Der Beitrag Projektmanagement – Trends 2024  erschien zuerst auf Projektassistenz-Blog.

Ihr Projekt ist erfolgreich zu Ende gegangen – und nun? Vielleicht feiern Sie ein bisschen. Vielleicht holen Sie sich die verdiente Anerkennung von Kollegen oder Ihrem Chef ab. Dann geht es schon mit dem nächsten Vorhaben weiter… oder? Nicht ganz. Im Nachgang ist ein Post Implementation Review (PIR) wichtig und sinnvoll.

Was ist ein Post Implementation Review?

Der PIR ist ein Instrument, um den Ablauf von Projekten zu analysieren. Im Projektmanagement werden mit dieser Methode durchgeführte Maßnahmen näher beleuchtet und bewertet. Es geht in der Hauptsache um die weichen Faktoren im Projektverlauf: Was ist gut gelaufen? Was ist nicht gut gelaufen? Welche Vorschläge für zukünftige Projekte gibt es?

Das Ziel ist, gemachte Fehler in der Zukunft zu vermeiden und dafür Änderungen im Management eines Projekts zu diskutieren. Davon profitieren insbesondere die weniger erfahrenen Projektleiter, die viele Hinweise bekommen, wie man Projekte erfolgreich managt.

Wie wird ein PIR durchgeführt?

Nach dem erfolgreichen GoLive oder der Zielerreichung im Projekt, aber noch vor der Projektabschlussfeier, soll das Meeting zum Post Implementation Review stattfinden. Stellen Sie dazu eine repräsentative Runde aus den beteiligten Parteien – möglichst paritätisch – zusammen. Das sind in der Regel Mitarbeiter aus IT, Fachbereichen, externen Partnern, Kunden, Lieferanten. Nicht mehr als sieben Teilnehmer sollten es aber sein („Magic number Seven“).

Schaffen Sie von Beginn an eine Atmosphäre des Vertrauens, indem Sie versichern, dass es in keinem Fall um die Suche nach Schuldigen geht. Wenn Sie bereits aus der Historie des Projektes wissen, dass es heikel oder knifflig werden kann, erwägen Sie den Einsatz eines Moderators. Die Investition kann sich lohnen!

Ein Rückblick in Form eines PIR ist sinnvoll, um gemachte Fehler in neuen Projekten zu vermeiden.

Strukturieren Sie das Meeting in drei Teile. Jeder Teil beschäftigt sich jeweils mit einer der oben genannten Fragen. Beginnen Sie immer mit der Frage nach den positiven Aspekten des Projektes. Das bricht das Eis, macht ein positive Grundstimmung und zeigt den Beteiligten, dass viel Gutes erreicht wurde und es viele positive Phasen im Projekt gab. Ganz zu schweigen von den erzielten Ergebnissen.

Der Mittelteil ist erfahrungsgemäß der schwierigste Teil: die Frage danach, was nicht gut gelaufen ist. Es geht um die Aspekte Projektdurchführung (Prozesse), Zusammenarbeit im Team inklusive externen Partner sowie Kommunikation im Projekt nach innen und außen. Achten Sie besonders hier darauf, dass Kritik sachlich bleibt und keine persönlichen Angriffe erfolgen.

Zum Schluss kommt der kreative Part. Fordern Sie die Teilnehmer auf, Vorschläge zur Vermeidung der gemachten Fehler in Zukunft und zur Verbesserung zukünftiger Projekte zu machen.

Verwenden Sie Moderatorenwände und -karten zur Aufnahme und Visualisierung der Meinungen, Aspekte und Kritikpunkte. Der Moderator hat die Aufgabe, dafür zu sorgen, dass Kritik sachlich vorgetragen wird. Er darf keine Schuldzuweisungen erlauben.

Stellen Sie auf jeden Fall sicher, dass die Ergebnisse dokumentiert sind und für kommende Projekte nutzbar sind. In der folgenden Abbildung sehen Sie eine Seite aus einer realen Lenkungsausschusssitzung, in der über die Ergebnisse des PIR berichtet wurde (PDF zum Download).

Ein wichtiges Instrument im Projektmanagement: Der Post Implementation Review.

Warum ist ein PIR sinnvoll?

Um zu ermitteln, wie effektiv ein Projekt war, ist ein PIR sinnvoll. Er hilft Ihnen dabei, Fehler bei nachfolgenden Projekten zu vermeiden und diese von Anfang an besser zu gestalten. Wichtige Erkenntnisse aus dem Projekt (Lessons Learnt) werden durch ein PIR aufbereitet und weitergegeben. So können Sie Konsequenzen aus den im PIR gemachten Vorschlägen für zukünftige Projekte ableiten.

Für die Umsetzung des PIR kann es hilfreich sein, wenn es im Unternehmen einen Prozess bzw. einen Verantwortlichen gibt, der für die kontinuierliche Verbesserung des Projektmanagements zuständig ist. Diese Funktion kann beispielsweise im Projektmanagementoffice (PMO) angesiedelt sein. Hier fließen alle Erkenntnisse zusammen und sorgen so für die projektübergreifende Optimierung der Prozesse.

Der Post Implementation Review ist ein entscheidendes Instrument, um Ihr Projektmanagement stetig weiterzuentwickeln und zu verbessern. Das Management eines Projekts wird so als weiterführender Prozess begriffen, der positive wie negative Aspekte aus vergangenen Projekten berücksichtigt und in zukünftige Vorhaben miteinfließen lässt.   

Der Beitrag Praxistipps: Der Post Implementation Review (PIR) erschien zuerst auf Projektassistenz-Blog.

Wie gestaltet sich der Arbeitsalltag einer Projektassistentin? Tatjana Reiß kennt die Höhen und Tiefen des Projektmanagements. Sie arbeitet seit mehr als zehn Jahren im Bereich Projektassistenz und berichtet uns über die Herausforderungen, die diese Aufgabe mit sich bringt. Der Projektassistenz-Blog hat sich zu einem Interview mit ihr getroffen.

PROJEKTASSISTENZ-BLOG: Sie arbeiten heute als Projektassistenz. Wie sind sie zu diesem Aufgabenbereich gekommen?

Tatjana Reiß: Angefangen habe ich meine berufliche Laufbahn 1985 mit einer Ausbildung als staatlich geprüfte Fremdsprachensekretärin für Englisch und Französisch. Mittlerweile spreche ich auch noch Spanisch, Griechisch und Russisch. Bei meinem ersten Arbeitgeber bin ich insgesamt zehn Jahre geblieben, bevor ich mich dazu entschloss, neue Herausforderungen anzunehmen.

Ich habe zunächst einmal eine Weiterbildung zur Managementassistentin gemacht. Anschließend war ich mehr als zehn Jahre bei Unternehmen unterschiedlicher Größe und Branchen als Managementassistentin tätig. Die persönliche Betreuung als klassische Sekretärin wurde dann nach und nach weniger. Ich habe mich hin zu kleinen und eigenständigen Aufgaben sowie eigenen Mini-Projekten orientiert, bevor ich in den Projektbereich als PMO gewechselt bin. Das hat mir sofort super gefallen.

Was jedoch schon länger in mir schlummerte, war der Schritt in die Selbstständigkeit. Ich hatte während meinen vorherigen Stationen immer das Gefühl, nicht voll ausgelastet zu sein. PMO gefiel mir als Aufgabenfeld sehr gut und nachdem mich eine Freundin in dem Gedanken bestärkte, beschloss ich, einen Businessplan auszuarbeiten. So bin ich schließlich auch in den Bereich Selbstständigkeit und Mitarbeit im PMO gekommen.

Ein aktuelles Thema unseres Blogs sind Zertifizierungen. Haben Sie Zertifizierungen und wie schätzen Sie deren Bedeutung ein?

Für meine Funktion als Projektassistenz habe ich persönlich keine Zertifizierungen gemacht, es war ein fließender Übergang von Fremdsprachensekretariat über Managementassistenz zu Projektassistenz und ergab sich einfach.

Im selbstständigen Bereich ist es trotzdem immer von Vorteil, seine Fähigkeiten auf dem Papier belegen zu können. Daher bin ich aktuell dabei, mich als IHK-geprüfte Projektleiterin zertifizieren zu lassen. Außerdem möchte ich den Kunden damit zeigen, dass ich als Freelancer an Weiterentwicklung interessiert bin – auch jenseits der magischen Grenze von 50 Jahren.

Man hört und liest oft, dass das Stresslevel im Projektmanagement in manchen Fällen bis hin zum Burnout führen kann. Haben Sie solche Erfahrungen auch schon gemacht und was ist ihr Erfolgsrezept, um den Stress dabei nicht vollständig an sich ranzulassen?

Also ich persönlich sehe diesen Punkt weniger kritisch als viele andere, da bin ich ganz ehrlich. Denn wenn man es mal ganz simpel betrachtet, läuft ein Arbeitstag doch in etwa so ab: Man geht jeden Morgen ganz entspannt mit hohen Schuhen ins Büro, sitzt acht Stunden auf seinem Sessel. Und selbst wenn man dabei mal etwas falsch macht, die Welt dreht sich weiter und geht nicht von heute auf morgen unter.

Mir macht meine Tätigkeit als Projektassistenz einfach so viel Spaß, dass ich hier oft nicht nachvollziehen kann, weswegen andere Leute sich überhaupt erst so viel Stress machen. Und durch dieses hohe Stresslevel natürlich auch zwangsläufig in die Gefahr eines Burnouts abrutschen.

Würden Sie denn trotzdem zustimmen, dass die Tätigkeit als Projektassistenz dabei durchaus auch vielseitig und abwechslungsreich sein kann? Falls ja, was sind denn persönlich ihre liebsten drei Tätigkeitsfelder oder Aufgaben?

Ich liebe es, mit PowerPoint zu arbeiten – das ist ein bisschen wie Puzzeln oder ganz salopp gesagt „bezahltes Spielen“. Andere Leute gehen beispielsweise zum Yoga um ihre innere Ruhe zu finden, ich sitze gerne vor dem Rechner und schiebe Objekte und Textfelder von links nach rechts (lacht). Mein Umfeld merkt natürlich auch schnell, dass ich hierfür zu begeistern bin.

