natürlich längst worauf ich hinauswill: Selbstverständlich gilt dies auch für das Project Management Office.

Warum Sie den Erfolg Ihres PMO messen sollten

Die Einführung eines PMO ist ein komplexer und langwieriger Prozess. Dieser scheitert nur allzu häufig an Widerständen aus der Belegschaft. Ein besonders weit verbreitetes Argument gegen das Project Management Office ist, dass es keinen signifikanten Mehrwert, sondern lediglich zusätzliche Bürokratie schaffen würde.

Dieser Vorwurf wird früher oder später den meisten PMOs begegnen. Smarte PMOs sollten also so früh wie möglich Kennzahlen (KPIs) entwickeln, an denen sich ihr Erfolg messen lässt.

Definition: KPIs fürs PMO

KPI steht für Key Performance Indicator. Dieser Begriff bezeichnet laut Wikipedia Leistungskennzahlen „anhand derer der Fortschritt oder der Erfüllungsgrad hinsichtlich wichtiger Zielsetzungen oder kritischer Erfolgsfaktoren innerhalb einer Organisation gemessen und/oder ermittelt werden kann“.

Unternehmen können diese Kennzahlen nutzen, um den Erfolg von Teilaktivitäten zu messen. Um also seinen Mehrwert fürs Unternehmen zu demonstrieren, muss das PMO gemeinsam mit seinen Stakeholdern bestimmte KPIs vereinbaren, anhand derer sein Erfolg bemessen werden kann. Nur so kann das PMO erfolgreich sein.

Mögliche PMO KPIs

Passende Kennzahlen für die Erfolgsmessung des PMOs zu finden ist gar nicht so einfach. Im Folgenden haben wir deswegen potentielle Key Performance Indicators für Sie aufgelistet. Die einzelnen Erfolgsfaktoren haben wir zur besseren Übersicht in fünf Bereiche aufgeteilt. Genannt werden potentielle Ziele des Project Management Office und passende metrische Indikatoren.

Ein Anspruch auf Vollständigkeit besteht natürlich nicht. Und um sie in der Praxis anwenden zu können, müssen Sie sie logischerweise noch an Ihr Projektportfolio und die Anforderungen Ihres Unternehmens anpassen. Aber es ist ein Anfang und wird Ihnen einen guten Überblick darüber geben, wie Sie die Performance Ihres PMOs messen können.

• Projektmanagement
• Portfoliomanagement
• Stakeholder Management
• Strategischer Beitrag
• Return on Investment (ROI)

PMO KPIs für Projektmanagement

PMO KPIs für Portfoliomanagement

PMO KPIs für Stakeholder Management

KPIs für strategischen Beitrag des PMOs

PMO KPIs für Return on Investment (ROI)

Anwendung in der Praxis – So bringen Sie Ihr PMO zum Erfolg

Bei den oben aufgezählten Zielen und Kennzahlen handelt es sich lediglich um einige anschauliche Beispiele. Um nun den individuellen Erfolg Ihres Project Management Office messen zu können, sollten Sie die vorgeschlagenen Kennzahlen betrachten und herausfinden, welche davon auch für Sie in Frage kommen könnten.

Im nächsten Schritt sollten Sie sie mit allen in Frage kommenden Stakeholdern diskutieren. Typischerweise sind dies das Top-Management, Senior-Projektmanager und natürlich die Verantwortlichen des PMOs. Alle Beteiligten sollten sich auf relevante Indikatoren einigen. Nur so kann später intersubjektiv über Erfolg oder Misserfolg des Project Management Office geurteilt werden.

Eine solches Abkommen sollte auch beinhalten, wie oft und worüber das PMO berichten soll. Dies ist wichtig, da es Zweck und Nutzen des PMOs klärt. Nach einer Einigung über die Rahmenbedingungen sollte der Status quo dokumentiert werden. Dies dient als Baseline, damit erzielte Verbesserungen später auch greifbar gemacht werden können. Bereits dokumentierte Informationen aus vergangenen Projekten können hier bei sehr hilfreich sein.

Als nächstes sollte eine Art Dashboard erstellt werden, auf dem Erfolge festgehalten und regelmäßig kommuniziert werden können. Hier werden diejenigen Daten gesammelt, validiert und beurteilt, die benötig werden, um aussagekräftige Reports zu verfassen. Dies dient der permanenten Kontrolle der Performance – falls diese sinkt, kann sofort korrigierend gehandelt werden.

In einem letzten Schritt sollte der Erfolg des Project Management Office aktiv beworben werden. Nur wenn er regelmäßig an alle Beteiligten kommuniziert wird, kann sich das PMO langfristig etablieren. Dazu dienen beispielsweise das unternehmenseigene Intranet, ein Newsletter oder eigens verfasste Fallbeschreibungen.

Fazit

Der Jubel ist längst verklungen. Die Ränge haben sich geleert und die Masse der sportbegeisterten Fans hat sich in alle Himmelsrichtungen verstreut. Doch diesen Tag werden sie in Erinnerung behalten. Denn an diesem Tag wurden Höchstleistungen erreicht. Und diese Höchstleistungen wurden greifbar und vergleichbar gemacht. Daran kann man festhalten. Davon kann man anderen Menschen berichten…

Ich hoffe, dieser kleine Exkurs in die Welt des Hochleistungssports konnte Ihnen ein Verständnis dafür vermitteln, warum auch das Project Management Office nicht ohne Kennzahlen des Erfolgs (Key Performance Indicators) bestehen kann. Im Projektmanagement kommt es ebenso wie im Sport auf Leistung an. Und Leistung muss messbar sein, sonst können wir uns als Menschen keine Vorstellung von ihr machen. Nur etwas, das wir messen können, können wir vergleichen. Und nur etwas, das wir vergleichen können, können wir intersubjektiv bewerten.

Und wie sehen Sie das? Werden Sie die Leistung Ihres Projet Management Office in Zukunft messbar machen?

Der Beitrag Erfolgsmessung für das Project Management Office erschien zuerst auf Projektassistenz-Blog.

www.intelliExperts.de – Herzlichen Glückwunsch, Sie haben alles richtiggemacht! Sie haben den einzigen Beitrag gefunden, den Sie kennen müssen, um über alle relevanten PMO Aufgaben Bescheid zu wissen. Wir haben für Sie unsere Köpfe rauchen lassen und alle, ja wirklich alle denkbaren PMO Aufgaben für Sie zusammengetragen. Diese riesige Masse an harten Fakten und knackigen Informationen haben wir nach Aufgabenfeldern sortiert und in eine übersichtliche Liste aufgegliedert.

60 typische PMO Aufgaben

Keine Einheit ist im Projektmanagement so vielseitig einsetzbar wie das PMO. Es betreibt Multiprojektmanagement und kann Projekte unterstützen, steuern oder planen. Auch seine hierarchische Einordnung lässt sich flexibel gestalten. Ebenso flexibel sind auch die Aufgaben, die ein Project Management Office übernehmen kann. Diese haben wir zur Übersicht in fünf Gebiete aufgeteilt:

• Projektsupport
• Projektinfrastruktur
• Unterstützung von Projektteams
• Leitung der Projektmanager
• Weiterentwicklung des Unternehmens

PMO Aufgaben: Projektsupport

#1 Hilfe für schlecht laufende Projekte

Zwar sollte ein PMO nicht zu sehr in einzelne Projekte involviert werden. In Notfällen kann es jedoch einspringen, um schlecht laufende Projekte wieder zum Laufen zu bringen. Ansatzpunkte sind Scope- und Risikomanagement, Terminplanung und Verbesserung der Projektkommunikation.

#2 Assistenztätigkeiten

Insbesondere in kleinen Unternehmen wird selten zwischen externem Project Management Office und interner Projektassistenz unterschieden. In einem solchen Fall kann das PMO administrative Assistenzaufgaben übernehmen. Klassische Beispiele sind die Organisation von Projektmeetings, Organisation der Dokumentablage und Abwicklung von Materialanforderungen.

#3 Projektleitung

Je nach Kompetenz der Assistenz kann die interne Projektunterstützung über reine Assistenztätigkeiten hinausgehen. Erfahrene PMOs können das Projektmanagement auch bei der Projektleitung unterstützen. Typische Beispiele sind hier die Erstellung und Pflege von Projektplänen, die Vorbereitung und Durchführung von Lenkungsausschusssitzungen oder die Steuerung externer Dienstleister bzw. Lieferanten.

#4 Prozesse, Standards, Methoden

In großen Projekten entsteht schnell eine unüberschaubare Menge von Dokumenten wie Pläne, Berichte und Protokolle. Gibt es keine einheitlichen Standards, so wird schnell eine Vielzahl an Methoden verwendet. Das erschwert den Personal- und Wissenstransfer zwischen Projekten und macht Vergleichbarkeit unmöglich. Das PMO kann hier Einheitlichkeit schaffen.

#5 Scope-Management

Für ein effizientes Management des Projektumfangs sollten drei Aspekte beachtet werden: Der Umfang muss zu Beginn des Projekts definiert werden. Es muss einen festgelegten Ablauf geben, falls sich der Umfang im Laufe des Projekts ändert. Zudem sollte die Projektleitung auf diesen Ablauf vorbereitet sein. Die Aufgabe des Project Management Office ist, darauf zu achten, dass diese Aspekte erfüllt sind.

#6 Projektantragserstellung und Projektangebotserstellung

Je größer die Anzahl der Projekte eines Unternehmens wird, desto wichtiger ist eine geregelte Projektinitiierung. Es sollte eine einheitliche Regelung geben, wie ein Projekt beantragt wird, welche Informationen dafür zur Verfügung stehen müssen und wie diese evaluiert werden. Das PMO kann die Elemente eines Projektantrags vordefinieren, Schätzmodelle erstellen, Standardangebote entwickeln und Angebotsentwürfe gestalten.

#7 Unterstützung bei Erstellung von Projektaufträgen

Ein Projektauftrag definiert Umfang und Ziel des Projekts und erteilt der Projektleitung nach Genehmigung die nötigen Befugnisse. Das PMO kann der Projektleitung bei der Erstellung eines solchen Auftrags assistieren.

#8 Projektinitiierung und Projektstart

Am Anfang der Planungsphase ist das Projektteam meist noch nicht vollständig zugeteilt. In dieser Phase kann das PMO das Projekt übergangsweise stabilisieren. Dies kann auch bei besonders neuartigen oder komplexen Projekten hilfreich sein.

#9 Kick-off-Meetings

Die meisten Projektmitarbeiter lernen sich erst beim Kick-off-Meeting kennen. Es ist also angebracht, dafür zu sorgen, dass Teamziele und gemeinsame Vorgehensweisen abgestimmt werden. Das PMO kann sicherstellen, dass dieses Meeting kein Show-Off der Projektleitung wird.

#10 Ressourcenmanagement

Gutes Ressourcenmanagement ist das Herz eines jeden Projekts. Gibt es im Unternehmen keinen standardisierten Prozess der Ressourcenallokation, müssen Projektmanager um Ressourcen konkurrieren. Das führt zu unausgeglichener Ressourcenverteilung und zu Konflikten. Das PMO sollte für geordnetes Ressourcenmanagement sorgen.

#11 Erstellung von Projektplänen

Das PMO ist die Schnittstelle aller Projekte eines Unternehmens. Es hat also den vollen Überblick über das Projektgeschäft und sollte entsprechend der erste Ansprechpartner für die Schätzung, Erstellung und Koordination von Projektplänen sein.

#12 Kostenschätzung

Faktoren wie ROI, Ertragswert und Rückzahlungspläne sind wichtige Faktoren für die Auswahl und Priorisierung von Projekten. Die Entscheidungsträger sollten also Zugriff auf Kostenschätzungen und Vorhersagen haben. Das Project Management Office kann hier wertvolle Inputs liefern.

#13 Kostenverfolgung

Die wenigsten Unternehmen bieten ihren Projektmanagern direkten Zugriff auf Kosteninformationen des Projekts. Für die Projektleitung bedeutet dies mühselige Kleinarbeit, um den Überblick zu behalten. Das PMO kann hier helfen, indem es Datenbanken zur Verfügung stellt und Informationen von anderen Abteilungen einholt.

#14 Ermittlung von Ist-Zeiten

Um die Ist-Leistung der Projektaktivitäten mit den Schätzungen vergleichen zu können, brauchen Projektmanager Zeitaufstellungen der Projektmitarbeiter. Diese werden in den meisten Unternehmen jedoch nur gesamt erfasst. Für detailliert Informationen müssen Projektleiter also oft selbst sorgen, wobei sie nicht selten auf Widerstände der Mitarbeiter stoßen. Das PMO kann den Projektmitarbeitern entsprechende Formulare zur Verfügung stellen und dafür sorgen, dass diese auch konsequent ausgefüllt werden.

#15 Projektcontrolling

Der Zweck von Projektcontrolling ist die Messung von Erfolg und die Beobachtung von Fortschritt, um ggf. korrektive oder präventive Maßnahmen einleiten zu können. Dies gehört zu den Hauptaufgaben des Project Management Office und beinhaltet Pflege der Projektpläne, Verfolgung des Budgets und Einleitung von Veränderungen.

#16 Berichtswesen

Fortschrittsberichte für Stakeholder zu verfassen ist im Projekt eher eine der unbeliebteren Aufgaben. Hier kann das PMO einspringen und Daten und Berichte zusammenfassen. Außerdem kann es den Prozess des Reportings schon im Vorfeld vereinfachen, indem es Vorlagen zur Verfügung stellt. Das verbessert auch die Vergleichbarkeit der Projekte.

#17 Standardisierung und Durchführung von Projektreview-Meetings

In Projektreview-Meetings soll regelmäßig der Fortschritt des Projekts überprüft werden. Das PMO kann hier unterstützend wirken, indem es eine Standardagenda entwickelt, deren Einhaltung sicherstellt, für eine neutrale Durchführung der Meetings sorgt und die benötigten Teammitglieder zur Teilnahme ermutigt.