Durch meine Ausbildung arbeite ich wahnsinnig gerne mit Sprachen. Hier muss ich gar nicht viel nachdenken und kann mich mit unterschiedlichsten Menschen aus allen möglichen Kulturen austauschen und verständigen. Wenn einem das liegt, dann gibt es wohl kaum etwas Schöneres bei der Arbeit.

Ansonsten jongliere ich auch sehr gerne mit Zahlen. Oft hat man ja über Teilprojekte auch gewissen Budgets zu verwalten. Ich sehe diese Aufgabe schon in gewisser Weise als eine akribische Terrier-Arbeit, aber mache sie gerne und habe Spaß dabei, solche Herausforderungen zu lösen und systematisch abzuarbeiten.

Wichtig ist mir aber vor allem eines: Abwechslung und Tätigkeiten mit unterschiedlichen Ansprüchen. Gerne auch mit wechselnden Ansprechpartnern und einem abwechslungsreichen Arbeitsumfeld. Denn nichts ist langweiliger als von morgens bis abends immer nur dasselbe zu tun. Zumindest ist das schon immer mein persönlicher Anspruch an meine berufliche Tätigkeit gewesen.

Die Zusammenarbeit zwischen Projektassistenz und Projektleiter kann durchaus sehr intensiv sein. Wie wichtig ist es, dass dieses Duo auf persönlicher Ebene gut miteinander harmoniert und wie gehen Sie selbst mit sich abzeichnenden Konfliktsituationen um?

Es ist schön und nett, wenn ich mich super mit der Projektleitung verstehe – dann läuft alles besser und runder, das liegt auf der Hand. Ich bin mittlerweile aber bedingt durch meine langjährige Berufserfahrung nicht mehr ganz auf diese Idealvorstellung der Zusammenarbeit angewiesen. Denn letztlich weiß ich in 99% meiner Aufgaben, wie es abläuft, was ich zu tun habe und kann mich entsprechend auch voll darauf konzentrieren und mich im Notfall weitestgehend zurückziehen.

Wenn es hart auf hart kommt, kann ich auch ein schwieriges Verhältnis gut aushalten und trotzdem meinen Job gewissenhaft und gut erledigen. Wenn Konflikt herrscht, denke ich mir einfach: Ich bin Freiberufler und verdiene in dieser Zeit einen Haufen Geld – auch diese Zeit wird vorrübergehen und ich mache bis dahin einfach das Beste daraus. Und wenn gar nichts mehr hilft, dann habe ich für mich die Gewissheit, dass ich den Job jederzeit wieder hinschmeißen könnte und innerhalb weniger Wochen wieder ein neues Projekt finde.

Beschreiben Sie unseren Lesern einmal sowohl die erfolgreichste als auch die schlimmste Situation in Ihren Projekten bisher – und natürlich auch wie Sie jeweils damit umgegangen sind.

Das schlimmste Erlebnis bisher war, dass ich mal für sechs Wochen in einem Projekt tätig war und man mir jeden Tag aufs Neue erzählte, wie hochwertig meine Arbeit wäre und dass man sehr zufrieden sei. Freitags gab es dann regelmäßig Telefonkonferenzen und an meinem letzten Freitag in diesem Unternehmen sollte ich diese Telko organisieren und durchführen.  Dafür hat man mir einen Lautsprecher in die Hand gedrückt, der weder mit dem von der Firma zur Verfügung gestellten Equipment funktionierte und auch mit meiner eigenen Hardware konnte ich hier nichts erreichen. Und letztlich hat diese Verzögerung der Konferenz auch dazu geführt, dass ich am darauffolgenden Montag aus dem gesamten Projekt entlassen wurde, weil ich angeblich unfähig wäre. Zum Glück hatten wir in meinem Arbeitsvertrag aber entsprechende Fristen und Szenarien schriftlich fixiert, so dass sich die Lage zumindest einvernehmlich abwickeln ließ und die böse Überraschung nicht ganz von heute auf morgen eintrat.

Das schönste Erlebnis hatte ich als Leiterin in einem großen Projekt mit insgesamt 36 Teilprojekten, das auf eineinhalb Jahre insgesamt angelegt war. Da habe ich unglaublich viel Zeit und Energie in das Gelingen des Projekts investiert. Und dann wurde ich ziemlich überrascht, denn alle Teilprojektleiter haben nach Abschluss und Abgabe des Projekts eine gemeinsame Party geschmissen – extra für mich, um Danke zu sagen und das, was ich geleistet habe, zu würdigen. Das hat mich damals wahnsinnig positiv überrascht und natürlich sehr beeindruckt – einfach ein unbeschreibliches Gefühl auf einer Party zu sein, die einem selbst gewidmet wird.

Sie konnten neben dem üblichen Bewerbungsprozess sicher auch schon Erfahrungen mit der Vermittlung durch Personaldienstleister sammeln. Worauf achten Sie hier und gibt es irgendwelche Standards oder Faktoren, die Ihnen dabei sehr wichtig sind?

Es muss ein Umgang auf Augenhöhe sein. Nicht nur, was die vorherigen Absprachen mit dem Dienstleister selbst betrifft, sondern auch der Umgang mit mir beim Gespräch mit dem Kunden selbst ist dabei ein ganz wichtiges Moment. Mir liegt es auch immer am Herzen, mehr als nur eine Nummer in der Kartei zu sein. Ich lege also Wert darauf, dass man auch über das, was ich tue und leisten kann, Bescheid weiß und mir zudem ausreichend Vorlauf für Antworten, Unterlagen oder Ähnliches gewährt.

Wie gesagt, ein Umgang auf Augenhöhe ist entscheidend – auch wenn mir bewusst ist, dass ich laut offizieller Hierarchiestufe oftmals „nur“ das kleinste Rädchen im Projekt – zumindest auf dem Papier – darstelle. Und genau diese Feinheiten merkt man oft schon sehr früh in den Gesprächen, noch bevor es schon wirklich um Details im Arbeitsvertrag selbst geht. Wenn das Miteinander für mich passend ist, bin ich, was das Thema Vermittlung über Dienstleister anbelangt, auch ein Freund von langfristiger Zusammenarbeit. Gerade die freiberufliche Projektassistenz wechselt ja häufiger den Job. Daher ist es mir wichtig zu wissen, dass ich mich auf meinen Partner in der Vermittlung verlassen kann und wir hier beide langfristig gut miteinander zusammenarbeiten können.

Gibt es noch einen guten Tipp oder Ratschlag, den Sie unseren Lesern zum Abschluss mit auf den Weg geben möchten?

Das Berufsleben sollte nicht schwer und belastend sein, dass macht das Leben und den Alltag einfach entspannter für alle Menschen um einen herum. Und dabei sollte man eine Sache auch nie vergessen: Ängstlichkeit und Vorsicht sind zwar sehr deutsche Tugenden, aber diese sollten idealerweise weder das berufliche noch das private Leben gänzlich prägen. Wer das Leben nicht immer ganz so ernst sieht, dem passieren manchmal unvorhergesehene Chancen und Dinge, die man so nicht hat kommen sehen.

Ich bedanke mich an dieser Stelle herzlich bei Ihnen für das ausführliche und aufschlussreiche Gespräch.

Der Beitrag „Es muss ein Umgang auf Augenhöhe sein“ – aus dem Arbeitsalltag einer Projektassistentin erschien zuerst auf Projektassistenz-Blog.

www.intelliExperts.de – Agiles Projektmanagement ist mehr als nur ein Trend. Bei konsequenter und richtiger Umsetzung zeigen sich viele Vorteile, die sogar über das eigentliche Projekt hinauswirken können. Dazu stellen wir zunächst die beiden wichtigsten Methoden im agilen Projektmanagement vor: Scrum und Kanban. Gemeinsam ist die selbständige Teamarbeit, der Unterschied liegt in kurzen, abgeschlossenen Sprints bei Scrum und evolutionären Prozessen bei Kanban. Doch schauen wir mal genauer hin…

Was ist agiles Projektmanagement?

Agiles Projektmanagement ist ein relativ junges Instrument, um schnell und flexibel auf mögliche Störungen im Projektablauf zu reagieren. In kurzen Planungszyklen werden Rückmeldungen und Probleme beim Erreichen von Ergebnissen abgestimmt und in die weitere Projektplanung integriert. Die intensive Zusammenarbeit und regelmäßiger Austausch in kurzen Meetings fördern den Teamgeist und wirken wertschöpfend.

Ursprünglich stammt agiles Projektmanagement aus der Softwareentwicklung. Die im Agilen Manifest festgelegten Prinzipien sind im Wesentlichen:

• Teammitglieder und deren regelmäßiger Austausch sind wichtiger als Prozesse
• Reibungslose Abläufe sind wichtiger als eine (zu) umfassende Dokumentation
• Integration und Zusammenarbeit mit den Kunden sind wichtiger als Verträge
• Reaktion auf Veränderungen und Störungen ist wichtiger als strikte Pläne

Das Wichtigste ist der tägliche Austausch. Darin liegt zugleich auch eines der Erfolgsgeheimnisse agilen Projektmanagements. Denn bei kurzen Stand-Up-Meetings kann der Projektmanager schnell erkennen, wo es hakt und kann direkt gegensteuern.

Kennzeichnend sind die Methoden Scrum oder Kanban, die die einzelnen Projektphasen verkürzen.

Scrum – Kurzstreckenläufe

Scrum ist ein wichtiges Instrument im Agilen Projektmanagement. Schlankere und agilere Prozesse für das Projektmanagement ermöglichen eine größere Flexibilität, sind allerdings auch anspruchsvoller hinsichtlich der Verantwortung der Projektteams. Bei Scrum werden einfache Regeln aufgestellt und von wenigen Rollen ausgeführt. Kurze, intensive Meetings sorgen für eine möglichst reibungsarme Abstimmung. Die Voraussetzung daüfr sind selbstorganisierende interdisziplinäre Teams und iteratives Vorgehen.

Ein schlagkräftiges Scrum-Team kann auf das gesamte Wissensportfolio eines Unternehmens für das Projekt zugreifen. Aus den unterschiedlichen Abteilungen bilden sich interdisziplinäre Teams. Im Vordergrund steht das gemeinsame Interesse an einer Aufgabe, weniger die alten Seilschaften. Erst der breit aufgestellte Wissensfundus sichert die Integration aller Fachbereiche, deren Fähigkeiten zur Bewältigung der Aufgaben benötigt werden. Je nach Projektumfang können fünf bis zehn Teammitglieder in kurzer Zeit ein gesetztes Zwischenziel (Sprint) erreichen.

Die drei Rollen bei Scrum

Die Arbeit eines Scrum-Teams wird durch den Scrum Master / Project Manager erst möglich. Er steuert und kontrolliert – ohne in den Prozess selbst einzugreifen – die Abläufe. Dazu gehören die Beseitigung von möglichen Hindernissen, die Konfliktbewältigung und die Leitung der Meetings. Er ist auch für die projektinterne und –externe Kommunikation zuständig.

Der Product Owner / Project Owner kommt oft aus dem Fachbereich. Seine Aufgaben bestehen außer aus der Genehmigung des Projekts insgesamt und der nötigen Ressourcen darin, die genauen Anforderungen zu definieren. Er kümmert sich auch um die Stakeholder eines Projekts.

Auch die Stakeholder sind ein Teil der Scrum-Methode. Wer immer ein besonderes Interesse am Projektergebnis hat, wird entsprechend einbezogen. Stakeholder können Kunden, Investoren, Auftraggeber, Nutzer, das Management oder die IT sein.

Agiles Projektmanagement – die Artefakte

Scrum besteht aus drei kennzeichnenden Artefakten: Increment of Potentially Shippable Functionality, Backlogs und Burndown-Chart.

Das Increment of Potentially Shippable Functionality beschreibt die Grundanforderung an ein Increment: Was immer sich das Team als Sprint-Ziel setzt und dann am Ende des Sprints abliefert, soll potenziell auslieferbare und in sich abgeschlossene Funktionalität bieten, so dass der Product Owner die Option wahrnehmen kann, das Increment innerhalb eines Zwischen-Sprints produktiv setzen zu lassen.

In einem Backlog werden die Anforderungen priorisiert und deren ungefährer Arbeitsaufwand geschätzt. Auch wenn eine grobe Ähnlichkeit mit einem Gantt-Diagramm besteht, unterscheiden sich die Darstellung in Bezug auf ihre Übersichtlichkeit für alle.

Scrum-Backlog

Das Burndown-Chart visualisiert den Projektfortschritt eines Produktes, Sprints oder Releases. Die Kurve gibt für jeden Punkt auf dem horizontalen Zeitstrahl an, wieviel Arbeit nach jeweils aktueller Schätzung zu jedem Zeitpunkt noch übrig ist, um das Ziel zu erreichen. Mittels einer auf den vergangenen Schätzwerten basierenden Trendlinie durch die Kurve lässt sich das voraussichtliche zeitliche Ende des Projektes vorhersagen bzw. können sich andeutende Abweichungen vom Zeitplan innerhalb eines Sprints prognostiziert und Gegenmaßnahmen ergriffen werden.

Burndown-Chart

Herausforderungen im agilen Projektmanagement

Woran scheitert agiles Projektmanagement? In jedes Projekt schleichen sich unvorhergesehene Herausforderungen. Diese Probleme – in der Kommunikation, Zeiteinschätzung oder Realisierung – bezeichnet man daher als sogenannte ScrumButs („We use Scrum, but…“).  

Oft liegen treten ScrumButs schon in der Startphase auf. Das Argument „Wir sind so ein kleines Team, wir brauchen keinen Scrum-Master“, zieht nicht. Wenn es keinen Verantwortlichen gibt, der Probleme erkennt, beseitigt und das Team zusammenhält, sind Projekte häufig zum Scheitern verurteilt. Gruppendynamische Prozesse und fehlende Akzeptanz innerhalb und außerhalb des Teams blockieren viele Entwicklung. Auch eine realistische Einschätzung des Aufwands einzelner Aufgaben ist ein wichtiger Punkt. Man neigt dazu, die eigene Arbeit oder den eigenen Aufwand zu hoch zu schätzen – und das führt zu echten oder gefühlten Ungerechtigkeiten.

Ziele sind dazu da erreicht zu werden – auch bei Scrum. Einen Sprint zu verlängern, bis das Ziel erreicht ist, ist aber nicht im Sinne des agilen Projektmanagements. Sonst zerbricht die Gesamtplanung. Auch hier greifen die Stand-Up-Meetings, damit die Gefahr von Zeitüberschreitungen sofort erkannt und vom Projektmanager gebannt werden kann.

Diese Meetings beinhalten auch eine Retrospektive: Was lief gut? Was kann beim nächsten Sprint / Projekt optimiert werden? Harmoniert das Scrum-Team? Wenn nicht, gefährden Reibungsverluste die Effektivität des Teams oder gar zukünftige Sprints?

11 Tipps gegen ScrumButs

• • Tägliche Stand-Up-Meetings zur Vervollständigung und Entwicklung des Projektablaufs nutzen. – Stichwort: Flexibilität!
  • Sich nicht zu sehr auf bestimmte Tools festlegen.
  • Tägliches Updates. Ein Stand-Up-Meeting bleibt kurz.
  • Selbständigkeit fördern. Scrum-Teams organisieren selbst Aufgabe – Zuweisung ist kontraproduktiv.
  • Scrum Master sorgen für reibungslose Abläufe. Aktives Eingreifen stört die Projektarbeit.
  • Ansprechpartner ist der Product Owner / Projektmanager.
  • Keine Alleingänge, das Scrum-Team lebt vom Teamgeist.
  • Sprints sind einzuhalten. Keine Unterbrechung, Verschiebung oder Verzögerung.
  • Zielorientierung. Sprints sind klar definiert.
  • Beständigkeit im Team. Möglichst die Zusammensetzung des Teams nicht ändern.
  • Qualität ist wichtiger als Dokumentation. Scrum ist Entwicklung.

Kanban – evolutionäres Arbeiten

Kanban ist eine erfolgreiche Methode, um Veränderungen in kleinen und kleinsten Einheiten – eben evolutionär – herbeizuführen. Bestehende Prozesse werden schrittweise optimiert oder eingeführt. Die detaillierte Zerlegung minimiert das Risiko der Änderungen und möglichen Widerstand.

Im Unterschied zu Scrum, wobei mehrere Aufgaben gleichzeitig bearbeitet werden, fördert Kanban den kontinuierlichen Flow. Aktuelle Prozesse werden visualisiert, aber zunächst nicht verändert. Die Vorteile sind neben der Transparenz ein geringer Widerstand der Betroffenen, schnelle Bearbeitung durch klar definierte Aufgaben und vielseitige Einsatzmöglichkeiten.

Die verschiedenen Arbeitspakete werden mit einer Priorität versehen, in Spalten einsortiert und wandern dann von links nach rechts, bis sie abgeschlossen sind.

Kanban-Board

Kanban setzt auf Konsens, um den Erfolg zu garantieren. Im Idealfall wird eine Win-Win-Situation für alle Beteiligten geschaffen. Dazu müssen drei Phasen durchlaufen werden:

• • Sondierung: die Notwendigkeit einer Änderung ist allen bewusst.
  • Engagement: Gemeinsam wird eine (Projekt-)Vision entwickelt, Aufgaben festgelegt und in messbare Ziele für den Prozess unterteilt.
  • Durchführung: Schrittweises Umsetzen der Vision und Bewertung nach vereinbarten Kriterien.

Leider scheitern viele Projekte in der Praxis daran, dass die ersten beiden Phasen übersprungen oder nicht ernst genug genommen werden.

7 Schritte zum Erfolg

1. Aufgabendefinition: Die Aufgabe wird festgelegt. Daraus ergibt sich die Zusammensetzung des Teams.
2. Workflow darstellen: Das Team, das die Aufgaben verteilt, visualisiert und präsentiert den Workflow inklusive Arbeitsaufwand und Personalbedarf auf einem Kanban-Board. Störfaktoren / Bugs müssen sofort beseitigt werden.
3. Begrenzung laufender Tasks: Die Anzahl zeitgleich zu erledigender Aufgaben ist begrenzt. Nicht Multitasking, sondern Flow ist das Ziel.
4. Prioritäten / Serviceklassen festlegen: Abhängigkeiten der Arbeiten festlegen. Nicht nur die Ressourcen im Blick haben, sondern auch weiche Faktoren wie Kundenzufriedenheit, Reputation, und Image.
5. Regeln erstellen: Für alle Serviceklassen Regeln aufstellen und Kapazitäten festlegen. Dazu gehört, wie viele Aufgaben einer Klasse dürfen höchstens gleichzeitig bearbeitet werden und wie haben Teams mit neuen Aufgaben umzugehen. Regeln für die Messung der Ziele festlegen.
6. Ziele messen: Die Ziele nach festgelegten Regeln messen. Der Mitarbeiter oder das Team werden nicht bewertet.
7. Implementierung: Nach erfolgreichem Durchlaufen der verschiedenen Vorstufen kann der neue Prozess im Unternehmen oder in der Produktion umgesetzt werden.

Vorsprung durch agiles Projektmanagement

Scrum und Kanban unterstützen die Flexibilität von agilem Projektmanagement. Vor allem bei projektübergreifenden Teams hat sich Kanban bewährt. Für umfangreichere, komplexe und langfristige Projekte eignet sich Scrum besser. Beide Projektmanagementansätze sind schlank und agil.

Agiles Projektmanagement setzt auf Selbständigkeit und Verantwortung der Teams. Vertrauen ist dazu auf allen beteiligten Seiten nötig, aber die Ergebnisse sprechen für sich und wirken oft über das Projekt hinaus.