#18 Organisation von Meetings

Auch andere Meetings wie Workshops, interne Teammeetings und Steuerungssitzungen sind wichtig und können vom PMO gefördert werden. Hier kann es Termine koordinieren, Protokolle verfassen oder während der Sitzung To-do-Listen erstellen.

#19 Verwaltung der Projektdokumente

Projekte sind papierintensiv. Die Erstellung und Pflege einer adäquaten Dokumentation ist deswegen oft eine Herausforderung. Die wenigsten Projekte verfügen über einen eigenen Dokumentations- oder Konfigurationsmanager. Das PMO kann diese Funktion übernehmen.

#20 Projektmarketing

Die Durchführung einer Projektumfeldanalyse ist von großer Wichtigkeit für eine langfristige Akzeptanz der meisten Projekte. Das PMO kann das Projektmarketing durch Aufklärung und Informationsveranstaltungen unterstützen.

#21 Beschaffungswesen

In den meisten Projekten sind Beschaffungsvorgänge notwendig. Diese sind wiederum an interne oder gesetzliche Regelungen gebunden und müssen dokumentiert werden. Das PMO kann dabei helfen, dass diese Bestimmungen eingehalten werden und sicherstellen, dass der Auswahlprozess auch die geeigneten Anbieter aussucht.

#22 Qualitätsmanagement

Zu den Kernaufgaben eines PMO gehört die Implementierung einer unternehmensweiten Projektmanagementmethode. Existiert im Unternehmen keine Abteilung zur Qualitätssicherung, muss es zudem dafür sorgen, dass die Methode angewandt wird.

#23 Benchmarking

Das PMO ist dauerhaft dafür verantwortlich, Best-Practices zu ermitteln. So evaluiert es Projekte innerhalb des Unternehmens auf Basis von Schlüsselerfolgsfaktoren und vergleicht die Ergebnisse mit denen anderer Unternehmen oder Organisationen.

#24 Risikomanagement

Das Project Management Office unterstützt die Projektleitung bei der Risikoabwägung und hilft bei der Entwicklung geeigneter Gegenmaßnahmen. Größere PMOs können für so etwas eigene Risikoanalyse-Experten auswählen.

#25 Change-Management

Für PMOs sollte stetiger Wandel der Status Quo sein. Es sollte also dafür sorgen, einen unternehmensweiten Change-Management-Prozess zu etablieren. Dabei helfen kann ein Verzeichnis aller Veränderungen im Unternehmen, die Einberufung eines „Change Advisory Boards“ oder die Einführung von Standardformularen.

#26 Förderung von Problemlösungen

Im Projekt auftretende Probleme sollten frühestmöglich identifiziert und offen behandelt werden. Das Project Management Office kann dabei helfen, indem es Probleme priorisiert, eine Möglichkeit der Eskalation bietet, Trends frühzeitig erkennt und gegenarbeitet.

#27 Durchführung von Projekt-Audits

Ein Projekt-Audit soll eine unabhängige und objektive Bewertung eines Projekts liefern. Das PMO kann einen solchen Audit mehrmals im Laufe eines Projekts durchführen und so die Methoden, die Prozesse und den Fortschritt kontrollieren.

#28 Projektabschluss                                                                                                                                 

In der Projektabschlussphase sind sowohl Projektleitung als auch das Team häufig bereits mit neuen Aufgaben beschäftigt. Die sehr wichtige Ermittlung und Dokumentation der Lessons-Learned werden dabei oft übersehen. Das PMO kann hier für einen strukturierten Übergang sorgen.

PMO Aufgaben: Projektinfrastruktur

#29 Standardisierung des Software-Bereichs

Für das Projektmanagement gibt es eine schier unüberschaubare Anzahl an Software-Tools. Zur Verantwortung des Project Management Office gehört es, für eine Standardisierung der verwendeten Software zu sorgen.

#30 Identifizierung des Software-Bedarfs

Für jedes Projekt muss zunächst der Softwarebedarf erfasst werden. Die Aufgabe des PMO ist, Art und Umfang der benötigten Software zu erheben.

#31 Auswahl und Beschaffung der Software

Durch die Standardisierung der Softwareverwendung sind nicht mehr die Projektleiter, sondern ist das PMO für die Wahl der Software zuständig. Es muss also das geeignete Software-Paket recherchieren und die Beschaffung mit der Einkaufs- und IT-Abteilung koordinieren.

#32 Implementierung, Administration und Wartung der Software

PM-Tools sind häufig komplex und erfordern eine spezielle Konfiguration. Das PMO kann bei der Implementierung neuer Software mitwirken oder diese eigenverantwortlich durchführen. Auch Administration und Wartung können zu den PMO Aufgaben gehören. In den meisten Fällen wird das allerdings durch die IT erledigt.

#33 Unterstützung bei Anwendung der Software

Neue Software erfordert meist auch eine Schulung der Mitarbeiter. Die Durchführung oder Organisation der Schulungen kann zu den Kernaufgaben des PMOs gehören, falls sie nicht von der eigenen Schulungsabteilung oder der IT durchgeführt werden.

#34 Finanzierung der Software-Tools

Neue Software wird in der Regel projektübergreifend genutzt. Es kann also sinnvoll sein, die Kosten für die Anschaffung vom PMO auf mehrere Projekte verteilen zu lassen.

#35 Schnittstellen zu anderen Systemen

Bei unternehmensweiter Betrachtung von Projekten ist es wichtig, Schnittstellen zwischen der Projektmanagement-Software und anderen administrativen Systemen zu schaffen. PMOs können solche Schnittstellen unter der Federführung der IT einrichten und verwalten.

#36 Etablierung und Verwaltung eines Projektraums

Insbesondere größere Projekte können sehr von einem zentralen Planungsraum profitieren. Hier können Probleme diskutiert und Lösungen gemeinsam erarbeitet werden. Ein solcher Raum kann sowohl physisch als auch virtuell gestaltet werden. Das PMO kann solche Räume schaffen.

#37 Passende Gestaltung der Arbeitsumgebung

Unterschiedliche Projekte benötigen unterschiedliche Arbeitsräume. Zu den Aufgaben eines Project Management Offices gehört es, dafür zu sorgen, dass verfügbare Büroflächen, Einrichtungsgegenstände und Sicherheitsbestimmungen an die Bedürfnisse des Projekts angepasst sind.

#38 Passende Gestaltung der Einrichtung

Die meisten Projekte benötigen eine ähnliche allgemeine Grundausstattung. Das PMO sorgt dafür, dass Standard-Equipment wie zum Beispiel Drucker, Scanner und Erste-Hilfe-Kasten allen Projekten zur Verfügung stehen.

PMO Aufgaben: Funktionen für das Projektteam

#39 Kommunikation

Eine funktionierende Kommunikation ist einer der elementarsten Erfolgsfaktoren für jedes Projekt. Das Project Management Office kann die nötigen Rahmenbedingungen schaffen, indem es offizielle Kommunikationswege bekannt macht und informelle Kommunikation ermöglicht und fördert.

#40 Erhöhung der Personalressourcen

Treten im Projekt Ressourcenprobleme auf, so kann das PMO hierfür temporäre Arbeitskräfte zuteilen. Diese können entweder zusätzliche Manpower liefern oder mit Expertenwissen helfen.

#41 Mentoring

Weisen nicht alle Projektmitglieder die notwendigen Kompetenzen auf, kann das PMO Experten zur Verfügung stellen und Nachhilfe bieten. Diese Experten leisten solange fachliche Unterstützung bis alle Projektmitarbeiter die nötige Kompetenz erworben haben.

#42 Consulting und Coaching

Consulting und Coaching können dann notwendig sein, wenn die Projektmitarbeiter ihre Tätigkeiten zwar eigenverantwortlich erledigen, jedoch eine Qualitätssicherung ihrer Arbeit wünschen.

#43 Training

Möchte man die Kompetenzen der Mitarbeiter langfristig verbessern, so bietet sich strukturiertes Training an. Das Project Management Office spielt eine zentrale Rolle bei einer solchen Weiterbildung von Projektleitern und Teammitgliedern.

#44 Konfliktmanagement

Der Umgang mit Konflikten hat im Projektmanagement einen zentralen Stellenwert. PMOs können als Mediator fungieren und dem Projektmanagement aktiv bei der Lösungsfindung helfen.

PMO Aufgaben: Leitung der Projektmanager

#45 Einstellung von Projektmanagern

Als Schnittstelle aller Projekte eines Unternehmens definiert das PMO die Anforderungen an Projektleiter und rekrutiert entsprechende Mitarbeiter für die Festanstellung oder temporär eingesetzte Freiberufler bzw. externe Spezialisten.

#46 Zuordnung von Projektleitern zu Projekten

Entsprechend der jeweiligen Fähigkeiten kann das PMO den verschiedenen Projekten passende Projektleiter zuweisen.

#47 Mentoring für unerfahrene Projektleiter

PMOs können junge und unerfahrene Projektleiter unterstützen, indem sie ihnen Senior-Kollegen als Mentoren zuteilen.

#48 Förderung der gegenseitigen Unterstützung

Das PMO kann auch den Austausch der Projektmanager untereinander fördern. So sollte es zunächst ein Umfeld schaffen, das Projektleiter zum Austausch animiert. Außerdem können verpflichtende Meetings und Workshops eingeführt werden.

#49 Standardisierung der Projektmanagement-Positionen

Die wenigsten Unternehmen haben standardisierte Projektmanagement-Stellenbeschreibungen. Das Project Management Office kann hier Einheitlichkeit und Stringenz schaffen, indem es in Zusammenarbeit mit dem Personalbereich aufeinander abgestimmte Stellenbeschreibungen für Projektmanagement-Positionen auf jeder Stufe entwirft.

#50 Evaluierung der Projektmanager

Das Project Management Office kann Verbesserungspotentiale und notwendige Schulungsmaßnahmen erkennen, indem es die Leistung der Projektmanager am Ende jedes Projekts evaluiert.

#51 Definitionen eines Projektmanagement-Karrierepfads

PMOs können den Stellenwert des Projektmanagements innerhalb des Unternehmens festigen, indem sie in Zusammenarbeit mit dem Personalbereich klare Karrierepfade definieren. Damit schaffen sie ein Bewusstsein für die Chancen und Optionen als Projektmanager.

#52 Eskalationspfad für Probleme

Project Management Offices können Projektmanagern dabei helfen, Probleme an die richtigen Stellen im Unternehmen weiterzuleiten. Das sorgt für kürzere Wege und schnellere Lösung der Konflikte.

#53 Unterstützung für Projektmanager, die gleichzeitig Teammitglied sind

In kleinen Projekten sind Projektleiter häufig auch als Spezialist für bestimmte inhaltliche Aufgabenbereiche zuständig. Das kann dazu führen, dass Führungsaufgaben vernachlässigt werden. Das PMO kann hier unterstützend und weisend zur Seite stehen und dafür sorgen, dass Führungsaufgaben angemessen erledigt werden.

PMO Aufgaben: Weiterentwicklung des Unternehmens

#54 Wissensmanagement

Die Erarbeitung, Dokumentation, Optimierung und Verteilung von Best-Practices gehören ebenfalls zu den klassischen PMO Aufgaben. Daten aus allen Projekten müssen gesammelt, strukturiert, analysiert und weitergegeben werden, um einen effizienten Wissensaustausch im Unternehmen zu gewährleisten.

#55 Entwicklung von Ausbildungsplänen

Das Training der Projektmitglieder ist eine nachträgliche Maßnahme. Das Project Management Office kann jedoch schon viel früher eingreifen und die Ausbildungspläne der Mitarbeiter mitgestalten. So wird sichergestellt, dass alle Mitarbeiter im Unternehmen zumindest über ein grundlegendes Projektmanagement-Know-How verfügen.

#56 Projektportfolio-Management

Komplexität und eine hohe Anzahl an Programmen und Projektportfolios ist der häufigste Grund für die Einführung eines PMOs. Das Project Management Office sorgt hier für Einheitlichkeit und Vergleichbarkeit, indem es Terminologien, Methoden, Formulare sowie Kommunikation standardisiert.

#57 Verbesserung der Projektqualität

Professionelles Projektmanagement strebt immer danach, seine Ergebnisse zu verbessern. Dies erfordert die Entwicklung von Strategien und die Analyse der gewonnenen Daten. Dies gehört zu den wichtigsten PMO Aufgaben.

#58 Unterstützung bei der Bewertung des Projektmanagement-Reifegrads

Eine Verbesserung der Projektleistung setzt die kontinuierliche kritische Evaluation der Projektreife des Unternehmens voraus. In den meisten Unternehmen fällt auch diese Tätigkeit dem Project Management Office zu.

#59 Teamorientiertes Entlohnungssystem

Viele Unternehmen setzen auf ein leistungsorientiertes individuelles Entlohnungssystem. Dies motiviert Mitarbeiter zwar zu individuellen Bestleistungen, steht effizienter Teamarbeit jedoch oft im Wege. Für Projekte bietet sich also eher ein Entlohnungssystem nach Teamleistung an. Dieses kann vom PMO konzipiert werden.

#60 Strategieausrichtung

In Zeiten wirtschaftlichen Wettbewerbsdrucks und von Ressourcenknappheit ist eine effiziente Strategie für die meisten Unternehmen lebenswichtig. Das Project Management Office kann Projekte so priorisieren, dass nur solche gestartet werden, die der Unternehmensstrategie dienlich sind.

Fazit

Respekt! Sie haben es tatsächlich geschafft und sich durch diese geballte Sammlung an Wissen durchgekämpft. Und? Haben wir zu viel versprochen und fühlen Sie sich nun bestens informiert?

Auf jeden Fall dürfte Ihnen eines bewusst geworden sein: Die vielfältigen Leistungen des Project Management Office kommen im Unternehmen den verschiedensten Stellen zugute.

So bieten PMOs Support für einzelne Projekte und sind mitverantwortlich für die Infrastruktur in Projekten. Je nach Qualifikation unterstützen und leiten sie auch Projektleiter und Projektmitarbeiter eines Unternehmens. Das PMO verantwortet außerdem die Weiterentwicklung des Projektgeschäfts im Unternehmen.