Und? Sind Sie eher der Scrum- oder Kanban-Typ?  Was erleben Sie bei agilem Projektmanagement im Alltag?

[yop_poll id=“1″]

Wir freuen uns auf Ihre Erkenntnisse!

Kennen Sie schon unsere Webseite www.intelliExperts.de? Schauen Sie doch mal vorbei!

Der Beitrag Agiles Projektmanagement – Scrum und Kanban erschien zuerst auf Projektassistenz-Blog.

Wir managen unzählige Projekte in unserem Leben.

Die meisten davon erledigen wir in unseren eigenen vier Wänden. Die Heimwerker unter Ihnen wissen, wovon ich spreche: irgendwas will immer verbessert, ausgetauscht oder repariert werden. Angetrieben von unzähligen guten Vorsätzen, wird dann der kaputte Fernseher aus dem Keller gekramt, das alte Fahrrad einer Generalüberholung unterzogen oder neuer Arbeitsspeicher in den Computer verbaut. Einiges davon verläuft zufriedenstellend, manches unglaublich frustrierend. Gründe für gescheiterte Projekte gibt es viele…

Doch jeder, der schon einmal über abgenutzte Schrauben, zerschnittenes Isolierband oder schiefe Regale geflucht hat, wird bestätigen: ohne passendes Werkzeug ist jedes Projekt von Anfang an zum Scheitern verurteilt.

Warum dieser kleine Ausflug in die Freuden und Tücken des Heimwerkerdaseins? Ganz einfach: was im Kleinen gilt, ist im Großen erst recht von Bedeutung: Die professionellen Projektmanager unter uns können ein Lied davon singen, wie es ist, Projekte ohne die richtigen Tools zu managen.

Glücklicherweise ist dies eher die Ausnahme als die Regel. Es gibt unzählige clevere Tools, die das professionelle Projektleben angenehmer gestalten. Es gibt sogar so viele davon, dass man ziemlich schnell den Überblick verlieren kann. Damit es Ihnen nicht so geht, haben wir uns verschiedene Projektmanagement-Tools für das Jahr 2017 angesehen und auf ihre jeweiligen Vorteile und Stärken untersucht.

Als ein Fachblog mit den Schwerpunkten Projektassistenz und Project Management Office haben wir bei den untersuchten Tools natürlich einen speziellen Fokus gewählt. Im folgenden Beitrag stellen wir also spannende Lösungen aus allen Bereichen des professionellen Projektmanagements vor und gehen insbesondere auf ihren Mehrwert für PMO und Projektassistenz ein. Der Schwerpunkt dabei:

Welche smarten Projektmanagement-Lösungen gibt es und wie können sie als PMO-Tools genutzt werden?

Smarte PMO-Tools

Inloox

Das Münchner Unternehmen InLoox setzt nach eigenen Angaben vor allem auf „Projektmanagement-Lösungen, die Geschäftsprozesse vereinfachen und beschleunigen“. Das Produktportfolio besteht derzeit aus den beiden Produktlinien InLoox PM (zur Installation im eigenen Netzwerk) und aus InLoox now! – der Projektsoftware als SaaS-Lösung.

Das zentrale Alleinstellungsmerkmal von Inloox ist InLoox für Outlook, eine intuitive, vollständig in Microsoft Outlook integrierte Projektmanagement-Software. Der Mail-Client Microsoft Outlook von Microsoft dürfte den meisten von Ihnen bekannt sein. Mithilfe dieser Integration können Nutzer also in einer vertrauten Umgebung Projekte planen und steuern. Dabei ist InLoox nicht nur ein klassisches Add-in, sondern eine eigenständige und voll funktionsfähige Projektsoftware. Outlook und InLoox bilden somit eine zentrale Plattform für alle Daten, Aufgaben, Termine, Dokumente, Pläne etc. Zudem besteht die Möglichkeit über die Online-Projektsoftware InLoox Web App auf Projektdaten zuzugreifen.

Projektmanagement in Outlook dank Inloox

Inloox für das Project Management Office:

Für PMOs bietet InLoox ein komfortables und flexibles Projektcockpit an, das Kennzahlen und Entwicklungen übersichtlich aufbereitet. Mit Hilfe von Funktionen, wie z.B. den Dashboards, der Projektliste und der Aufgabenliste, können sich PMOs einen projektübergreifenden Überblick über alle aktuellen und geplanten Projekte und Projektaufgaben schaffen. So können alle Projekte effektiv gesteuert und die Ressourcen optimal eingesetzt werden.

Die Inloox-Software gibt’s hier

Scopevisio

Scopevisio ist eine offene digitale Transformationsplattform mit integrierter Cloud-Unternehmenssoftware. Diese ermöglicht es Unternehmen, ihre Geschäftsprozesse unabhängig von Standorten und Endgeräten ganzheitlich und durchgängig abzubilden. Scopevisio als offenes System erlaubt medienbruchfreien Datenaustausch mit Drittanwendungen und deren Integration, etwa mit DATEV, Microsoft oder Creditreform. Außerdem können damit Projekte geplant, gesteuert, verwaltet und überwacht werden. Die integrierte Zeit- und Leistungserfassung sorgt für Übersicht und ermöglicht effiziente Ressourcenplanung. Projektleiter sehen auf einen Blick alle wesentlichen Projektinformationen. Benutzerdefinierte Rechte ermöglichen zudem die Einbindung externer Projektmitarbeiter. Projektspezifische Dokumente, Dateien und Nachrichten werden dabei vordefinierten Nutzern zugänglich gemacht.

Das Rechnungs-Dashboard von Scopevisio

Scopevisio fürs PMO

Die Scopevisio-Software bietet insbesondere für international aktive PMOs einiges an Komfort: der angestrebte barrierefreie Transfer der Daten ermöglicht einfachen Informationsaustausch und unkomplizierte Integration ebendieser Informationen. In vielen Projekten sind PMOs außerdem die zentralen Ansprechpartner für externe Dienstleister und Projektmitarbeiter. Die mögliche benutzerdefinierte Zuweisung von Rechten ermöglicht hier eine unkomplizierte und effiziente Zusammenarbeit.

Hier geht’s zur Website

Wrike

Wrike ist einer der Klassiker unter den Projektmanagement-Tools. Als Software-as-a-Service (SaaS) basierte Projektmanagement- und Collaboration-Lösung lassen sich über Wrike sowohl Projekte für Kunden, als auch interne Projekte für Unternehmensorganisation, wie HR-Management, Reisekosten oder Team-Events, abwickeln. Einzelne Projekte lassen sich wiederum in Aufgaben unterteilen und terminieren sowie Verantwortlichkeiten teamintern oder -extern zuweisen. Insgesamt 35 Anwendungen lassen sich in Wrike integrieren (z.B. Salesforce, Office 365 oder Gmail). Eine anschauliche Vorstellung sowie Tutorials und Webinare finden sich übrigens im hauseigenen Youtube-Channel.

Projektmanagement mit Wrike

Wrike für das PMO:

Viele Projektmanagementprogramme werden zwar als PMO-Tools genutzt. Mitarbeiter anderer Abteilungen sehen darin jedoch meist vor allem zusätzlichen Aufwand. Das führt dazu, dass die Software nur von den PMO-Mitarbeitern gepflegt wird, die wiederum die Informationen „analog“ bei den Kollegen einsammeln. Wrike bietet hingegen eine intuitive Bedienung, die sich leicht für die verschiedenen Abteilungen anpassen lässt. Durch die integrierte Echtzeit-Kommunikation wird außerdem doppelte Arbeit vermieden und Struktur in den Arbeitsalltag gebracht. Zusätzlich lassen sich hierdurch Verantwortlichkeiten klar regeln und Zeit sparen. Ein echter Gewinn für jedes Project Management Office!

Hier geht’s zur Homepage

Can Do

Can Do ist eine professionelle Projekt- und Portfoliomanagement-Software mit dem Schwerpunkt Ressourcen- und Skill-Management. Die einzelnen Anwendungen von Can Do Cases decken die gesamte Sphäre von Projekt- und Portfoliomanagement ab – vom strategischen Portfoliomanagement bis zur operativen Projektplanung und -steuerung. Zahlreiche Monitoring- und Auswertungsfunktionen verschaffen dem Anwender den notwendigen Überblick. Das integrierte Skill- und Ressourcenmanagement sorgt für einen verbesserten Personaleinsatz, der auch die Linienorganisation berücksichtigt.

Portfolioübersicht von Can Do Projects

Can Do für das PMO:

Can Do bietet ein übergreifendes Ressourcenmanagement, das einen optimierten Personaleinsatz ermöglicht und die Abstimmung zwischen Projekt und Linie erleichtert. Nicht selten muss das PMO als Schnittstelle der Projekte eines Unternehmens auch direkt an das Linienmanagement des Unternehmens berichten. PMO-Tools, die diese Aufgabe übersichtlicher gestalten und somit deutlich erleichtern, sind hier also immer gerne gesehen. Zudem bietet das Tool Echtzeit-Reporting und Portfoliomanagement mit Machbarkeitsanalysen. Vor allem strategisch orientierte PMOs werden hier auf ihre Kosten kommen.

Interessierte kommen hier zur Website

Stackfield

Die Stackfield GmbH bietet die gleichnamige SaaS-Lösung für cloudbasierte Kommunikation und Zusammenarbeit an. Neben vielfältigen Einsatzmöglichkeiten und Usability liegt der Schwerpunkt hier vor allem auf der Sicherheit der Kundendaten. Aus diesem Grund werden ausschließlich in Deutschland betriebene Server genutzt und eine clientseitige Verschlüsselung zur Verfügung gestellt.

Stackfield bietet als cloudbasierte Software viele Funktionen, die die tägliche Zusammenarbeit im Team einfacher gestalten: Angefangen bei der Organisationsstruktur, welche eine schnelle Verwaltung der Mitglieder und der Compliance-Richtlinien ermöglicht, bis hin zu der Projektverwaltung in den Arbeitsbereichen ist alles auf die Teamarbeit ausgerichtet. Der integrierte Gruppen-Chat innerhalb der projektspezifischen Räume dient als schlanker Kommunikationskanal, während die praktische Kommentarfunktion für Orientierung sorgt. Das zentrale Dashboard bietet zudem einen guten Überblick über Aufgaben und Verantwortlichkeiten.

Stackfield fürs Project Management Office:

Die integrierte Chat-Funktion sowie die Möglichkeit, abgelegte Elemente zu kommentieren sorgen für eine bessere Vernetzung des Projektteams. PMO-Tools, die die Kommunikation erleichtern, ersparen dem Project Management Office so einige Laufwege und räumen Unklarheiten beim Projektfortschritt spielend leicht aus dem Weg.

Die Stackfield-Software gibt’s hier

weclapp

Auch weclapp bietet ein umfassendes webbasiertes Projektmanagement-Modul, das einfache Bedienung und großen Leistungsumfang miteinander verbinden will. Mit dieser Rechnungssoftware lassen sich Aufgaben managen, Zeiten erfassen und abrechnen, gemeinsam Dokumente teilen und bearbeiten sowie Ressourcen planen. Weclapp richtet sich vor allem an Agenturen, die auf Projektbasis arbeiten, weswegen großer Wert auf eine transparente Darstellung des Projektfortschritts gelegt wird. Ein weiteres relevantes Feature ist die integrierte Zeiterfassung, die zu transparenten Rechnungen für Kunden beiträgt.

Das Dashboard von weclapp

weclapp fürs PMO

Soll im Unternehmen ein Project Management Office besetzt werden, ist es nicht unüblich, Experten von externen Dienstleistern zu beauftragen. Die primär als Buchhaltungssoftware konzipierte Software weclapp bietet vor allem für solche externen PMO-Anbieter einige nützliche Features: Das Dashboard bietet etwa einen hervorragenden Überblick über die verschiedenen Kundenprojekte, was Vergleichbarkeit sowie projekt- und kundenübergreifende Effizienzoptimierung ermöglicht.

Hier geht’s zum Download

A-Plan

Die A-Plan-Software von Braintool bietet eine wirklich umfangreiche Projekt- und Ressourcenverwaltung inklusive Kostenplanung und Soll-Ist-Vergleich. Hierfür wird dem Anwender zunächst ein einfacher Zugriff auf alle Projekte und Ressourcen in einer Datenbank geboten. Den Projekten können einzeln Ressourcen zugewiesen werden.
Braintool versteht seine Projektmanagement-Software insbesondere als Alternative für kleinere bis mittelgroße Projekte, für die herkömmliche Projektmanagement-Tools häufig zu komplex sind. Zudem bietet A-Plan jedoch auch Multi-User- und Multi-Projekt-Bearbeitungsmöglichkeiten. Auch eine gleichzeitige gemeinsame Bearbeitung von Dokumenten ist möglich. A-Plan ist kompatibel mit MS-Project, was vielen Nutzern den Um- bzw. Einstieg deutlich erleichtern dürfte.

Ein kostenloses Lernprogramm des Herstellers und eine monatliche, kostenlose Online-Präsentation tragen zusätzlich zu einem möglichst anwenderfreundlichen Erlebnis bei.

Projektmanagement mit A-Plan

A-Plan als PMO-Tool

Durch seine übersichtliche Struktur und angenehme Usability ist A-Plan eines der einsteigerfreundlichsten PMO-Tools. Das Programm verfügt zwar über alle wesentlichen Funktionen eines Projektmanagement-Programmes, verzichtet aber bewusst auf tiefergehende Features wie zum Beispiel die automatische Optimierung von Prozessabläufen oder des Ressourceneinsatzes. Die passende Zielgruppe sind hier also vor allem mittelständische Unternehmen, die bereits über ein etabliertes PMO verfügen oder den Plan haben, ein solches einzuführen.

Hier geht’s zur Website

Fazit: PMO-Tools für jeden Zweck

Wir hoffen, dass wir Ihnen einige spannende Programme vorstellen konnten, die auch Ihren individuellen Anforderungen entsprechen. Natürlich erhebt diese Auflistung keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Stattdessen war es unser Ziel, Ihnen eine Palette an verschiedenen Möglichkeiten aufzuzeigen.

Die hier vorgestellten Software-Lösungen fürs Projektmanagement eignen sich natürlich nicht nur als PMO-Tools, auch andere Abteilungen können sie effektiv nutzen. Wie es im Projektmanagement so oft ist, gibt es auch hier keine Universallösung: jedes Unternehmen und jedes Projekt erfordert eine eigene Herangehensweise und mitunter auch unterschiedliche Werkzeuge.

Kennen Sie noch weitere nützliche PMO-Tools? Dann lassen Sie es uns in den Kommentaren wissen!

Der Beitrag Project Management Office: 7 großartige PMO-Tools für 2017 erschien zuerst auf Projektassistenz-Blog.

Project Management Office, Program Management Office oder Portfolio Management Office…

Es gibt eine Reihe von Begriffen im Projektmanagement, die den Vorstellungen nach nicht unterschiedlicher sein könnten. Einer davon ist die Bezeichnung PMO. In diesem Beitrag bietet Ihnen IT-Projektmanager Falk Janotta eine mögliche Definition des Begriffs. Außerdem finden Sie hier unser geballtes PMO-Wissen aus über einem Jahr Recherche kompakt auf einen Blick:

• Einleitung
• PMO-Definition
• Der Unterschied von PMO und Projektassistenz
• Die wichtigsten Gründe für ein Project Management Office
• Einführung eines PMOs – So bereiten Sie sich richtig vor
• Die verschiedenen Formen des PMOs
• So finden Sie die richtige Besetzung für Ihr PMO
• Typische Aufgaben des Project Management Office
• Das PMO im agilen Projektumfeld
• So etablieren Sie das PMO langfristig im Unternehmen
• Die wichtigsten Gründe, warum PMOs scheitern
• Erfolgsmessung für das PMO – Mögliche KPIs

Willkommen auf dem Fachblog für PMO und Projektassistenz!

Hallo, mein Name ist Falk Janotta und ich bin seit vielen Jahren als CIO/IT-Leiter sowie als Programm- und Projektmanager tätig. Mein 14. Jahr als freiberuflicher IT-Interimsmanager hat soeben begonnen und mir sind Projektbüros und Projektassistenzen in sehr vielen Formen begegnet.

In unserem Fachblog gebe ich diese Praxis-Erfahrungen weiter. Damit möchte ich zur Definition und zum nutzbringenden Einsatz dieser wichtigen Instrumente im Projektmanagement beitragen.

Um auch wirklich alle relevanten Informationen über das Project Management Office zu sammeln, haben wir im vergangenen Jahr (2016) stapelweise Projektmanagement-Literatur, Fallbeispiele und Erfahrungsberichte studiert. Unsere gesamten Erkenntnisse haben wir auf diesem Blog zusammengetragen und in kompakte Beitrage verpackt.

Zur besseren Übersicht unserer gesammelten Informationen präsentiere ich Ihnen nun diese umfassende Sammlung. Hier finden Sie alles, was es über das Project Management Office zu wissen gibt, auf einen Blick:

Ich hoffe, dass auch für Sie die richtigen Beiträge dabei sind, und wünsche Ihnen viel Freude bei der Lektüre. Lassen Sie mich wissen, welche Erkenntnisse Sie in Ihrer eigenen Arbeit erfolgreich verwenden konnten. Beste Grüße

PMO-Definition

Mal steht PMO für Project Management Office, mal für Program Management Office und mal für Portfolio Management Office.

Für mich unterstützt ein Project Management Office einzelne Projekte im Unternehmen mehr oder weniger unabhängig voneinander, indem es dem jeweiligen Projektmanager dedizierte Projektassistenzen und andere Hilfsmittel, zum Beispiel Standards, Richtlinien, Vorlagen und Prozessbeschreibungen, zur Verfügung stellt.

Das Program Management Office ist einem Programm zugeordnet und dient dem Programmmanager und allen involvierten Projektmanagern als professionelle Unterstützung. Ein Programm ist für mich eine Menge von Projekten, die gleichsam zur Erreichung des Programmzieles beitragen. Ein Programm umfasst dabei in den meisten Fällen, anders als ein Portfolio, nicht alle Projekte eines Unternehmens.

Im Projektportfolio eines Unternehmens sind alle Projekte zusammengefasst. Das entsprechende Portfolio Management Office ist die oberste Instanz des Projektmanagements und sorgt für die Definition der Prozesse, legt die anzuwendenden Methoden fest, bestimmt Richtlinien und stellt Vorlagen zur Verfügung. Häufig stellt das Portfolio Management Office auch Ressourcen wie Projektmanager, Projektmitarbeiter und Projektassistenzen.

Je nach Ausprägung gilt die strategische Ausrichtung (Prozesse, Standards, Methoden, Richtlinien, Vorlagen) eines PMOs für alle drei Varianten. Dabei können die Ressourcen sowohl intern als auch extern rekrutiert werden, zum Beispiel über unsere spezialisierte Vermittlungsagentur intelliExperts aus Würzburg.

PMO oder Projektassistenz? Das sind die Unterschiede

Nachdem Sie nun meine persönliche Definition der Varianten eines PMOs kennen, ist es mir weiterhin sehr wichtig, diesen Begriff inhaltlich klar abzugrenzen. Denn allzu oft begegnen mir in der Praxis Fälle, in denen das Project Management Office fälschlicherweise mit einer professionellen Projektassistenz gleichgesetzt wird, die explizit nur einem Projekt zugeordnet ist.

Doch tatsächlich unterscheiden sich beide Begriffe bei genauerer Betrachtung recht deutlich voneinander. Bevor wir also tiefer in die Thematik des PMOs einsteigen, empfehle ich zum besseren Verständnis zunächst einen Blick auf die Unterschiede zu werfen:

Die wichtigsten Gründe für ein Project Management Office

Ein Hauptgrund für die Einführung eines Project Management Office ist die Vereinheitlichung von Projektmethoden. Sie bewirkt eine wichtige Entlastung für den Projektleiter und das Projektteam. Neben verbessertem Wissenstransfer und effektiverer Kommunikation werden durch ein Project Management Office weiterhin auch alle Projekte an die Unternehmensstrategie angepasst.