Kennen Sie noch weitere PMO Aufgaben, die wir vielleicht vergessen haben? Dann teilen Sie uns dies doch bitte gerne in den Kommentaren mit. Wir freuen uns über jeden, der dabei hilft, diese Sammlung zu erweitern!

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Der Beitrag PMO Aufgaben 2017: Der einzige Beitrag den Sie kennen müssen erschien zuerst auf Projektassistenz-Blog.

Bei der Einführung eines PMO müssen zahlreiche Dinge beachtet werden. Das Project Management Office scheitert nämlich viel zu häufig am falschen Konzept. Nur wenn grundlegende Fragen frühzeitig berücksichtigt werden, kann das PMO also langfristig erfolgreich sein.

Eine sehr wichtige Rolle spielen Faktoren wie Größe, Funktion und Hierarchie. Im folgenden Beitrag beantworten wir für Sie alle relevanten Fragen bei der PMO-Einführung.

Welche Funktion soll mein PMO haben?

Der Begriff Project Management Office sorgt regelmäßig für Verwirrung. Eine klare Definition ist nämlich nicht vorhanden. Jeder versteht etwas Anderes darunter. Hinzu kommt, dass PMOs zwar vielfältig einsetzbar sind. Ihre wahre Stärke können Sie jedoch nur entfalten, wenn ihre Funktionen klar definiert sind.

Generell lassen sich drei grundlegende Funktionen des PMO unterscheiden:

Das unterstützende Project Management Office („supportive“)

Unterstützende PMOs helfen der Projektleitung und den Projektteams bei der erfolgreichen Durchführung des Projektes. Der Fokus liegt hier nicht auf Kontrolle, sondern ganz klar auf Training, Mentoring und Administration. Das unterstützende PMO hat eine vorrangig dienstleistende Funktion.

Das steuernde Project Management Office („controlling”)

Steuernde PMOs übernehmen die Qualitätskontrolle und -sicherung in Projekten und führen schlecht laufende Projekte wieder auf den richtigen Weg. Die Mittel der Wahl sind Projektreviews, Audits, Assessments und Reporting.

Das weisende Project Management Office („directive”)

Weisende PMOs sind für die laufenden Projekte eines Unternehmens verantwortlich. Diese sind dem PMO direkt unterstellt. Die Projektleiter berichten an das PMO wie an einen Auftraggeber. Das PMO muss sich wiederum vor dem Top-Management verantworten. Wegen der hohen Verantwortung haben weisende PMOs auch weitreichende strategische Entscheidungskompetenzen.

Wie groß soll mein PMO werden?

Auch die richtige Größe des Project Management Office gehört zu den entscheidenden Erfolgsfaktoren. Sie ist abhängig von der Größe des Unternehmens, der Anzahl der Projekte und der hierarchischen Eingliederung des PMO. Je nach Anforderungen und Professionalität des Projektgeschäfts gibt es dabei unterschiedliche Ausprägungen:

Der Schreibtisch der Projektleitung

In sehr kleinen Unternehmen dient häufig der Schreibtisch des Projektleiters als PMO. In einem solchen Fall übernimmt das Projektmanagement meist auch sämtliche administrativen Tätigkeiten. Zwar ist dies in vielen Unternehmen gängige Praxis, letztlich jedoch alles andere als zielführend.

Projektmanagement-Team

Sehr große Projekte bestehen manchmal aus einem ganzen Projektmanagement-Team. In diesem Fall teilt sich oft eine Gruppe von Personen die Management- und PMO-Aufgaben. So kann eine Person für methodengerechte Abwicklung zuständig sein, während die andere für technische oder inhaltliche Agenden verantwortlich zeichnet. Eine dritte Person kann wiederum zuständig sein für klassische PMO-Aufgaben wie Dokumentation und Controlling.

PMO oder Projektassistenz

Besonders in kleinen Unternehmen kann es sinnvoll sein, eine Einzelperson als unterstützendes PMO zu bestimmen. Sie ist vor allem für administrative Aufgaben zuständig. Sinnvoll ist dies, wenn verschiedene Projekte gleichzeitig von einer externen Einheit unterstützt werden sollen (Multiprojektmanagement). Soll jedoch jeweils ein einzelnes Projekt direkt unterstützt werden, so kann eine Projektassistenz manchmal die bessere Wahl sein.

Je nach Anzahl der Projekte können dem Project Management Office zusätzliche Personen zugeteilt werden. Größere Unternehmen benötigen meist große PMOs, die teilweise sogar in Teams aufgegliedert werden. Von einem klassischen PMO wird meist nur dann gesprochen, wenn eine Einzelperson oder ein Team Multiprojektmanagement oder Projektportfoliomanagement betreibt.

Wo soll das PMO im Unternehmen integriert werden?

Wichtig für die richtige Konzeption eines PMOs ist auch, wo es in die Unternehmenshierarchie eingeordnet wird. Ein häufiges Kriterium ist hier die Anzahl der betreuten Projekte, bzw. Programme. Eine Einteilung nach Leveln hat sich hier bewährt:

Level-1-PMO (Projekt- oder Programmebene)

• Controlling und Support.
• Zuständig für ein einzelnes Projekt oder Programm.
• Ermöglicht Vereinheitlichung, Wiederholbarkeit und Vergleichbarkeit innerhalb des Projekts.
• Eher die Ausnahme, lohnt sich nur für große Projekte / Programme.

Level-2-PMO (Abteilungsebene)

• Eher steuernd als unterstützend.
• Zuständig für die verschiedenen Projekte/Programme eines Unternehmens.
• Erzeugt Synergieeffekte zwischen den Abteilungen.
• Sorgt für Vereinheitlichung und Vergleichbarkeit der Projekte (Benchmarking).
• Ressourcenmanagement: Erkennt Konflikte, sieht Prioritäten, teilt Ressourcen ein.
• Hat genug Informationen und Befugnisse, um Entscheidungen zu treffen.

Level-3-PMO (Unternehmensebene)

• Verantwortlich für die gesamte Projektlandschaft im Unternehmen.
• Löst Ressourcenkonflikte auf höherer Ebene.
• Fortlaufende Priorisierung der Projekte.
• Zuständig für Auswahl, Priorisierung und Steuerung aller unternehmensrelevanten Projekte.

Welche Projekte soll das PMO betreuen?

Eine wichtige Rolle für die Wahl des richtigen PMOs spielt auch die Art der zu betreuenden Projekte. Zwar gibt es im Projektmanagement jede Menge Standards und Methoden. Trotzdem erfordern unterschiedliche Kulturen, Schwerpunkte und Erfolgsfaktoren auch immer eigene Herangehensweisen. Der Aufbau eines neuen Werkes erfordert zum Beispiel eine völlig andere Planung als die Einführung eines neuen IT-Systems.

PMOs orientieren sich idealerweise an diesen Rahmenbedingungen und berücksichtigen die jeweiligen Bedürfnisse. Vor allem in größeren Unternehmen kann es also sinnvoll sein, den unterschiedlichen Projektportfolios eigene PMOs zuzuteilen. Durch eine gezielte Ausrichtung auf das jeweilige Projekt kann das Project Management Office auf Besonderheiten achten und passende Aufgabenpakete schnüren.

Wie lange bleibt das PMO bestehen?

Der Vollständigkeit halber soll hier auch auf die unterschiedliche Bestandsdauer von PMOs eingegangen werden. Zwar ist es weitgehend Konsens, dass PMOs als langfristige Einheit konzipiert werden sollten.

Trotzdem kann es Situationen geben, in denen sich ein temporäres PMO für spezielle Programme eher anbietet. Das temporäre PMO besteht nur für die Dauer des jeweiligen Programms oder Projektportfolios und wird nach Abschluss wieder aufgelöst. Die Übergänge zur Projektassistenz sind hier jedoch fließend.

Wie soll das PMO besetzt werden (intern vs. extern)?

Soll ein Project Management Office besetzt werden, ist es nicht unüblich, Experten von externen Dienstleistern zu beauftragen. Häufig wird dies als günstiger und zielführender erachtet. Für große Unternehmen gibt es jedoch auch einige Gründe für ein internes PMO:

Inhouse-PMO:

• Größere Nähe zu den Stakeholdern.
• Besseres Verständnis der Geschäftsprozesse.
• Kürzere Wege, besseres Verständnis der Firmenkultur.

PMO-Outsourcing:

• Entweder von Beratungsfirmen oder Auslagerung in eine eigene Gesellschaft.
• Größeres Knowhow.
• Neutralität Dritter.
• Garantiertes Servicelevel.

Fazit

Sie sehen: Für die Planung und Einführung Ihres PMO gibt es viele Erfolgsfaktoren. Wie in den meisten Bereichen des Projektmanagements gibt es hier kein „One size fits all“. Sowohl die Funktion als auch Größe und Hierarchie sind entscheidend für den Erfolg. Aber auch die Art eines zu betreuenden Projekts und die Frage nach einem externen Dienstleister sind wichtige Überlegungen.

Die verschiedenen Ausprägungen sind dabei kein starres Gerüst: Je nach individuellen Anforderungen kann auch eine Variation die besten Ergebnisse liefern.

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Ein Projektmanagement Office (PMO) einführen, ja oder nein? Diese Frage stellen sich viele Unternehmen, die ihr Projektgeschäft professionalisieren wollen. Einige lassen sich von den zahlreichen Unwägbarkeiten abschrecken.

Andere stürzen sich direkt ins Abenteuer, müssen aber wegen mangelnder Vorbereitung schnell das Handtuch werfen. Dieser Beitrag zeigt Ihnen, wie Sie die gängigsten Probleme umschiffen und Ihr PMO schnellstmöglich seetauglich machen.

Das Abenteuer Projektmanagement Office

Viele romantisch verklärte Abenteuergeschichten beginnen mit einer aufregenden Reise: Wagemutige Entdecker brechen auf in unerforschte Dschungel, erklimmen schwindelerregende Höhen oder erkunden die Weiten der Weltmeere.

Was dem begeisterten Abenteuerfan jedoch meist vorenthalten wird: Jedes Abenteuer erfordert Vorbereitungszeit und akribische Planung. Vor glorreichen Erfolgen steht meist ermüdende Organisationsarbeit.

Jedem, der im Projektmanagement tätig ist, dürfte das bekannt vorkommen: Bevor die Projektbesatzung mit vollen Segeln in See stechen kann und großartige Ziele erreicht, wurden meist hunderte Stunden in Stakeholder- und Umfeldanalyse investiert. Keine glorreiche Aufgabe, aber eine notwendige.

Auch ein Projektmanagement Office einzuführen, ist ein abenteuerliches Projekt. Überall liest man von den vielfältigen Chancen, die PMOs im Projektmanagement bieten. Vom organisatorischen Aufwand, den eine solche PMO-Einführung mit sich bringt, liest man jedoch wenig. Wenig liest man auch von den zahlreichen gescheiterten Versuchen.

Ein Projektmanagement Office, das bei Gegenwind funktionstüchtig bleibt, auch in unruhigem Gewässer nicht kentert und keine Meuterei der Mannschaft hervorruft, ist keine leichte Aufgabe. Um dieses erfolgreich meistern zu können, braucht es viel Vorbereitungszeit und gründliche Planung.

Veränderung erzeugt Widerstand

PMOs bedeuten Veränderung. Menschen reagieren auf Veränderung meist mit Widerstand. Keiner von uns lässt sich gerne aus seiner Komfortzone schubsen. Wenn es doch geschieht, reagieren wir ungehalten.

Dass Menschen ihre Gewohnheiten und ihr Weltbild nicht gerne durcheinandergebracht sehen, ist nichts Neues: Kolumbus musste erst Amerika entdecken, bevor die Menschen einsahen, dass Fortschritt nur durch Veränderung kommen kann.

Auch im Projektmanagement existieren jede Menge veraltete Denkweisen und verkrustete Strukturen, die nur praktiziert werden, weil es halt schon immer so war. PMOs brechen diese Strukturen auf und bringen frischen Wind in verstaubte Praktiken. Selten sind alle Beteiligte glücklich darüber.

Wie bei allen Abenteuern steht und fällt der Erfolg eines frisch eingeführten Projektmanagement Office jedoch mit der Zustimmung und dem Zusammenhalt der Beteiligten.

Der erste Schritt der PMO-Einführung sollte also sein, Rahmenbedingungen zu erkennen und die unternehmenseigene Projektkultur zu verstehen. Nur so kann Widerständen effektiv begegnet werden.

Wichtig ist auch zu erkennen, aus welcher Richtung Widerstände kommen. Dies hängt natürlich davon ab, woher der Wunsch nach Veränderung kommt. Vor der Einführung des PMO sollte also analysiert werden, woher der Anstoß der Veränderung kommt:

Bottom-up- oder Top-down-Einführung des Projektmanagement Office

Top-down

Kommt der Impuls von der Unternehmensleitung oder aus den Reihen des Managements, so wird von einer „Top-down“-Implementierung gesprochen. Die Ursachen hierfür sind meist der Wunsch nach Verbesserung der Prozesse, Effizienzsteigerung, Fehlerverringerung und bessere Vergleichbarkeit der Projekte.

Bottom-up

Manchmal kommt es jedoch auch vor, dass sich Projektverantwortliche und Projektmitarbeiter ein PMO wünschen. Mögliche Gründe sind die fehlende Einheitlichkeit der Projektmethoden, unzureichende Projektprozesse, begrenzte Karrieremöglichkeiten, Leidensdruck und andere.

Je nach Richtung des Impulses kann es also zu Widerständen aus verschiedenen Richtungen kommen. Viele Verantwortliche fühlen sich jedoch von den PMOs in ihrer Souveränität bedroht und fürchten einen Machtverlust. Das kann einen allgemeinen Boykott des geplanten Projektmanagement Office zur Folge haben.

Kurz vorm Segelsetzen – Die Voraussetzungen für einen erfolgreichen Start

Organisatorische Voraussetzungen

In vielen Fällen kommt der Wunsch nach Veränderung von beiden Seiten. Ist dies der Fall, kann die Akzeptanz der Projektmitglieder sichergestellt und gleichzeitig genug Nachdruck des Managements garantiert werden.