Welche Gründe darüber hinaus noch für ein PMO sprechen, lesen Sie im folgenden Beitrag:

PMO-Einführung – So bereiten Sie sich vor

Meine persönliche Erfahrung zeigt außerdem deutlich, dass auf dem Weg zur erfolgreichen PMO-Einführung einige Stolperfallen aus dem Weg geräumt werden müssen. Leider erfahren frisch eingeführte PMOs in der Praxis meist nicht nur Unterstützung im Unternehmen.

Viele Mitarbeiter fühlen sich in ihrer Souveränität bedroht und gehen deswegen in Opposition zum PMO. Idealerweise beginnen Sie deswegen mit einer Stakeholder- und Umfeldanalyse, um das Project Management Office zielgenau auszurichten. Unser dazugehöriger Beitrag hilft Ihnen zu verstehen, was ich damit im Detail meine:

Die verschiedenen Formen des PMOs

Nachdem Sie nun im Bilde über die Vorzüge und nötigen Vorbereitungen sind, stellt sich als nächstes die Frage nach der geeigneten Form des PMOs. In Abhängigkeit der Größe und Anzahl der Projekte des Unternehmens ergeben sich viele unterschiedliche Funktionen und Einsatzmöglichkeiten. Diese müssen stets individuell (und kontinuierlich) aufeinander abgestimmt werden.

Abgängig von Ihren individuellen Anforderungen können Sie Ihr PMO entweder mit strategischen (SPMO), unterstützenden oder weisenden Aufgaben betrauen. Häufig ist auch eine Kombination sinnvoll. Ich empfehle Ihnen zur leichteren Einordnung einen Blick auf den passenden Beitrag:

Die richtige Besetzung des PMOs

Als erfahrener Interimsmanager möchte ich Ihnen auch Folgendes mit auf den Weg geben: Ihr Project Management Office steht und fällt zwangsläufig auch mit der Qualität seiner Besetzung. Ist die richtige Positionierung im Unternehmen gefunden, gilt es frühzeitig einen PMO-Leiter zu bestimmen, der wiederum die richtigen Mitarbeiter für sich auswählt.

Wie ich bei den bisherigen Beiträgenja bereits aufgeführt habe, existieren im Unternehmen zahlreiche Bezugsgruppen für ein Project Management Office. Welche weiteren Probleme dabei durch interne Machtansprüche, individuelle Anforderungen oder unklare Verteilung von Aufgaben auftreten können, erfahren Sie hier:

Typische PMO-Aufgaben

Wenn ich mich spontan für die wichtigste aller PMO-Aufgaben entscheiden müsste, dann würde ich Ihnen entgegnen: die bestmögliche Unterstützung für Projekte des Unternehmens bieten.

Wirklich konkret ist diese Aussage zugegebenermaßen allerdings nicht. Daher haben wir eine ausführliche Übersicht von insgesamt 60 möglichen Einsatzfeldern und Aufgaben im PMO-Alltag für Sie zusammengestellt.

Das agile Project Management Office

Oft begegne ich auch Menschen, die fest davon überzeugt sind, dass ein Project Management Office sich nicht in ein agiles Projektumfeld integrieren lässt. Um eins schon mal vorwegzunehmen: ja, es ist tatsächlich nicht leicht – aber definitiv möglich!

Ein agiles PMO kann durchaus funktionieren. Denn gerade im modernen Projektmanagement zählt Flexibilität zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren. Deswegen ist ein kombinierter Ansatz aus Agilität und Standardisierung auch absolut zeitgemäß. Wie ein agiles Project Management Office im Projekt Nutzen schaffen kann lesen Sie hier:

Das PMO im Unternehmen etablieren

Damit sich Ihr PMO nach der erfolgreichen Einführung auch langfristig etabliert, gibt es von mir eine ganz klare Empfehlung: Mehrwert und Nutzen für das Projektmanagement schaffen. An möglichst vielen Stellen. Immer und immer wieder. Der Schlüssel zum Erfolg liegt dabei wie so im Projektmanagement in der richtigen Kommunikation.

Und die gelingt nur, wenn folgende Fragen beantwortet sind: welche Parteien im Unternehmen haben eigentlich welche Anforderungen an das PMO? Welche Erfolgsfaktoren werden in der Praxis von den Mitarbeitern des Unternehmens akzeptiert? Bekommen die Mitarbeiter in Projekten auch tatsächlich genug Unterstützung vom PMO? Mehr dazu in unserem Fachbeitrag:

Die wichtigsten Gründe warum PMOs scheitern

Dass manche Dinge im Leben trotz größter Sorgfalt scheitern, ist kein Geheimnis. Erfolg ist im Projektmanagement leider nicht immer vorprogrammiert: Egal ob unpassende Methoden, fehlerhafte Prozesse oder unklare Anforderungen – viele Projekte scheitern.  Genauso wie manches Projekt in der Praxis scheitert, scheitern auch viele PMOs.

Nachdem wir nun viele Tipps und Erfolgsfaktoren beleuchtet haben, lohnt sich auch ein Blick auf die Liste der gängigsten Fehler. Erfolgreiches Projektmanagement bedeutet auch, aus Fehlern zu lernen. Lernen Sie also lieber aus Fehlern anderer, anstatt sich selbst einzureihen.

Erfolgsmessung des Project Management Office

Den vorherigen Beiträgen können Sie entnehmen, dass PMOs vor allem deswegen scheitern, weil ihr Erfolg im Unternehmen nicht wahrgenommen wird. Nur, wenn dem Project Management Office aussagekräftige Kennzahlen (KPIs) und sinnvolle Erfolgsfaktoren zugeordnet werden, kann dessen Mehrwert greifbar gemacht werden.

Im folgenden Beitrag erfahren Sie alles, was Sie über mögliche Key Performance Indicators wissen müssen, und wie Sie diese an Ihre individuellen Anforderungen anpassen können:

Haben Sie noch Fragen?

Ich hoffe, dieser Beitrag konnte Ihnen einen guten Überblick über die zahlreichen Möglichkeiten des Project Management Office vermitteln. Bestimmt ist Ihnen spätestens jetzt bewusst, wie vielseitig sich das PMO in den verschiedenen Bereichen des Projektmanagements einsetzen lässt. Ebenso vielfältig wie die Möglichkeiten und Chancen sind jedoch auch die Risiken und Unwägbarkeiten bei der Einführung des PMOs.

Haben Sie also noch weitere Fragen, benötigen eine kostenlose Beratung oder sind auf der Suche nach professionellen Kandidaten für Ihr PMO? Dann kontaktieren Sie uns, wir helfen Ihnen sehr gerne weiter!

Der Beitrag Project Management Office (PMO) 2017 – Was ist das eigentlich? erschien zuerst auf Projektassistenz-Blog.

Die Einführung vieler PMOs scheitert daran, dass ihr Mehrwert für das Unternehmen nicht wahrgenommen wird. Dieser Beitrag informiert Sie über mögliche Kennzahlen (KPIs), mit denen Sie die Leistung Ihres Project Management Office effizient messen und bewerten können.

Die Spannung ist körperlich spürbar.

Hundertausende Menschen halten andächtig den Atem an. Das einzige was sie wahrnehmen sind die acht durchtrainierten Athleten im Zentrum des Stadions. Diese wiederum scheinen wie in Trance. Sie konzentrieren sich einzig und allein auf ihren Körper und auf die Aufgabe, die vor ihnen liegt. Aus einem Lautsprecher ertönt ein Befehl: „Set“.  Die Sportler gehen in Stellung, dann ein Schuss. Sie katapultieren ihre Körper nach vorne und sprinten los. Knapp 10 Sekunden später ist alles vorbei. Das Stadion explodiert in ohrenbetäubenden Jubel. Weltrekord.

Die Aufmerksamkeit liegt nun nicht mehr bei den Athleten, sondern auf einer schlichten Anzeigetafel. Acht Hochleistungssportler haben soeben fast menschenunmögliches vollbracht. Doch plötzlich interessiert sich alle Welt nur noch für eine schlichte Zahl auf einer Tafel. Nur noch die Kennzahl des Erfolgs ist von Bedeutung.

Ohne diese Kennzahl gäbe es keinen Erfolg. Oder zumindest wäre er nichts wert. Ohne diese Kennzahl wäre nichts passiert außer, dass einige Menschen mehr oder weniger schnell gerannt wären. Ohne diese Kennzahl hätten wir keinen Vergleichswert. Vielleicht war ein anderer Mensch ja schon einmal schneller. Oder vielleicht hat der gleiche Sportler im Jahr davor eine bessere Leistung erbracht. Was bringt es also, einen Wettkampf anzuschauen, wenn wir den sportlichen Wert nicht bemessen können?

Ohne Vergleich gibt es keinen Erfolg. Ohne Vergleich gibt es keinen Mehrwert. Das gilt nicht nur im Hochleistungssport, sondern überall wo Wert bemessen werden muss. Sie wissen natürlich längst worauf ich hinauswill: Selbstverständlich gilt dies auch für das Project Management Office.

Warum Sie den Erfolg Ihres PMO messen sollten

Die Einführung eines PMO ist ein komplexer und langwieriger Prozess. Dieser scheitert nur allzu häufig an Widerständen aus der Belegschaft. Ein besonders weit verbreitetes Argument gegen das Project Management Office ist, dass es keinen signifikanten Mehrwert, sondern lediglich zusätzliche Bürokratie schaffen würde.

Dieser Vorwurf wird früher oder später den meisten PMOs begegnen. Smarte PMOs sollten also so früh wie möglich Kennzahlen (KPIs) entwickeln, an denen sich ihr Erfolg messen lässt.

Definition: KPIs fürs PMO

KPI steht für Key Performance Indicator. Dieser Begriff bezeichnet laut Wikipedia Leistungskennzahlen „anhand derer der Fortschritt oder der Erfüllungsgrad hinsichtlich wichtiger Zielsetzungen oder kritischer Erfolgsfaktoren innerhalb einer Organisation gemessen und/oder ermittelt werden kann“.