Wird das Projektmanagement Office jedoch nur von einer Seite gewünscht, so kann die Erfolgswahrscheinlichkeit durch gezielte Überzeugungsarbeit gesteigert werden. Dies erfordert einiges an organisatorischem Aufwand:

Nur wenn die Ziele des PMOs allen Stakeholdern klar kommuniziert werden, ist ein Erfolg wahrscheinlich. Zeigen Sie den Kritikern also gemeinsame Vorteile und Verbesserungen auf. Das kann in Form von Diskussionsrunden, Workshops und Einzelgesprächen geschehen.

Dies ist zwar zeitintensiv, kann jedoch die Unterstützung dieser Seite gewinnen und die Erfolgswahrscheinlichkeit des PMOs immens erhöhen.

Möchte man widerspenstige Entscheider von der Notwendigkeit eines PMO überzeugen, so hilft häufig das Argument der verbesserten Transparenz: Die Aussicht qualitativ hochwertiger Informationen über verfügbare Ressourcen und Kapazitäten dürfte viele Zweifler überzeugen.

Kritische Projektleiter können hingegen mit dem Argument der administrativen Entlastung und standardisierter Projektmethoden umgestimmt werden.

Strukturelle Voraussetzungen

Es ist soweit: Die Unternehmensführung hat endlich das „Okay“ für den neuen Kurs gegeben und die Kapitäne und Matrosen sind motiviert, endlich in See zu stechen. Jeder möchte seine Aufgaben erfüllen. Bevor nun aber endgültig die Segel gesetzt werden können, gilt es noch einige wichtige Dinge zu beachten.

Zunächst stellt sich die Frage ob die Unternehmensmitglieder inklusive Top-Management überhaupt gut genug für den neuen Kurs ausgebildet sind. Neue Gewässer bringen schließlich neue Herausforderungen und Gefahren mit sich.

Möchte man also sein Projektgeschäft auf einen neuen Kurs bringen, so sollten die Matrosen über gewisse Erfahrung verfügen. Es bietet sich außerdem an, dass sich die Entscheider zumindest grundsätzliches Projektwissen aneignen, um die Erfahrungsberichte ihrer Besatzung richtig einordnen zu können.

Soll das Projektmanagement Office neue Standards einführen, so ist das Mitwirken aller Kräfte gefragt. Projektmitarbeiter sollten ihr gesammeltes Projekt-Knowhow einbringen und das Management sollte permanente Unterstützung signalisieren.

Unternehmen mit viel Projektwissen können bei der PMO-Einführung durchaus davon profitieren. Festgefahrene suboptimale Projektmanagement-Strukturen und informelle Hierarchien und Meinungsbildner können jedoch eine Gefahr darstellen. Es gilt also, vorhandenes Wissen zu nutzen, und unnötigen Ballast abzuwerfen.

Sobald dies gegeben ist, können die Segel gesetzt werden und das Abenteuer kann beginnen.

Erste Momente auf hoher See – was gilt es zu beachten?

Die Segel wurden gesetzt, der Hafen wurde verlassen und ein neuer Wind bläst stetig in Richtung neuer Ufer. Für ein Zurück ist es jetzt zu spät. Umzukehren käme einer empfindlichen Niederlage gleich.

Aber an ein Scheitern denkt momentan sowie noch niemand. Der Wind steht gut, die Mannschaft arbeitet wie ein Uhrwerk, die neuen Prozesse werden gelebt. Das Projektmanagement Office wurde eingeführt und ist arbeitsfähig.

Nun gilt es, nichts zu überstürzen. Die neuen Prozesse müssen ausgetestet, abgeändert und optimiert werden. Das PMOs sorgt für regen Erfahrungsaustausch und gestaltet weitere Prozesse anhand der gewonnen Erfahrungen. Permanentes Change Management ist hier das Motto.

Ungefähr ein bis zwei Jahre braucht ein PMO, um in neue Phasen einzutreten und neue Aufgaben zu übernehmen. Bis dahin sollten sämtliche Errungenschaften auf jeden Fall kommuniziert werden. Nur so kann die Akzeptanz des Projektmanagement Office gewahrt werden.

Fazit

Bei einem Abenteuer wie der Einführung eines PMOs gilt es, das Augenmerk auf formelle und informelle Machtstrukturen zu legen. Eine Stakeholder- und Umfeldanalyse ist ein guter Weg, um spätere Turbulenzen auf hoher See zu vermeiden.

Bei richtiger Vorbereitung können top-down und bottom-up-Kräfte gebündelt werden, sodass im wahrsten Sinne des Wortes alle an einem Strang ziehen, wenn es darum geht, das PMO einzuführen.

Grundlegendes Projektmanagement-Wissen aller Beteiligten kann helfen, das Schiff auf Kurs zu bringen. QuickWins und kontinuierliches Change Management sorgen dafür, dass es auch auf Kurs bleibt und seine Aufgaben zielführend erledigen kann.

Der Beitrag Abenteuer PMO-Einführung  – Die Vorbereitungen erschien zuerst auf Projektassistenz-Blog.

www.intelliExperts.de – Unternehmen mit einem Project Management Office haben im Projektgeschäft mehr Erfolg. Was zahlreiche Studien seit Jahren belegen, lässt sich auch einfach argumentativ erklären. In diesem Beitrag erfahren Sie die zehn wichtigsten Gründe, die PMOs so erfolgreich machen.

Lohnt sich die Einführung eines PMO wirklich?

Die Einführung eines Project Management Office ist häufig mit Schwierigkeiten verbunden. In unserem letzten Beitrag haben wir uns deswegen den gängigen Problemen bei der Einführung eines PMO angenommen.

Aufgrund des hohen Aufwands sind viele Unternehmen unsicher, ob sich die Einführung eines PMO wirklich lohnt. Bei näherer Betrachtung fällt die Antwort hierauf letztlich jedoch meist positiv aus. Im folgenden Beitrag erfahren Sie warum.

#1 Professionalisierung des Projektgeschäfts

Mangels ausreichender Kapazitäten oder zu wenig qualifizierter Projektmanager werden Projekte in vielen Unternehmen ohne professionelles Projektmanagement durchgeführt.

In vielen organisch gewachsenen Betrieben sind die ersten Projekte ohnehin wenig komplex und bleiben überschaubar. Pragmatisches und situationsbezogenes Handeln bietet sich hier an.

In solchen Fällen liegt der Fokus meist auf Projektinhalten. Der Überblick über Termine, Kosten, Ressourcen und Kundenzufriedenheit geht jedoch verloren.

Mit einem stetigen Wachstum des Unternehmens steigt jedoch auch die Komplexität und Projekte werden immer unterschiedlicher. Erste Hilfsmittel zur Projektabwicklung werden also nötig.

In solchen Fällen ermöglicht ein Project Management Office die Etablierung eines systematischen Projekt-, Programm- und Portfoliomanagements.

#2 Vereinheitlichung der Projektmethoden

Je mehr Bedeutung das Projektgeschäft eines Unternehmens erlangt, desto größer wird der Bedarf zur Vereinheitlichung der Projektmethoden.

In der Praxis orientieren sich die verwendeten Projektmethoden oft an den Erfahrungen und Vorstellungen der Projektleitung. Eine einheitliche Projektmethodik kann somit nicht garantiert werden.

Projektleiter und Projektmitarbeiter lernen in solchen Fällen nur aus ihren eigenen Fehlern und nicht aus denen anderer. Das führt dazu, dass neue Projekte häufig mit den gleichen Fehlern und Problemen zu kämpfen haben. Ineffizienz ist vorprogrammiert.

Ein Project Management Office kann dem entgegenwirken, indem es eine einheitliche Vorgehensweise für alle Projekte eines Unternehmens entwickelt. Das reduziert den Aufwand für das Projektmanagement und ermöglicht gleichzeitig eine Vergleichbarkeit der Projekte.

Für einheitliche Projektmanagementmethoden braucht es zwar nicht zwingend ein PMO. Eine Unternehmenseinheit zu haben, die über die Einhaltung der Richtlinien wacht, kommt jedoch jedem Projekt zugute.

#3 Unterstützung der Projektleitung

Projektleiter investieren sehr viel ihrer Zeit in die Bearbeitung administrativer Aufgaben. Anstatt Kosten zu planen und wichtige Entscheidungen zu treffen, sitzen sie häufig vor einem Berg administrativer Aufgaben, coachen Projektmitarbeiter oder sind mit Controlling beschäftigt.

Hier kann ein PMO wertvolle Unterstützung liefern. Es entlastet die Projektleitung und beschleunigt die Entscheidungsfindung. In vielen Fällen kann so auch Burnout im Projektmanagement verhindert werden.

#4 Entlastung des Projektteams

Auch für die restlichen Projektmitarbeiter fallen zahlreiche administrative Aufgaben im Projekt an. Ergebnisse müssen dokumentiert, Berichte erstellt und Projektaufgaben geplant werden. Gelingt es dem PMO hier eine einheitliche Systematik zu schaffen und diese Aufgaben ansonsten so fern wie möglich von den Produktivkräften des Projekts zu halten, können diese sich verstärkt operativen Aufgaben widmen. Die Effektivität des Projektteams steigt somit deutlich.

#5 Verbesserung der internen Projektkommunikation

Einer der wichtigsten Faktoren für effektive Projektarbeit ist gute Kommunikation. Nur durch eine gelungene interne Kommunikation können Austausch, Abstimmung, Motivation und Bindung der Projektmitarbeiter dauerhaft gewährleistet werden.

Fehlende oder schlechte Kommunikation ruft Missverständnisse, Widerstände und Konflikte hervor. Dies gefährdet die Zusammenarbeit im Team und stellt den Projekterfolg in Frage.

Natürlich kann ein reger Austausch der Projektmitglieder nicht erzwungen werden. Es können jedoch günstige Rahmenbedingungen geschaffen werden, um die Kommunikation im Projekt zu fördern. Das Project Management Office kann dabei als Interaktions- und Kommunikationsplattform dienen, die das Netzwerken vereinfacht. Außerdem ermöglicht es einen Erfahrungsaustausch zwischen Projektmanagern.

#6 Ausrichtung aller Projekte an der Unternehmensstrategie

Unternehmens- und Geschäftsstrategien werden durch Projekte implementiert. Nicht alle Projekte eines Unternehmens tragen jedoch auch direkt zur Unternehmensstrategie bei.

Begreift man Projektmanagement nicht nur als Problemlösungsmethodik, sondern auch als Vehikel zur Implementierung von Strategien, so wird deutlich, wieso die Ausrichtung aller Projekte an der Unternehmensstrategie von essentieller Bedeutung ist.

Ein Project Management Office sorgt dafür, dass alle durchgeführten Projekte an der Unternehmensstrategie ausgerichtet sind. Das beinhaltet unter anderem Kosten- und Ressourcenanalyse sowie darauf aufbauend die Priorisierung von Projekten.

#7 Etablierung und Förderung einer Projektmanagement-Kultur

Wissen, Erfahrung und Tradition der Projektarbeit unterscheiden sich oft von der klassischen Unternehmenskultur. Die Hierarchien sind im Projekt meist deutlich flacher, die Kooperationsbereitschaft höher und die Konfliktfähigkeit ausgeprägter.

Aber auch organisatorische Aspekte wie Personalentwicklung, Bereitschaft zum Risiko und Veränderungsmanagement und eine „lernende“ Organisation sind Faktoren, die das Projektmanagement von klassischer Unternehmenskultur unterscheidet.

Die Einführung eines PMO bietet eine ideale Möglichkeit, eine solche Projektmanagement-Kultur im ganzen Unternehmen einzuführen und zu fördern.

#8 Best-Practices und Wissenstransfer

Eine der elementarsten Aufgaben des PMO ist die Sammlung, Strukturierung, Analyse und Weitergabe von Wissen. Das Projekt Management Office ist der Hüter des Projektwissens eines Unternehmens.

Dieses Wissen entsteht vor allem durch die Auswertung und Interpretation von „Lessons Learned“. Aber auch durch die Sammlung von Daten und Fakten.

Durch die Weitergabe von „Best Practices“ wird dieses Wissen allen Mitarbeitern verfügbar gemacht, sodass viele Lernprozesse beschleunigt werden können.

Außerdem ist das PMO dafür verantwortlich, den Überblick über Ressourcen und Kapazitäten zu wahren und an Verantwortliche weiterzugeben. Nur so kann ein durchdachtes Projektportfolio auf Basis der verfügbaren Ressourcen erstellt werden.

#9 Projektmanagement-Tools und Infrastruktur

Geeignete und einheitliche (Software-)Tools sind heutzutage für professionelles Projektmanagement unerlässlich. Das Project Management Office kann eine Auswahl geeigneter Tools treffen und somit eine optimale Unterstützung anbieten. Das vereinfacht nicht nur die Arbeit der Projektleiter enorm, sondern trägt auch zur Vergleichbarkeit der Projekte bei.

Neben der Auswahl der Software-Tools gehört es zu den Aufgaben des PMOs, die Projektmitarbeiter mit deren Nutzung vertraut zu machen. So werden die Projektmitarbeiter zunächst vom PMO geschult und später individuell gecoacht. Das verhindert Verständnisprobleme und ermöglicht eine projektinterne Zusammenarbeit auf gleichem Niveau.

#10 Scheitern verhindern – Effektivität erhöhen

In einer Zeit, die von wirtschaftlicher Unsicherheit geprägt ist, nehmen Projekte einen immer größeren Stellenwert in Unternehmen ein. Die zunehmende Relevanz von Projekten erhöht auch deren Beitrag zu den Unternehmenszielen, womit steigende Verantwortung verbunden ist.

Unternehmen können es sich also kaum noch leisten, Projekte scheitern oder im Sande verlaufen zu lassen. Project Management Offices bieten großartige Möglichkeiten, um das Scheitern von Projekten zu verhindern oder die Folgen unabwendbar scheiternder Projekte abzufedern.