Unternehmen können diese Kennzahlen nutzen, um den Erfolg von Teilaktivitäten zu messen. Um also seinen Mehrwert fürs Unternehmen zu demonstrieren, muss das PMO gemeinsam mit seinen Stakeholdern bestimmte KPIs vereinbaren, anhand derer sein Erfolg bemessen werden kann. Nur so kann das PMO erfolgreich sein.

Mögliche PMO KPIs

Passende Kennzahlen für die Erfolgsmessung des PMOs zu finden ist gar nicht so einfach. Im Folgenden haben wir deswegen potentielle Key Performance Indicators für Sie aufgelistet. Die einzelnen Erfolgsfaktoren haben wir zur besseren Übersicht in fünf Bereiche aufgeteilt. Genannt werden potentielle Ziele des Project Management Office und passende metrische Indikatoren.

Ein Anspruch auf Vollständigkeit besteht natürlich nicht. Und um sie in der Praxis anwenden zu können, müssen Sie sie logischerweise noch an Ihr Projektportfolio und die Anforderungen Ihres Unternehmens anpassen. Aber es ist ein Anfang und wird Ihnen einen guten Überblick darüber geben, wie Sie die Performance Ihres PMOs messen können.

• Projektmanagement
• Portfoliomanagement
• Stakeholder Management
• Strategischer Beitrag
• Return on Investment (ROI)

PMO KPIs für Projektmanagement

PMO KPIs für Portfoliomanagement

PMO KPIs für Stakeholder Management

KPIs für strategischen Beitrag des PMOs

PMO KPIs für Return on Investment (ROI)

Anwendung in der Praxis – So bringen Sie Ihr PMO zum Erfolg

Bei den oben aufgezählten Zielen und Kennzahlen handelt es sich lediglich um einige anschauliche Beispiele. Um nun den individuellen Erfolg Ihres Project Management Office messen zu können, sollten Sie die vorgeschlagenen Kennzahlen betrachten und herausfinden, welche davon auch für Sie in Frage kommen könnten.

Im nächsten Schritt sollten Sie sie mit allen in Frage kommenden Stakeholdern diskutieren. Typischerweise sind dies das Top-Management, Senior-Projektmanager und natürlich die Verantwortlichen des PMOs. Alle Beteiligten sollten sich auf relevante Indikatoren einigen. Nur so kann später intersubjektiv über Erfolg oder Misserfolg des Project Management Office geurteilt werden.

Eine solches Abkommen sollte auch beinhalten, wie oft und worüber das PMO berichten soll. Dies ist wichtig, da es Zweck und Nutzen des PMOs klärt. Nach einer Einigung über die Rahmenbedingungen sollte der Status quo dokumentiert werden. Dies dient als Baseline, damit erzielte Verbesserungen später auch greifbar gemacht werden können. Bereits dokumentierte Informationen aus vergangenen Projekten können hier bei sehr hilfreich sein.

Als nächstes sollte eine Art Dashboard erstellt werden, auf dem Erfolge festgehalten und regelmäßig kommuniziert werden können. Hier werden diejenigen Daten gesammelt, validiert und beurteilt, die benötig werden, um aussagekräftige Reports zu verfassen. Dies dient der permanenten Kontrolle der Performance – falls diese sinkt, kann sofort korrigierend gehandelt werden.

In einem letzten Schritt sollte der Erfolg des Project Management Office aktiv beworben werden. Nur wenn er regelmäßig an alle Beteiligten kommuniziert wird, kann sich das PMO langfristig etablieren. Dazu dienen beispielsweise das unternehmenseigene Intranet, ein Newsletter oder eigens verfasste Fallbeschreibungen.

Fazit

Der Jubel ist längst verklungen. Die Ränge haben sich geleert und die Masse der sportbegeisterten Fans hat sich in alle Himmelsrichtungen verstreut. Doch diesen Tag werden sie in Erinnerung behalten. Denn an diesem Tag wurden Höchstleistungen erreicht. Und diese Höchstleistungen wurden greifbar und vergleichbar gemacht. Daran kann man festhalten. Davon kann man anderen Menschen berichten…

Ich hoffe, dieser kleine Exkurs in die Welt des Hochleistungssports konnte Ihnen ein Verständnis dafür vermitteln, warum auch das Project Management Office nicht ohne Kennzahlen des Erfolgs (Key Performance Indicators) bestehen kann. Im Projektmanagement kommt es ebenso wie im Sport auf Leistung an. Und Leistung muss messbar sein, sonst können wir uns als Menschen keine Vorstellung von ihr machen. Nur etwas, das wir messen können, können wir vergleichen. Und nur etwas, das wir vergleichen können, können wir intersubjektiv bewerten.

Und wie sehen Sie das? Werden Sie die Leistung Ihres Projet Management Office in Zukunft messbar machen?

Der Beitrag Erfolgsmessung für das Project Management Office erschien zuerst auf Projektassistenz-Blog.

Dieser Beitrag zeigt Ihnen wie Sie Ihr PMO langfristig erfolgreich im Unternehmen verankern. Im Unternehmen sind meist viele Stakeholder von der Einführung eines Project Management Office betroffen. Um langfristig erfolgreich zu sein, muss das PMO die Interessen aller Stakeholder berücksichtigen und dem Unternehmen kontinuierlich Mehrwert bieten.

Erinnern Sie sich eigentlich noch an den Beginn Ihrer Berufslaufbahn? An die Zusage nach dem erfolgreichen Bewerbungsgespräch? Daran, dass Sie nach dem formellen Papierkram tatsächlich endlich als „der neue Mitarbeiter“ durch das Unternehmen geführt wurden?

Bis Sie dann wirklich alle Kollegen beim Namen kannten und die täglichen Aufgaben ohne viel Nachfragen erledigen konnten, vergingen Wochen – wenn nicht sogar Monate. Eine Mischung aus Zeit, eigenem Netzwerken, Feedback und Geduld führte schließlich dazu, dass sich aus Unsicherheit und anfänglichen Fehlern allmählich Routine entwickelte. Dadurch wuchs der persönliche Verantwortungsbereich schrittweise und irgendwann kam dann das Angebot: eine Beförderung in die nächsthöhere Unternehmensebene!

Diesen Werdegang erleben viele ambitionierte Mitarbeiter, die sich als Jobeinsteiger erfolgreich in einem Unternehmen bewiesen und etabliert haben. Doch solche Entwicklungen sind nicht zwangsläufig nur für einzelne Mitarbeiter möglich. Auch ganzen Abteilungen kann es nach der Neueinführung gelingen, sich fest im Unternehmen zu integrieren.

In diesem Beitrag möchte ich Ihnen zeigen, wie Sie es schaffen ihr Project Management Office (PMO) nach der Einführung erfolgreich im Unternehmen zu verankern, und was es auf dem Weg dorthin alles zu beachten gibt.

Nutzen als wichtigster Akzeptanzfaktor

Um auf lange Sicht als PMO im Unternehmen zu bestehen, muss immer wieder der Nutzen, also der tatsächliche Mehrwert dieser Abteilung, unter Beweis gestellt werden. Dies geschieht direkt nach der Einführung häufig über erste Quick-Wins – erste Erfolge aus kleineren Projekten. Schritt für Schritt steigt danach die Kompetenz des Project Management Office, ebenso wie die Komplexität der betreuten Projekte.

Schließlich gewinnt ein PMO idealerweise immer mehr Wichtigkeit innerhalb des Unternehmens. Dafür muss sich das PMO – manchmal von Grund auf geplant, oft aber situativ – immer weiterentwickeln. Das PMO wächst mit seinen Aufgaben und verbessert sich durch kontinuierliche Analyse der Lessons Learned.

Hierzu bedarf es in stark projektorientierten Unternehmen vor allem der Selbstreflexion. Nur wenn die positiven und negativen Aspekte regelmäßig reflektiert werden, kann langfristig eine optimale Verbesserungskurve erreicht werden. Denn viele Probleme beschränken sind nicht unbedingt nur auf einzelne Projekte. Deswegen ist es durchaus sinnvoll bereits begangene Fehler systematisch aufzuarbeiten, um sie in Zukunft zu vermeiden.

Dabei ist es wichtig zu verstehen, dass ein PMO als zentral eingebundene Abteilung gleichzeitig mehrere Berührpunkte im Unternehmen hat. Folglich gibt es im Hinblick auf die Definition von Nutzen auch unterschiedliche Interessen zu beachten. Prinzipiell lassen sich die Berührpunkte des PMO in folgende vier Kategorien unterteilen:

• Projektleiter
• Unternehmensführung
• Stakeholder
• Kunden

Wer hat welche Erwartungen an ein PMO?

Projektleiter

Projektleiter wünschen sich in erster Linie Unterstützung für ihre eigenen Projekte. Darunter verstehen sich klassische Supportleistungen wie beispielsweise Datenaufbereitung, Auswahl und Trainings für Softwarelösungen, Entwicklungen vorantreiben, Mentoring von (jungen) Mitarbeitern des Projektteams, Zugang zu Wissensaustausch ermöglichen oder die interne Kommunikation vereinfachen. Gelingt es dadurch die Position der Projektleiter im Unternehmen zu stärken und das Projektmanagement weiter zu entwickeln, ist schon sehr viel gewonnen.

Was den tatsächlichen Unterstützungsumfang durch das PMO betrifft, ist es ratsam die Projektleiter von Beginn an aktiv in die Planung des Projektportfolios mit einzubinden. Immerhin bedeutet das Eingreifen des PMO nicht nur administrative Entlastung, sondern kann auch das Einführen neuer Regeln beinhalten.

Unterstützung kommt aus zum Beispiel aus der der Pflege von Projektplänen, insbesondere im Hinblick auf Multiprojektmanagement, aus der Bereitstellung wichtiger übergreifender Informationen, aus der Verstärkung mit Ressourcen (falls vorgesehen) oder aus der Planung, Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung von Lenkungsausschusssitzungen oder Kickoff-Meetings.