Studien zufolge kann ein gut geführtes PMO die Effektivität von Projektteams nahezu verdoppeln (vgl. Litke 2007. Projektmanagement. Methoden, Techniken, Verhaltensweisen. Evolutionäres Projektmanagement. S. 243).

Ein PMO sorgt für schnellere Umsetzung, geringere Kosten und höhere Qualität von Projekten.

Fazit

Ein Project Management Office bietet also viele strukturelle, administrative und operative Vorteile für professionelles Projektmanagement. Es sorgt für eine Vereinheitlichung der Projektmethoden und entlastet Projektleitung und Projektteam.

Interne Prozesse werden durch effizientere Kommunikation verbessert und alle Projekte werden durch das PMO an die Unternehmensstrategie angepasst. Innerhalb des Unternehmens wird durch das PMO eine Projektkultur etabliert und der Wissenstransfer zwischen den Projekten eines Unternehmens verbessert.

All dies führt dazu, dass Projektarbeit professioneller wird und weniger Projekte scheitern. In Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit sind dies schlagkräftige Argumente für ein PMO.

Wie sehen Sie das? Haben Sie bereits positive Erfahrung mit der Einführung eines PMOs gemacht oder sind Sie anderer Meinung?

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Die Einführung eines PMOs ist zeitaufwändig, arbeitsintensiv und teuer und wird wahrscheinlich scheitern. Kein sonderlich vielversprechender Einstieg, ich weiß.

Aber Sie haben trotzdem weitergelesen, das ist gut! Das bedeutet nämlich, dass Sie nicht so schnell aufgeben. Es bedeutet auch, dass Sie trotz aller Widrigkeiten Interesse an der Einführung eines PMOs haben.

Es bedeutet außerdem, dass ich mir sparen kann Ihnen zu erklären, warum es sich trotzdem lohnt, ein PMO einzuführen. Das erspart Ihnen und mir eine Menge Zeit. Diese Zeit können wir nutzen, um darüber zu sprechen, warum Ihr PMO scheitern wird.

Im folgenden Artikel werde ich Ihnen beispielhaft die Umstände schildern, welche dazu führen, dass PMOs scheitern. Und ganz nebenbei erfahren Sie auch, was Sie dagegen tun können. Versprochen!

#1 Sie verwechseln Äpfel mit Birnen

Klar das kann jedem passieren. Im Alltag ist es auch nicht weiter tragisch, wenn Sie einen Apfel wollen, aber eine Birne bestellen.

Problematisch wird es jedoch dann, wenn Sie eigentlich eine Projektassistenz wollen, jedoch ein PMO bestellen. Umgekehrt besteht natürlich dasselbe Problem.

Bevor Sie also Ihre Bestellung aufgeben, sollten Sie sich ein paar Fragen stellen:

Suchen Sie eine erfahrene Fachkraft, die im Projekt direkt der Projektleitung zuarbeitet und diesen in administrativen Aufgaben entlastet? Wünschen Sie sich, dass diese Fachkraft genau einem Projekt zugeteilt wird und als kommunikative Schnittstelle des Projektteams fungiert?

Ja? Hervorragend, dann können Sie sich den Rest des Beitrags sparen, was Sie brauchen ist nämlich eine Projektassistenz. Diese können Sie sich übrigens hier vermitteln lassen.

Wenn Sie jedoch eine langfristig konzipierte Einheit brauchen, die als Schnittstelle zwischen den verschiedenen Projekten Ihres Unternehmens dient, Projektportfoliomanagement betreibt und eine Projektmanagementmethode festlegen und einführen soll, dann brauchen Sie ein PMO und sollten dringend weiterlesen.

Es gibt nämlich noch 12 andere Gründe, warum Ihr PMO scheitern wird.

#2 Ihr PMO ist falsch besetzt

Es gibt nicht viele Ausbildungsmöglichkeiten für PMOs. Von potentiellen Kandidaten wird erwartet, die nötigen Skills einfach mitzubringen.

Die wichtigsten Skills für ein PMO sind Prozesskenntnisse, Kommunikation und Projektmanagement-Wissen. Diese Fähigkeiten zu erlangen, erfordert Erfahrung, Durchsetzungskraft und Einfühlungsvermögen. Diese drei Attribute sind im Projektgeschäft leider bei weitem keine Selbstverständlichkeit.

Dem PMO werden häufig Mitarbeiter, die keinerlei Verständnis der Rolle und Verantwortung eines PMOs haben, zugewiesen. Die häufigsten Gründe dafür sind falsche Anforderungen und Rollenbeschreibungen. Dies führt letztlich dazu, dass die falschen Leute eingestellt werden.

Die logischste Besetzung für ein PMO ist natürlich ein erfahrener Projektmanager.

Projektmanager können im Projekt und im Umgang mit Projektpersonal gut projektspezifisch kommunizieren. Aber als Teil eines PMOs muss man in der Lage sein, mit allen Interessenvertretern aus zum Beispiel Management, Fachbereichen, Partnern, Dienstleistern, Lieferanten oder Kunden adäquat und verständlich zu kommunizieren. Projektspezifisches Vokabular ist häufig nicht die richtige Sprache.

Achten Sie also darauf, dass Sie keine reinen „Fachidioten“ für das PMO einstellen.

#3 Sie haben die Größe Ihres PMOs nicht durchdacht

Die adäquate Besetzung des PMO ist ein langwieriger Prozess, weil die Mitarbeiter mit den anspruchsvollen Fähigkeiten, Erfahrungen und Eigenschaften nur schwer zu finden sind. Daher wird unter Zeitdruck häufig versucht, das PMO mit internen Mitarbeitern zu besetzen und den Mangel an Qualität durch Quantität – also mehr Mitarbeiter – zu kompensieren.

Ein PMO wird somit schnell überbesetzt, was zu Unübersichtlichkeit führt. Es wird starr und handlungsunfähig.

Das PMO soll unter anderem dazu dienen, Wege zu verkürzen und Barrieren abzubauen. Wenn Sie Ihr PMO nicht mit der gebotenen Qualität, sondern mit unerfahrenen Leuten ausstatten, ist das Gegenteil der Fall.

Ein PMO unterzubesetzen ist logischerweise ebenfalls problematisch: Wenn das PMO mehr Arbeit bewältigen muss, als es leisten kann, wird seine Effektivität schnell in Frage gestellt. Dadurch schwindet der Rückhalt im Unternehmen, was schnell zur Auflösung führen kann.

#4 Sie haben Ihrem PMO keinen klaren Auftrag erteilt

Sie waren clever und haben die richtige Entscheidung zwischen Projektassistenz und PMO getroffen. Sie haben außerdem eine absolute Topbesetzung für Ihr PMO gefunden und genau die richtige Anzahl an Mitarbeitern zugeteilt.

Sehr schön für Sie, Ihr PMO wird wahrscheinlich trotzdem scheitern.

Warum?

PMOs werden oft in dem Glauben eingeführt, man müsse dem Beispiel Anderer folgen. Aber das reicht natürlich nicht.

Unternehmen sollten einen wirklich guten Grund haben, ein PMO einzuführen. Nur, wenn der Grund für die Einführung allen Beteiligten ersichtlich ist, werden Sie auch die Resultate kriegen, die Sie sich wünschen.

Sie haben einen handfesten Grund, ein PMO einzuführen?

Hervorragend, dann brauchen Sie nur noch eine klar und unmissverständliche Mission. Unklare Aufgaben entmutigen Mitarbeiter und führen zu Fehlern und Ablehnung.

Die klassischen Aufgaben eines PMO sind

• Aufbau und Durchführung des Projektportfoliomanagements,
• Festlegung und Weiterentwicklung der Projektmanagementmethode,
• Definition und Umsetzung der Projektmanagementprozess,
• Anforderungsmanagement,
• Change Management und
• Bereitstellen von Ressourcen (Projektleiter, Projektassistenzen).

#5 Ihr PMO bekommt nicht genug öffentliche Rückendeckung vom Management

Die Mission des PMOs sollte idealerweise direkt vom Top-Management verabschiedet werden. Das Management sollte sich übrigens auch einig sein, was es eigentlich vom PMO erwartet.

Wenn das Management sich zurückzieht, nachdem es die Einführung des PMOs bekannt gegeben hat, können Sie davon ausgehen, dass Ihr PMO scheitern wird.

Ohne die kontinuierliche öffentliche Rückendeckung des Managements bekommt Ihr PMO nicht die Legitimation, die es braucht.

Es ist also die Aufgabe des Managements, dem PMO die nötige Unterstützung zu geben und deutlich sein Interesse am Erfolg des PMO zu demonstrieren.

Ihr PMO darf außerdem nicht Spielball von Unternehmenspolitik werden. Wenn das PMO lediglich dazu gedacht ist, Probleme zu verlagern und Ressourcen umzuschichten, wird es scheitern.

Eine neue Unternehmenseinheit einzuführen, die im Zweifelsfall als Sündenbock herhalten kann, wenn etwas schiefläuft, ist aus egozentrischer Perspektive zwar ziemlich clever, jedoch nicht sonderlich nachhaltig.

#6 Ihr PMO bekommt nicht genug Rückhalt von der Belegschaft

Sie haben Ihrem PMO eine klare Mission erteilt, das ist gut! Ihr PMO wird öffentlich vom Management unterstützt? Umso besser! Leider wird Ihr PMO trotzdem scheitern.

Warum?

Weil Ihr PMO keinen Rückhalt der Belegschaft erfährt.

Die Einführung eines PMOs stellt für viele Verantwortliche erst einmal eine Bedrohung dar. Niemand gibt gerne Verantwortung ab. Auch nicht, wenn dies eigentlich eine Entlastung bedeutet.

PMOs sind vielfältig einsetzbar. Dies bedeutet, dass in Zukunft unzählige Entscheidungen in der Hand des PMOs liegen werden.

Falls zum Beispiel strategische Planungsaktivitäten die erste Aufgabe des PMOs sein sollen, werden bei vielen Verantwortlichen Ihrer Firma sofort die Alarmglocken klingen. Selbst wenn diese nur aufs Projektgeschäft bezogen sind. Das Ergebnis ist mangelnde Unterstützung des PMOs.

Es ist also wichtig, dass das PMO schrittweise vorgeht und Änderungen erst einmal wirken lässt.

Erwarten Sie nicht zu viel zu früh!

Wenn Ihr PMO erstmal als strategische Planungszentrale etabliert ist, dann können Sie den nächsten Schritt wagen und ihm bspw. internes und externes Benchmarking übertragen.

Ist dies geschafft, können wiederum Kostenreduktion und kontinuierliche Optimierungsprozesse übernommen werden.

Wenn Sie Schritt für Schritt vorgehen, verringern Sie das Risiko, dass Ihr PMO von der Belegschaft abgelehnt wird.

Top-down vs. Bottom-up Einführung eines PMO

#7 Die Existenz des PMOs ist nicht bekannt

Es wird Ihren Mitarbeitern schwerfallen, ein PMO zu unterstützen, wenn sie nichts von seiner Existenz wissen.

Dies trifft umso mehr auf externe Unternehmenseinheiten zu.

Selbst, wenn die Existenz des PMOs bekannt ist, kann Unterstützung ausbleiben, wenn die Leute nicht genau wissen, warum das PMO implementiert wurde und was seine Aufgaben sind.

Der vorherige Abschnitt hat ja schon deutlich gemacht, dass PMOs ohnehin schnell als Bedrohung gesehen werden.

Sorgen Sie also dafür, dass die Mission des PMOs allen Beteiligten bekannt ist. Kommunizieren Sie außerdem, wo die Befugnisse des PMOs aufhören.

#8 Sie setzen auf Quick Wins statt auf Nachhaltigkeit

Ich kann mich nur wiederholen: Die Einführung und Etablierung Ihres PMOs ist zeitaufwändig, arbeitsintensiv und teuer und wird wahrscheinlich scheitern.

Wenn Sie auf schnelle Erfolge aus sind, dann ist ein PMO definitiv nicht Ihr Mittel zum Ziel.

Kurzfristige Erfolge und PMO schließen sich aus. PMOs erfordern Zeit, Geld und Geduld.

So braucht es Zeit, bis das PMO die Wünsche der Stakeholder erst einmal verstanden und verinnerlicht hat.

Dysfunktionale Projektpraktiken werden ebenfalls nicht von heute auf morgen aufgedeckt und lösen sich nicht durchs PMO in Luft auf.

Ein ausbaufähiges Stufenmodell, ständige und systematische „Lessons Learned“ sind hier die richtige Herangehensweise.

#9 Sie machen Ihr PMO zum Profitcenter

PMOs können solange effizient arbeiten und Wandel vorantreiben, solange es nicht direkt für Profite verantwortlich gemacht wird.

In der Praxis bedeutet dies, dass Spartenorganisationen dem PMO zwar auf Basis des Dotted-Line-Prinzips Informationen zukommen lassen sollten. Nur so kann Wissen generiert werden.

Die Verantwortung für Gewinne und Verluste bleibt jedoch bei den Spartenleitern.

Sobald die Spartenorganisationen jedoch direkt dem PMO unterstellt werden, wird das PMO zu einem Profitcenter.

In der Praxis kann dies zu verheerenden Ergebnissen führen: Langfristige Verbesserungen werden ins Hintertreffen geraten, kurzfristige Profite werden auf dem Tagesplan stehen.

Das PMO wird seine Identität verlieren und somit obsolet werden.

#10 Ihr PMO sammelt und strukturiert kein Wissen

Gehen wir davon aus, Sie haben bei der Einführung Ihres PMOs alles richtiggemacht. Nun gilt es, dafür zu sorgen, dass Ihr PMO ebenfalls alles richtigmacht!

Das PMO ist der Wächter des Projektmanagement-Wissens eines Unternehmens. Es muss dafür sorgen, dass Informationen gesammelt, analysiert und weiterverbreitet werden. Wissen entsteht durch die Sammlung von „Lessons Learned“ und „Best Practices“. Es entsteht durch Erfolge und Misserfolge. Wenn „Lessons Learned“ nicht korrekt interpretiert werden und „Best Practices“ nicht weitergegeben werden, findet kein Wissenstransfer statt.

Dies führt dazu, dass Projektmitarbeiter nur aus eigenen Fehler lernen und nicht aus denen anderer. Ein PMO muss dafür sorgen, dass Fehler nicht wiederholt werden. Ein PMO, das gesammeltes Wissen nicht strukturiert, kann keine wertvollen Informationen liefern. Genau das ist aber einer der Hauptaufgaben des PMOs. Verantwortliche haben außerdem meist wenig Überblick darüber, wie viel Kapazität für zusätzliche Projekte verfügbar ist.

Das PMO hat die Aufgabe, genau diese Information an Verantwortliche zu übermitteln. Nur so kann ein durchdachtes Projektportfolio auf Basis der verfügbaren Ressourcen erstellt werden. Ressourcenkostenplanung ist möglicherweise der wichtigste Grund sein, warum Verantwortliche ein PMO unterstützen. Sorgen Sie also dafür, dass Ihr PMO Informationen sammelt und strukturiert, wo es nur geht!

#11 Ihr PMO betreibt Wandel mit der Brechstange

Menschen hassen Veränderungen in ihrer Komfortzone. Ein PMO ist jedoch dafür da, Menschen aus ihrer Komfortzone zu jagen und Veränderungen einzuführen. Sie können bei der Einführung also alles richtigmachen. Trotzdem wird Ihr PMO schnell abgelehnt und seine Auflösung gefordert werden, wenn es nicht über das nötige Einfühlungsvermögen verfügt. Bevor ein PMO irgendeinen Wandel forciert, muss es den Status quo verstanden haben. Die meisten Menschen verstehen die Notwendigkeit von Wandel, aber sind besorgt über das Wie.

Bei einem US-amerikanischen Automobilhersteller führte ein junges PMO undurchdachte Veränderungen der Projektmanagementmethode ein. Dies führte dazu, dass einige Entscheidungen, die sonst von den Arbeitern getroffen wurden, nun dem Management zufielen.

Das PMO übersah, dass die Möglichkeit, einige Entscheidungen selber treffen zu können, den Arbeitern eine gewisse Souveränität gab. Das führte zu mehr Engagement. Dies abzuschaffen, führte zu einer breiten Ablehnung des PMOs. Bevor Ihr PMO also Veränderungen empfiehlt oder gar durchführt, sollte es den Status quo erschöpfend analysiert haben.

„Lessons Learned“ und „Best Practices“ zu sammeln, führt häufig automatisch zu Wandel im Unternehmen. Das PMO ist der Führer dieses Wandels. Nicht jeder Wandel ist nötig und manch nötiger Wandel kann warten. Unnötigen Wandel zu erzwingen oder gegen eine Kultur zu kämpfen, die sich gegen Wandel sträubt, kann zum Scheitern Ihres PMO führen. Wandel ist wichtig. Aber noch wichtiger ist, dass Wandel zur richtigen Zeit geschieht.

#12 Ihr PMO fokussiert sich zu sehr auf die Profitabilität einzelner Projekte

Es kann schnell passieren, dass ein PMO sich einzelnen Problemfällen zu sehr annimmt und andere somit vernachlässigt. Wenn Mitarbeiter eines PMOs zu stark in einzelne Projekte involviert werden, kann es passieren, dass diese ihre eigentlichen Aufgaben vernachlässigen.

Problematische Projekte zu unterstützen, ist natürlich wichtig. Hierbei sollten jedoch Grenzen gesetzt werden. Das PMO sollte immer den Interessen des gesamten Unternehmens dienen und nicht nur den Interessen einzelner Projekte.

#13 Ihr PMO ist zu erfolgreich

Ihr PMO hat es geschafft. Allen Widrigkeiten zum Trotz wurde die Einführungsphase wurde erfolgreich gemeistert. Eine neue Methodik erfolgreich eingeführt, das PMO genießt großes Ansehen im Unternehmen. Und trotzdem wird Ihr PMO immer noch scheitern.

Nachdem ein PMO erfolgreich eine Methodik entwickelt hat, kann es leicht passieren, dass es selbstgefällig wird. Als Folge wird sich häufig zu sehr auf die Verbreitung der Methodik konzentriert, während die Entwicklung neuer Prozesse vernachlässigt wird. Nach großen Erfolgen ist es nur logisch, bei der Stange zu bleiben und die Methodik auszureizen.

Wenn ein PMO jedoch zu Stagnation beiträgt, wird es überflüssig. Für ein PMO sollte der Status Quo also stets eine flüchtige Erscheinung bleiben. Es gilt, gängige Praktiken in Frage zu stellen und sich anzupassen.

Fazit – Oder warum die Einführung Ihres PMO nicht scheitern wird

Ich kann Sie beruhigen: Ihr PMO wird nicht scheitern. Sie haben sich tapfer durch diesen Beitrag gekämpft und sind nur für alle Eventualitäten gewappnet. Sie wissen, dass ein PMO keine Projektassistenz ist und sie wissen, dass ein PMO richtig besetzt werden muss.

Außerdem werden Sie darauf achten, Ihr PMO weder über- noch unterzubesetzen. Ihrem PMO werden Sie einen glasklaren Auftrag erteilen. Ihr Management wird dem PMO sämtliche Unterstützung zukommen lassen, die es braucht. Auch Ihre Belegschaft wird sich nach anfänglichem Zögern zum PMO bekennen.

Ihre gesamte Belegschaft ist über die Vorteile und Befugnisse des PMOs informiert und Ihr PMO kann sich entfalten, bevor es Erfolge vorweisen muss. Außerdem hat ihr PMO ein passendes Budget und somit die Möglichkeit Wissen zu generieren, ohne kurzfristige Profite vorweisen zu müssen.

Durch die Freiheit, die Ihrem PMO gewährt wird, kann es sich die Zeit nehmen, Kulturen und Bedürfnisse zu verstehen, bevor es Wandel forciert. Ihr PMO weiß, dass es langfristig den Unternehmensinteressen dienen muss und einzelne Projekte nicht im Vordergrund stehen. Kurz gesagt: Ihr PMO wird rundum erfolgreich sein. Und weil Sie Ihrem PMO wieder und wieder eingebläut haben, dass Stagnation ein No-Go ist, wird Ihr PMO hungrig bleiben. Ihr PMO hat also eine großartige Zukunft vor sich!

Kennen Sie noch Gründe, warum PMOs scheitern? Dann erweitern Sie gerne diese Liste in den Kommentaren und lassen uns an Ihrem Wissen teilhaben!

Der Beitrag 13 Gründe warum die Einführung Ihres PMOs scheitern wird erschien zuerst auf Projektassistenz-Blog.

Stellen Sie sich vor, es ist Projektmeeting und keiner weiß, worum es geht. Klar, im Kick-Off-Meeting wurde irgendetwas von strategischer Stoßrichtung, Projektzielen und Unternehmensphilosophie erzählt. Selbstverständlich gab es zu Projektbeginn Briefings, Rollen wurden festgelegt und Verantwortlichkeiten festgehalten. Doch seit Wochen herrscht Informationsflaute. Zwischen den verschiedenen Aufgabenbereichen findet kaum noch Austausch statt. Informationen werden lediglich als Herrschaftswissen instrumentalisiert, Wissen ist schließlich Macht.

In kurzfristig einberufenen Projektmeetings behaupten verunsicherte Projektmitarbeiter dass alles prima läuft. Die Projektleitung verspricht zukünftig mehr Transparenz und alle wenden sich wieder ihren Teilbereichen zu. Die Chancen für einen Projekterfolg kann sich jeder ausrechnen. Was hier beschrieben wurde, ist ein klassischer Fall von mangelhafter Projektkommunikation.

Was ist Projektkommunikation und warum ist sie wichtig?

Zielgruppenspezifische Projektkommunikation ist ein essentielles, wenn nicht gar das wichtigste Instrument zur Sicherung des Projekterfolges. Projektkommunikation findet entweder nach außen oder innerhalb eines Projekts statt.

Im ersten Fall geht es um die kommunikative Einbindung sämtlicher Stakeholder, im zweiten um Austausch, Abstimmung, Motivation und Bindung der Projektmitarbeiter ans Projekt. In diesem Artikel wird die interne Projektkommunikation näher betrachtet.

Projektkommunikation als zentraler Erfolgsfaktor im Projekt

In jedem Projekt gibt es Massen von Informationen, die möglichst schnell ausgetauscht werden müssen:

Auftraggeber wollen über den Projektverlauf informiert werden, Projektmanager brauchen Statusupdates und Projektmitarbeiter wollen über Aufgaben und Fortschritte auf dem Laufenden gehalten werden. Sämtliche Beteiligte haben also ein Interesse an einem regen Informationsfluss.

Fehlende oder schlechte Kommunikation ruft Missverständnisse, Widerstände und Konflikte hervor. Dies gefährdet die Zustimmung zu Projektprozessen und stellt den Projekterfolg in Frage.

Insbesondere bei Projekten, die von einer hohen Zustimmung abhängig sind, ist Projektkommunikation ein essentieller Erfolgsfaktor:

Für strategische Neuausrichtungen, Restrukturierungsprojekte und Post-Merger-Integrationen kann also die Relevanz von Kommunikation für den Projekterfolg nicht hoch genug eingeschätzt werden.

Ziele der Projektkommunikation

Das direkte Ziel der Projektkommunikation ist die kommunikative Einbindung aller Nutzer und Betroffenen in die Projektprozesse. Durch den Austausch von Informationen sollen Bewusstsein und Zugehörigkeit geschaffen werden.

Durch zielgruppenorientierte Botschaften und Feedback-Möglichkeiten entsteht ein Austausch zwischen den Projektmitarbeitern. Dieser stärkt die Motivation und bindet die Projektmitglieder langfristig an das Projekt.

Was muss gute Projektkommunikation leisten?

Gute Projektkommunikation hat also die Einbindung und Motivation aller Stakeholder zum Ziel. Das Projekt soll Beachtung und Anerkennung der Mitarbeiter und des Managements gewinnen.

Um dies bewerkstelligen zu können, muss die Kommunikation im Projekt bewusst geplant und durchgeführt werden. Zielsetzung, Inhalt, Umfang und Kanäle der Kommunikation müssen gewissenhaft geplant werden.

Eine der Hauptaufgaben der Projektkommunikation ist, alle Betroffenen über die Projektinhalte zu informieren. Das bedeutet zunächst, dass sämtliche relevanten Informationen für alle Beteiligten zugänglich sein müssen. Die Beteiligten müssen über Projektziele, Rollenverteilungen, Verantwortlichkeiten und Fortschritte aufgeklärt werden.

Projektkommunikation ist automatisches Konfliktmanagement

Wichtig ist außerdem, alle Projektmitglieder in das alltägliche Projektgeschehen einzubinden und sie täglich neu zu motivieren. Nur so kann langfristiges Committment und Vertrauen der Projektmitarbeiter gewonnen werden.

Auch hervorragende Projektkommunikation kann Probleme und Konflikte im Projekt natürlich nicht verhindern.

Unstimmigkeiten und Meinungsverschiedenheiten entstehen in jedem Projekt. Kommunikation ist jedoch die einzige Möglichkeit, mit der bestehende Probleme nachhaltig gelöst werden können. Gute und regelmäßige Kommunikation bedeutet automatisches Konfliktmanagement.

Diskursoffener Austausch statt Meilensteinkommunikation

In den meisten Projekten steht jedoch Meilensteinkommunikation im Vordergrund. Austausch findet leidglich projektbegleitend zu wichtigen Anlässen und in wichtigen Phasen statt.

Ansonsten wird von Fall zu Fall sporadisch und intentionsgeleitet kommuniziert. Eine diskursoffenes und herrschaftsfreies Gespräch ist in den meisten Projekten die absolute Seltenheit.

Studien zufolge werden persönliche Meetings von der Mehrheit der Projektmanager zwar als äußerst relevant eingeschätzt. Projektkommunikation passiert in der Realität jedoch hauptsächlich über E-Mails.

Diese sind ein hervorragendes Medium, um kurze Inhalte präzise darzustellen. Für einen lösungsorientierten Diskurs sind sie jedoch das falsche Instrument.

Eine zielführende Projektkommunikation muss also zunächst ein ausreichendes Maß direkten und persönlichen Austauschs finden.

Gleichzeitig muss dabei jedoch darauf geachtet werden, keinen „Information Overload“ zu provozieren. Die Trennung zwischen Wichtigem und Unwichtigem  ist von essentieller Bedeutung für effiziente Kommunikation im Projekt.

Transparenz und emotionale Offenheit

Die kommunizierten Botschaften müssen außerdem klar und verständlich formuliert sein. Nur durch die deutliche Vermittlung von Intention und Beweggründen kann die notwendige Transparenz erreicht werden.

Damit einher geht auch eine emotionale Offenheit: Informationsaustausch findet nicht nur auf der sachlichen Ebene statt, auch persönliche Faktoren spielen eine Rolle. Der „richtige Ton“ sollte im Diskurs also stets getroffen werden.

Zielführende Kommunikation kann ausschließlich zwei- oder mehrseitig funktionieren. Natürlich erzeugt das kurzangebundene Erteilen von Befehlen auch eine kurzfristige Wirkung.

Ob dies im Projekt langfristig erfolgsversprechend ist, darf jedoch angezweifelt werden. Gute Kommunikation basiert auf einem Austausch, Feedbackmöglichkeiten müssen also gegeben sein.

Wie kann diskursorientierte Kommunikation im Projekt realisiert werden?

Gerade in großen Projekten ist es für Projektmanager nicht immer einfach, Kommunikationswege offen zu halten. Neben den Projektmitarbeitern erfordern die Auftraggeber, das Topmanagement und Zulieferer die Aufmerksamkeit der Projektleitung.

Wichtige Entscheidungen müssen in kurzer Zeit getroffen werden, während administrative Aufgaben ihren Tribut fordern. Für viele Projektleiter endet diese Überforderung im Burnout.

Wertvolle Unterstützung bietet hier eine professionelle Projektassistenz. Die Projektassistenz entlastet die Projektleitung in administrativen Aufgaben und bildet eine Schnittstelle zum Projektteam.

Ein Projektassistent entlastet das Projektmanagement bei der Projektplanung, der Projektorganisation und beim Projektabschluss. Außerdem übernimmt die Projektassistenz Aufgaben der Projektkommunikation:

Projektassistenz als Kommunikationsbeauftragte

Als eine Art Kommunikationsbeauftragter hat ein Projektassistent die Kontrolle über verwendete Kommunikationsmittel. Der Projektassistent entscheidet über die Art des Kommunikationsmediums sowie über die Frequenz des kommunikativen Austauschs.

Die Projektassistenz kommuniziert die Entscheidungen der Projektleitung an das gesamte Projektteam und steht für Rückfragen zur Verfügung. Gleichzeitig nimmt die Projektassistenz Anfragen des Projektteams entgegen, ordnet diese nach Priorität und leitet sie an die Projektleitung weiter.

Die Projektassistenz ist also dafür verantwortlich, Anliegen in beide Richtungen zu verfolgen. Sie treibt die Beschlüsse der Projektleitung voran, verfolgt jedoch auch legitime Anfragen des Projektteams.

Insbesondere im agilen Projektumfeld kann die Projektassistenz auch als Koordinator zwischen verschiedenen Teams fungieren. Die Projektassistenz ist die erste Anlaufstelle, wenn sich die Aufgaben verschiedener Teams überschneiden oder in verschiedene Richtungen gehen.

Eine Projektassistenz kann auch mit verschiedenen externen Gruppen, die mit einem Projekt zu tun haben kommunizieren: So ist sie beispielsweise die Schnittstelle zu Human Resources oder Facility Management.

Sofern dies von der Projektleitung gewünscht wird, kann ein Projektassistent auch die Verantwortung für bestimmte Projektmeetings übernehmen. Gemeinsam mit der Projektleitung erstellt der Projektassistent die Agenda, bereitet Präsentationen vor und verschickt die Einladungen ans Team.

Die Kommunikationsfunktion der Projektassistenz entlastet die Projektleitung und sorgt gleichzeitig für eine deutlich intensivere Einbindung des Teams. Dies verbessert nicht nur die Stimmung, sondern steigert insgesamt die Effizienz im Projekt.

Fazit

Projektkommunikation ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor im Projekt. Botschaften, Aufgaben und Verantwortlichkeiten im Projekt müssen nicht nur gründlich konzipiert, sondern auch kommuniziert werden.

Nur so können Missverständnisse verhindert, Probleme vermieden und Projektmitglieder nachhaltig ins Projekt eingebunden werden.

Gute Kommunikation im Projekt ist keine Einbahnstraße, sondern besteht aus regem Austausch. Insbesondere in großen Projekten ist dieser Austausch jedoch aufgrund von Überlastung der Projektleitung keine Selbstverständlichkeit.

Unterstützung bietet hier eine Projektassistenz, die als kommunikative Schnittstelle des gesamten Teams fungieren kann.

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Schon Platon und Aristoteles haben sich vor tausenden von Jahren damit rumgeschlagen: Die Kunst, Thesen ihre vermeintlich widersprüchlichen Antithesen gegenüber zu stellen und somit neue Erkenntnisse zu gewinnen, nennt sich Dialektik. In einem ausführlichen Diskurs werden diese Widersprüche in Einklang gebracht, um somit eine allgemein gültige Aussage zu generieren (Synthese).

Die Kunst der Dialektik sollte überall dort zum Einsatz gebracht werden, wo verschiedene Meinungen aufeinandertreffen und ein Kompromiss nicht sofort zur Hand ist. So zum Beispiel im Projektmanagement-Diskurs.

In diesem Beitrag geht es um Widersprüche. Es geht darum, wie agile Methoden (These) mit einem PMO als Instrument des klassischen Projektmanagements (Antithese) in Einklang gebracht werden können. Ein solch agiles PMO kann das Beste beider Welten in sich vereinen und ist ein Schritt in Richtung modernes Projektmanagement (Synthese).

Chancen und Perspektiven des agilen Projektmanagements

Minimale Bürokratie, flexible Regeln, adaptives Vorgehen. Diese Prinzipien haben das agile Projektmanagement vor allem in der Softwareentwicklung unverzichtbar gemacht.

Das agile Projektmanagement entstand als eine Art Gegenbewegung zu klassischen Projektmanagementansätzen. So thematisiert bspw. die CHAOS-Studie der Standish Group ungenügende Erfolge bei zu hohem Aufwand im klassischen Projektmanagement.

Laut dem agilen Manifest sind im Projekt Individuen und Interaktionen wichtiger als Prozesse und Werkzeuge. Dem Projekterfolg kommt mehr Bedeutung zu als umfassender Dokumentation, während Zusammenarbeit mit dem Kunden höher einzuschätzen ist als Vertragsverhandlung. Außerdem verspricht das Reagieren auf Veränderung laut dem agilen Manifest mehr Erfolg als das Befolgen eines Plans.

Die agile Denkweise und ihre Methoden haben ihre Daseinsberechtigung längst außerhalb der Softwareentwicklung unter Beweis gestellt und ihren Platz im Projektmanagement gefunden. Damit verbunden ist ein Wandlungsprozess, der alle Bereiche des klassischen Projektmanagements betrifft.

Agiles PM verändert die gesamte Unternehmenskultur

Die Transformation von klassischer zu agiler Praxis bedeutet jedoch nicht nur eine Veränderung der Handlungsweisen und Prozesse: Einher gehen soziales Umdenken und die Veränderung von Werten und Normen. Dieser Wandel betrifft also weit mehr als das Projektgeschäft eines Unternehmens, er verändert die gesamte Unternehmenskultur.

Agiles Projektmanagement kann das klassische nicht ersetzen, beide Methoden haben ihre Einsatzfelder, in denen sie jeweils von Vorteil sind. Es kann aber Horizonte erweitern und Möglichkeiten auftun: Insbesondere die flinke Kommunikation und die reaktionsschnellen Entscheidungsprozesse im agilen Projektmanagement ermöglichen es Unternehmen, sich schnell und flexibel an den Markt anzupassen.

Klassisches PMO im modernen Projektmanagement

Auch ein Project Management Office hat die Aufgabe, eine Anpassung an den Markt zu unterstützen. Das klassische PMO bildet eine Schnittstelle zwischen den verschiedenen Projekten eines Unternehmens, in dem die verschiedenen Fäden der einzelnen Projekte zusammenlaufen.

Durch die Analyse von Projektprozessen sollen strukturelle Schwachstellen erkannt werden, um somit die Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern. Ein PMO bewahrt also den Überblick über die gesamte Projektlandschaft eines Unternehmens

PMOs haben außerdem die Aufgabe, Unternehmen bei der Entwicklung und optimalen Nutzung geeigneter Methoden und Werkzeuge für das Projektgeschäft zu unterstützen. Das PMO ist dabei jedoch weniger direkt in einzelne Projekte involviert, sondern agiert als externe Instanz.

Es ist also eine eher starre Institution, die das Projektportfolio eines Unternehmens durch standardisierte Prozesse optimiert. Effizienz entsteht hier durch Struktur und Routine.

In einem 2008 veröffentlichten Artikel „The Agile PMO Role“ legt die Autorin Tamara Sulaiman anschaulich dar, dass agile Teams über verschiedene Bereiche hinweg strukturiert und routiniert arbeiten. Es stellt sich also die Frage, wofür überhaupt noch ein PMO im Projekt benötigt wird?

Die Antwort hierauf findet sich in den Kernkompetenzen des PMOs: Den Überblick zu wahren, Strukturen zu erkennen, Standards zu etablieren. Agile Projektteams arbeiten zwar selbstorganisiert und selbstbestimmt, der Überblick über das große Ganze geht jedoch oft verloren.

Im modernen Projektmanagement, welches sich vor allem durch Flexibilität und Reaktionsfähigkeit auszeichnet, können jedoch auch PMOS agile Methoden nicht mehr ignorieren. Eine Anpassung ist erforderlich. Moderne PMOs müssen Antworten auf die Herausforderungen und Chancen des agilen Wandels finden

Aufgaben eines agilen PMO

Die Ansicht, dass PMO und Agile nicht vereinbar sind, basiert auf dem Stereotyp, dass ein PMO ausschließlich für Controlling und Top-Down-Projektmanagement stehen muss. Diese Ansicht ist jedoch falsch.

Wie bereits erwähnt, verfolgen PMOs und agile Projektteams zum Teil durchaus ähnliche Ziele. So wollen beide durch Adaption und Fehlerkorrektur eine optimale Anpassung an den Markt gewährleisten.

Um die Rolle eines PMOs im Agile zu verstehen, muss klargestellt werden, dass Projektmanagement nicht exklusiv klassisch oder exklusiv agil funktionieren muss. Vielmehr gibt es Zwischenformen zwischen rein planmäßigem und rein adaptivem Projektmanagement, die großartige Chancen bieten.

Coaching statt Controlling

In einem agilen Umfeld kommt dem PMO eher eine beratende als eine kontrollierende Rolle zu: Agile Prozesse sind für die meisten Projektmitarbeiter ungewohnt, das PMO kann hier wertvolle Unterstützung leisten.

Die Aufgabe des PMOs sollte zunächst sein, existierende Gewohnheiten in Frage stellen. In agilen Projekten fallen Mitarbeiter oft zurück in gewohnte Prozesse. Das PMO kann hier einhaken und vorantreiben. Außerdem ist es die Aufgabe des PMO, das Team daran zu erinnern, dass agiles Projektmanagement kontinuierliche Adaption bedeutet.

Auch agile Teams müssen sich häufig an Standards wie bestimmte ISO-Normen oder gesetzliche Regeln wie zum Beispiel den Datenschutz halten. Ein agiles PMO kann Teams dabei assistieren, indem es Projektmitarbeiter darauf aufmerksam macht, berät und eine allgemeine Anlaufstelle für Fragen bietet.

Standardisierung im agilen Umfeld

Agile Teams sind naturgemäß keine Fans von extern durchgesetzter Konsistenz. Oft ist Konsistenz jedoch von essentieller Bedeutung für Projektprozesse. Ein PMO kann dabei helfen, ein angemessenes Maß an Einheitlichkeit in den Teams zu schaffen. Das PMO assistiert hier insofern, als dass es gute Ideen und konstruktive Vorschläge schnell an alle Teams verteilt.

Eine generelle Standarisierung kann auch dann von Vorteil sein, wenn es um die Verteilung und Nutzung von Werkzeugen geht. Das PMO kann Teams dabei helfen, an die richtigen Tools zu gelangen, diese zu verstehen und nach den Bedürfnissen anzupassen.

Vermittlung und Koordinierung

Weil sie mit den Mitgliedern vieler verschiedener Teams zusammenarbeiten, sind PMOs essentiell für die Koordination einzelner Teams. Das PMO ist die erste Anlaufstelle, wenn die Arbeit zweier Teams sich überschneidet oder in gegensätzliche Richtungen geht. PMOs können hier wertvolle Dienste leisten, indem sie schnell davor warnen, wenn solche Situationen entstehen.

PMOs können auch von großer Hilfe sein, wenn es darum geht, mit externen Gruppen wie beispielsweise Human Resources oder Facilitymanagement zusammen zu arbeiten. Das PMO kann zum Beispiel aufzeigen, warum es eine schlechte Idee ist, ein Team über zwei Stockwerke zu verteilen oder Programmierer und Tester separat sitzen zu lassen.

Genau wie im klassischen PMO sammelt und analysiert das agile PMO Daten. Agile Teams sind noch mehr auf Statistiken angewiesen als klassische, sodass das PMO hier sehr gründlich arbeiten muss. Die erhobenen Daten zu bewerten, ist ebenfalls wichtig.

In einem agilen Projektumfeld wandelt sich die Rolle des PMOs also von einer administrativen Schaltzentrale zu einem flexiblen Dienstleister. Anstatt das Projekt extern zu verwalten, passt sich das PMO von innen an das Projektumfeld an. Dies erfordert eine deutlich stärkere Einbindung in die jeweiligen Projektprozesse.

Warum ein agiles PMO eigentlich eine Projektassistenz ist

Eine Instanz, die administrative Aufgaben im Projekt erledigt, Kommunikationswege verkürzt und Hierarchien abflacht, gibt es im klassischen Projektmanagement bereits. Diese ist jedoch weit weniger bekannt als das klassische PMO und wird in der Praxis häufig mit diesem verwechselt. Die Rede ist von professioneller Projektassistenz.

Die rechte Hand der Projektleitung wird zur rechten Hand des gesamten Teams

Die klassische Projektassistenz ist vor allem dafür verantwortlich, die Projektleitung in administrativen Aufgaben zu entlasten. Sie hilft bei der Projektplanung, der Projektverwaltung und bei der Projektführung. Die Aufgaben einer Projektassistenz variieren natürlich je nach Anforderungen des Projekts.

Eine Projektassistenz ist jeweils für genau ein Projekt zuständig. Sie untersteht direkt der Projektleitung und fungiert als deren rechte Hand. Außerdem bildet sie eine kommunikative Schnittstelle zwischen Projektleitung und -team. Sie sorgt dafür, dass Entscheidungen der Projektleitung durchgesetzt werden. Gleichzeitig verfolgt sie jedoch auch legitime Anliegen des Projektteams. Diese beidseitige Kommunikationsfunktion sorgt für mehr Vertrauen im Projekt.

In einem agilen Umfeld verschiebt sich die Rolle der Projektassistenz einfach etwas weiter in Richtung Dienstleister. Anstatt lediglich der Projektleitung zu assistieren, unterstützt sie die Projektteams, wo sie nur kann. Wie weiter oben beschrieben, vermittelt sie zwischen den einzelnen Teams, kommuniziert gute Praktiken und belebt den Austausch der Projektmitarbeiter.

In einem agilen Umfeld nähern sich also die Aufgaben eines PMO an die einer Projektassistenz an. Trotzdem gibt es viele Unterschiede zwischen PMO und Projektassistenz.

Fazit

PMO und Projektassistenz bleiben weiterhin Instrumente des klassischen Projektmanagements. Ein etwas flexiblerer Ansatz könnte den Nutzen dieser Tätigkeiten jedoch erweitern und neue Perspektiven ermöglichen. Anstatt strikter Vorausplanung könnte in Zukunft ein dynamischer Entscheidungsprozess zur Anwendung kommen.

Die PMOs könnten sich anstatt auf Controlling mehr auf ihre Assistenzfunktion besinnen und somit klassisches Projektmanagement agiler gestalten. Agiles Projektmanagement erfordert ein Umdenken der PMOs, ohne jedoch deren bewährtes Konzept obsolet zu machen.

Ich hoffe, ich konnte mit diesem Text aufzeigen, dass sich PMO und agiles Projektmanagement nicht zwangsläufig wiedersprechen. Vielmehr bietet eine Synthese beider Konzepte großartige Möglichkeiten, um die Vorteile von klassischem und agilem Projektmanagement zu vereinen.

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Wem kann man heutzutage schon vertrauen?

Sicher ist Ihnen dieser Gedanke auch schon das eine oder andere Mal durch den Kopf gegangen. Jeder von uns wurde schon unzählige Male enttäuscht und hat ein Stück Vertrauen in die Welt verloren.

Was ist Vertrauen und warum ist es wichtig?

Für manche sind dies notwendige Erfahrungen, die zur eigenen Entwicklung beitragen. Andere werden durch solche Enttäuschungen zu Zynikern, die nur noch misstrauisch durch die Welt gehen.

Solche Menschen machen sich ihr Leben jedoch nicht gerade leichter: Die Welt ist dermaßen komplex geworden, dass wir uns ohne ein gewisses Grundvertrauen in den Lauf der Dinge nicht mehr zurechtfinden können.

Vertrauen als Mechanismus zur Reduktion sozialer Komplexität

Der Systemtheoretiker Niklas Luhmann beschreibt dies als „Mechanismus zur Reduktion sozialer Komplexität“. Ihm zufolge kann Vertrauen entweder Personen oder Systemen entgegengebracht werden.

Laut Luhmann sind Personen dann vertrauenswürdig, wenn ihr Verhalten ihrem früheren Verhalten und ihren Behauptungen entspricht. Auf diesem früheren Verhalten bauen wir Erwartungen auf. Werden diese Erwartungen nicht enttäuscht, so vertrauen wir einer Person.

Systemvertrauen müssen wir komplexen und abstrakten Mechanismen entgegenbringen, deren Funktionalität unsere Vorstellungskraft überschreitet oder sich unserer Kontrolle entzieht:

Wenn wir morgens zur Arbeit fahren, vertrauen wir darauf, dass der Bus pünktlich kommt. Außerdem vertrauen wir darauf, dass der Busfahrer fahrtauglich ist und keinen Unfall bauen wird.

Fahren wir mit dem Auto in die Arbeit, so vertrauen wir darauf, dass sich die restlichen Verkehrsteilnehmer an die Verkehrsordnung halten. Der Verkehr in einer Großstadt wäre nicht möglich, ohne unser Vertrauen in das Verkehrssystem und seine Teilnehmer.

Alle Eventualitäten des komplexen Verkehrssystems selbst zu überblicken, würde unsere Fähigkeiten nicht nur bei Weitem übersteigen: Würden wir an jeder Kreuzung überprüfen, ob sich die restlichen Verkehrsteilnehmer an rote Ampeln halten, bevor wir fahren, so würde der Verkehr schnell stillstehen.

Unsere gesamte Gesellschaft basiert auf Vertrauen

Unsere gesamte Gesellschaft basiert auf dem Prinzip, dass Vereinbarungen getroffen werden und jeder darauf vertraut, dass diese eingehalten werden. Oder zumindest darauf, dass eine Nicht-Einhaltung angemessen bestraft wird.

Überall dort, wo Menschen einem sozialen System ausgesetzt sind, das sie nicht alleine überblicken können, müssen sie darauf vertrauen, dass sich die anderen Teile des Systems so verhalten, wie es von ihnen erwartet wird.

Dies trifft insbesondere auf Projekte zu. In solch temporären sozialen Systemen lassen sich vertrauensbasierte Beziehungen wie in einer Petrischale beobachten:

Auftraggeber müssen darauf vertrauen können, dass ihr Projektmanagement die geforderte Leistung bringt. Das Projektmanagement muss darauf vertrauen, dass die Projektmitarbeiter ihre Arbeit so machen, wie es von ihnen gefordert wird.

Projektmitarbeiter müssen wiederum darauf vertrauen können, dass die Projektleitung weiß, wovon sie redet. Die Projektleitung muss darauf vertrauen können, dass Zusagen des Managements eingehalten werden.

Nur wenn zwischen den verschiedenen Teilen des Projektsystems Vertrauen herrscht, kann wirklich effektiv gearbeitet werden. Nur wenn der Projektmanager das Vertrauen seines Teams hat, können Entscheidungen wirklich zielführend umgesetzt werden.

Warum erfordern Projekte Vertrauen?

Doch warum ist Vertrauen im Projekt so wichtig? Natürlich können Menschen auch dann zusammenarbeiten, wenn sie sich nicht gegenseitig vertrauen. Doch nur Menschen, die sich gegenseitig vertrauen, können effektiv arbeiten.

Modernes Projektmanagement erfordert eigenverantwortliches Handeln, Kreativität und Selbstorganisation. All dies kann jedoch nur in einem Umfeld entstehen, in dem sich gegenseitig vertraut wird.

Natürlich birgt es ein Risiko, den Projektmitarbeitern freiere Hand zu lassen. Doch im Leben jegliches Restrisiko auszuschließen, bedeutet einen unvertretbar hohen finanziellen und zeitlichen Aufwand, den wir auch sonst nicht betreiben.

Weder lassen wir unsere Lebensgefährten rund um die Uhr von Privatdetektiven beschatten, noch schauen wir den Köchen im Restaurant bei der Arbeit über die Schulter.

Fehlendes Vertrauen im Projekt ist teuer

Wer statt auf Vertrauen auf Kontrolle und eigenes Wissen setzt, zahlt dafür enorme Transaktionskosten. Dieses Problem stellt sich verschärft in arbeitsteiligen Projekten, die auf spezialisiertes Wissen Einzelner angewiesen sind.

Projekte als Arbeitsformen sind mit Unsicherheiten und Unwägbarkeiten verknüpft, die nur mit Vertrauen überbrückt werden können.

Ein Projektteam ohne Vertrauen ist kein Team: Es ist lediglich eine Gruppe von Einzelkämpfern, die nebeneinander vor sich hinarbeiten. Einzelkämpfer teilen keine Informationen und streiten sich um Rechte und Verantwortung. Kooperation sucht man hier vergeblich.

In solchen Fällen ist es unwichtig, wie talentiert und kompetent die Projektmitarbeiter sind – ohne Vertrauen werden sie niemals ihr volles Potential ausschöpfen können.

Kommunikation => Vertrauen => Erfolg

Dass der Erfolg eines Projekts stark von effektiver Kommunikation abhängt, ist inzwischen fast ein Gemeinplatz.

Nur auf Basis von Kommunikation und Offenheit ist eine reibungslose Zusammenarbeit möglich. Dies schützt auch vor Missverständnissen.

Gute Kommunikation in Verbindung mit Vertrauen sorgt dafür, dass Vorschläge schneller akzeptiert werden und Probleme effektiv gelöst werden.

Projektmitarbeiter, die sich gegenseitig vertrauen, sprechen offene Punkte direkt an und arbeiten eigenständig. Sie geben nur Zusagen, die sie tatsächlich einhalten können.

In einem Team, das sich gegenseitig vertraut, werden viele Kontrollmechanismen hinfällig: Solange man sich darauf verlassen kann, dass das Gegenüber seine Aufgabe richtigmacht, muss man nicht überprüfen, wie dies geschieht.

Folgen von fehlendem Vertrauen

Gegenteilig verhält es sich in Projekten, in denen das Team sich gegenseitig misstraut.

Projektmanager, die ihrem Team nicht vertrauen, tendieren dazu, Mikromanagement zu betreiben, welches zwangsläufig zu sinkender Effizienz im Projekt führt: Entscheidungen werden so lange verzögert, bis jedes noch so kleine Detail überprüft wurde.

Projektmitarbeiter, die sich nicht vertrauen, investieren mehr Energie in gegenseitige Kontrolle und den Schutz eigener Interessen als in ihre eigentliche Arbeit. Wichtige Informationen werden unter den Tisch fallen gelassen, um eigene Interessen zu schützen. Ideen werden nicht kommuniziert. Meetings werden zunehmend ineffizienter, da Partikularinteressen und Fingerzeigen der Lösungsfindung vorgezogen werden.

Wie erlangen Sie Vertrauen im Projektmanagement?

Sie sehen: Fehlendes Vertrauen ist der Sargnagel eines jeden Projekts. Doch wie erlangen Sie nun das Vertrauen ihres Projektteams?

Vertrauen beginnt normalerweise mit Kompetenz und Vertrautheit. Kompetenz sollten sie mitbringen, Vertrautheit müssen Sie erst erreichen. Sie erreichen Vertrautheit nicht, indem Sie ihre Kompetenz kommunizieren, sondern indem Sie ihre Kompetenz demonstrieren und Ihre Schwächen offenlegen. Wichtig sind dabei einige grundlegende Aspekte:

Offenheit

Ehrlichkeit in Bezug auf eigene Schwächen ist der grundlegende Schritt, um Vertrauen und Unterstützung zu bekommen. Die meisten Menschen haben gerne das Gefühl gebraucht zu werden. Gibt man ihnen zu verstehen, dass man selber auch Schwachstellen hat und Hilfe gut gebrauchen kann, so ermutigt man sie dazu, ihre eigenen Stärken zu zeigen und Unterstützung anzubieten.

So wie offensichtliche Expertise Vertrauen verstärkt, ruft ein ehrlicher Ausdruck von Fehlbarkeit den Eindruck hervor, dass in Zukunft mit ähnlicher Ehrlichkeit und Offenheit zu rechnen ist. Darauf werden ihre Projektmitarbeiter vertrauen.

Transparenz

Hand in Hand mit Ehrlichkeit und Offenheit bei Schwachstellen geht natürlich eine transparente Arbeitsweise: Wie gehe ich bestimmte Probleme an, und warum tue ich dies auf diese Weise?

Nur wer gegenüber sämtlichen Stakeholdern transparent ist, kann auch damit rechnen, dass diese einem vertrauen.

Ebenso ist es wichtig, Kritik gegenüber Teammitgliedern transparent zu machen: Was läuft falsch, wie kann es besser gemacht werden?

Anerkennung und Empathie

Die Erfolge Anderer anzuerkennen und Empathie für ihre Gefühle und Bedürfnisse zu zeigen, ist elementar, wenn man Vertrauen gewinnen will. Hören Sie aktiv und konzentriert zu, wenn Andere Ihnen von ihrem Inneren berichten, schließlich ist dies ein Vertrauensbeweis Ihnen gegenüber.

Je mehr Sie ihrem Gegenüber im Gespräch das Gefühl vermitteln, dass Sie dem Besprochenen Relevanz beimessen, desto mehr werden diese sich anerkannt fühlen und Ihnen vertrauen.

Vertrauen bekommt man nicht verliehen, man muss es sich erarbeiten

Das Vertrauen Anderer zu gewinnen, ist ein Prozess. Vertrauen bekommt man nicht verliehen wie eine Medaille, man muss es sich erarbeiten. Hat man es sich einmal erarbeitet, muss es erhalten werden.

Zeigen Sie durch Ihre Aktionen und Aussagen, dass sie langfristig vertrauenswürdig sind. Das Vertrauen aller Stakeholder zu gewinnen, kostet Zeit und Energie.

Manchmal ist es unmöglich, das Vertrauen aller Beteiligten zu gewinnen. Schaffen Sie es jedoch, ein solides Maß an Vertrauen im Projektmanagement zu etablieren, werden Sie erstaunt sein, wie leicht einige Dinge plötzlich von der Hand gehen. Ohne langatmige Erklärung, ermüdende Kontrolle oder frustrierendes Mikromanagement.

Fazit

Woran können Sie als Projektleiter nun Vertrauen im Projektmanagement erlangen?

Vereinfacht gesagt haben Sie das Vertrauen Ihres Teams, wenn ihre Mitarbeiter davon ausgehen können, dass

• das, was Sie sagen der Wahrheit entspricht: Machen Sie Ihre Entscheidungen transparent und informieren sie Ihr Team über die Gründe. Zeigen Sie, dass Ihre Interessen sich mit denen des Teams decken. Die Projektmitarbeiter sollten davon ausgehen können, dass Sie alle die gleichen Ziele erreichen wollen.
• auf das, was Sie kommunizieren Verlass ist: Machen Sie keine leeren Versprechungen und behalten Sie den Überblick über das, was Sie versprochen haben.
• Sie für Ihren Job qualifiziert sind: Demonstrieren Sie Ihre Projektmanagement-Skills, anstatt darüber zu reden.
• Sie ihrem Team vertrauen: Vertrauen funktioniert nur in beide Richtungen. Haben Sie ein grundsätzliches Vertrauen in das Können Ihres Teams und gehen Sie davon aus, dass dieses liefert, was von ihm erwartet wird. Das Stichwort lautet hier intrinsische Motivation.

Vertrauen kann immer enttäuscht werden. Trotz aller Absicherungsversuche birgt Vertrauen also immer ein Risiko. Vertrauen in jemanden zu setzen, ist zwar notwendig, doch stets freiwillig. Es kann nicht verlangt werden, es kann einem nur geschenkt werden.

Der Beitrag Vertrauen im Projektmanagement – Warum es ein elementarer Erfolgsfaktor ist, und wie Sie es erlangen erschien zuerst auf Projektassistenz-Blog.