Typischerweise empfinden Projektleiter zu drastische Kontrollvorgaben und Regeln als Eingriff in ihre persönliche Handlungsfreiheit. Das Ziel bei der nachhaltigen Verankerung eines Project Management Office ist daher bürokratische Aufgaben nicht umfassender als notwendig zu halten.

Auch sollten die Projektleiter stets in Kenntnis gesetzt werden, welche Pflichten und Vorteile sich durch notwendigen bürokratischen Mehraufwand für sie selbst, das Team und natürlich auch das Unternehmen ergeben. Offene Kommunikation erleichtert die Einführung der neuen Strukturen von Beginn an und trägt zu größerer Akzeptanz bei. Es ist also entscheidend, die Projektleiter vom Sinn und Zweck des PMO zu überzeugen und sie langfristig als wichtige Unterstützer zu gewinnen.

Management

Im Gegensatz dazu erwartet die Unternehmensführung größtmögliche Unterstützung und Entlastung für die Projektleiter und die Durchführung des Multiprojektmanagements. In anderen Worten gesagt: die Steigerung der gesamten Output-Qualität für Projekte. Je näher ein PMO hierarchisch an der Unternehmensführung angesiedelt ist, desto mehr befasst es sich logischerweise mit Aufgabengebieten des Managements.

Hier gilt es die Projektreife zu kontrollieren, strategische Aufgaben mit dem Portfolio-Management zu vereinen oder Verbindungen zum Prozess- bzw. Qualitätsmanagement herzustellen.

Die Qualität eines Project Management Office tatsächlich objektiv anhand von Kennzahlen zu messen fällt leider sehr schwer. Durch seine unterstützende Schnittstellenfunktion kann das Management den Mehrwert eines PMO daher oftmals nur subjektiv wahrnehmen und quantifizieren.

Weitere Stakeholder

Weitere Stakeholder, wie beispielsweise Mitglieder des Projektteams, Auftraggeber des Projekts (intern und extern) oder externe Partner und Lieferanten, werden das PMO vor allem an seiner punktuellen Mithilfe bei ihren spezifischen Anfragen messen. Da auch diese Stakeholder Einfluss auf die Entwicklung der Projekte (und damit die Daseinsberechtigung des PMO) haben, sollte auch hier auf eine produktive Zusammenarbeit gesetzt werden. Je mehr Befürworter Ihr Project Management Office für sich gewinnen kann, desto unwahrscheinlicher wird ein jähes Scheitern.

Anders als bei den bisher diskutierten Berührungspunkten, verläuft die Zusammenarbeit des PMO mit dem tatsächlichen Kunden fast ausschließlich indirekt. Das liegt daran, dass der Kunde den Einfluss des PMO meist nur an der Qualität der Projekte selbst bewerten wird. Wenn sich das PMO innerhalb des Unternehmens also positiv auf die Projektentwicklung auswirkt, dann steigert dies zwangsläufig auch die Kundenzufriedenheit. Und schließlich ist ein zufriedener Kunde das eigentliche Ziel in der Projektarbeit. Deswegen sollte ein PMO auch die Kunden nicht außer Acht lassen und stets ein offenes Ohr für Anregungen, Probleme und Kritik haben.

Zusammengefasst kann man also sagen, dass die tatsächliche Entwicklung eines PMO eng an die Entwicklung des Unternehmens gekoppelt sein sollte. Die erfolgreiche Verankerung des PMO innerhalb des Unternehmens lässt sich daher mit einem Zitat von Randall L. Englund in seinem Buch „Creating the Project Office“ treffend beschreiben:

If you’re not adding value, they won’t value what you are adding

Was kann das PMO darüber hinaus zur erfolgreichen Verankerung beitragen?

Erfahrungsgemäß ist offene Kommunikation der Schlüssel zum Erfolg bei der Etablierung Ihres PMO. Diese Kommunikation wird idealerweise beidseitig betrieben. Das heißt im Klartext, dass auch das PMO mitverantwortlich dafür ist den Dialog einzuleiten und voran zu treiben. Dafür bedarf es mitunter auch der Zuhilfenahme von klassischen Marketing-Instrumenten. Informationen rund um die Einführungsphase, Aufgaben, bisherige Erfolge und bevorstehende Neuerungen sollten mithilfe von Newslettern, Informationsveranstaltungen und offenen Diskussionsplattformen im Unternehmen verbreitet werden.

Daher ist es sinnvoll sich schon frühzeitig Gedanken zu machen, wie viele Ressourcen und welche Kosten für dieses Eigenmarketing zu veranschlagen sind und von welcher Stelle aus diese zur Verfügung gestellt werden.

Neben der Kommunikation ist auch ein respektvoller Umgang mit den bereits genannten Berührpunkten von großer Wichtigkeit. Ein PMO, das sich in erster Linie selbst verwirklichen möchte oder sich über seine Machtposition definiert, wird nicht lange von der Belegschaft akzeptiert werden, geschweige denn wirklichen Erfolg bringen.

Deswegen kann auch eine Neuausrichtung des PMO, das heißt gezielter Abbau von Kompetenzen und Übertragen von Aufgaben an andere Abteilungen, in gewissen Situationen absolut sinnvoll sein. Denn letzten Endes ist es wie im Sport: auch der beste Einzelspieler hilft seinem Team nur dann wirklich weiter, wenn er bereit ist seine Dienste mannschaftsdienlich einzubringen.

Fazit:

Um ein PMO langfristig und erfolgreich im Unternehmen zu verankern, muss das PMO permanent seinen Nutzen unter Beweis stellen. Aufgrund seiner Schnittstellenfunktion ist es für ein Projekt Management Office sehr wichtig an verschiedenen Berührpunkten des Unternehmens für entsprechenden Mehrwert sorgen.

Typischerweise haben Projektleiter, Unternehmensführung, weitere interne Stakeholder und Kunden dabei unterschiedliche Erwartungshaltungen. Ein wichtiger Erfolgsfaktor besteht daher in der richtigen Kommunikation.

Einerseits gilt es den regen Austausch über konstruktives Feedback zu etablieren, andererseits sollte die Bekanntheit im gesamten Unternehmen auch durch gezieltes Marketing unterstützt werden. Dies ist je nach Unternehmensgröße individuell abzuwägen, ebenso wie die Überlegung das PMO mit themenverwandten Abteilungen (Qualitäts- oder Projektmanagement) zusammen zu legen.

Der Beitrag So verankern Sie ihr PMO erfolgreich im Unternehmen erschien zuerst auf Projektassistenz-Blog.

www.intelliExperts.de – Herzlichen Glückwunsch, Sie haben alles richtiggemacht! Sie haben den einzigen Beitrag gefunden, den Sie kennen müssen, um über alle relevanten PMO Aufgaben Bescheid zu wissen. Wir haben für Sie unsere Köpfe rauchen lassen und alle, ja wirklich alle denkbaren PMO Aufgaben für Sie zusammengetragen. Diese riesige Masse an harten Fakten und knackigen Informationen haben wir nach Aufgabenfeldern sortiert und in eine übersichtliche Liste aufgegliedert.

60 typische PMO Aufgaben

Keine Einheit ist im Projektmanagement so vielseitig einsetzbar wie das PMO. Es betreibt Multiprojektmanagement und kann Projekte unterstützen, steuern oder planen. Auch seine hierarchische Einordnung lässt sich flexibel gestalten. Ebenso flexibel sind auch die Aufgaben, die ein Project Management Office übernehmen kann. Diese haben wir zur Übersicht in fünf Gebiete aufgeteilt:

• Projektsupport
• Projektinfrastruktur
• Unterstützung von Projektteams
• Leitung der Projektmanager
• Weiterentwicklung des Unternehmens

PMO Aufgaben: Projektsupport

#1 Hilfe für schlecht laufende Projekte

Zwar sollte ein PMO nicht zu sehr in einzelne Projekte involviert werden. In Notfällen kann es jedoch einspringen, um schlecht laufende Projekte wieder zum Laufen zu bringen. Ansatzpunkte sind Scope- und Risikomanagement, Terminplanung und Verbesserung der Projektkommunikation.

#2 Assistenztätigkeiten

Insbesondere in kleinen Unternehmen wird selten zwischen externem Project Management Office und interner Projektassistenz unterschieden. In einem solchen Fall kann das PMO administrative Assistenzaufgaben übernehmen. Klassische Beispiele sind die Organisation von Projektmeetings, Organisation der Dokumentablage und Abwicklung von Materialanforderungen.

#3 Projektleitung

Je nach Kompetenz der Assistenz kann die interne Projektunterstützung über reine Assistenztätigkeiten hinausgehen. Erfahrene PMOs können das Projektmanagement auch bei der Projektleitung unterstützen. Typische Beispiele sind hier die Erstellung und Pflege von Projektplänen, die Vorbereitung und Durchführung von Lenkungsausschusssitzungen oder die Steuerung externer Dienstleister bzw. Lieferanten.

#4 Prozesse, Standards, Methoden

In großen Projekten entsteht schnell eine unüberschaubare Menge von Dokumenten wie Pläne, Berichte und Protokolle. Gibt es keine einheitlichen Standards, so wird schnell eine Vielzahl an Methoden verwendet. Das erschwert den Personal- und Wissenstransfer zwischen Projekten und macht Vergleichbarkeit unmöglich. Das PMO kann hier Einheitlichkeit schaffen.

#5 Scope-Management

Für ein effizientes Management des Projektumfangs sollten drei Aspekte beachtet werden: Der Umfang muss zu Beginn des Projekts definiert werden. Es muss einen festgelegten Ablauf geben, falls sich der Umfang im Laufe des Projekts ändert. Zudem sollte die Projektleitung auf diesen Ablauf vorbereitet sein. Die Aufgabe des Project Management Office ist, darauf zu achten, dass diese Aspekte erfüllt sind.

#6 Projektantragserstellung und Projektangebotserstellung

Je größer die Anzahl der Projekte eines Unternehmens wird, desto wichtiger ist eine geregelte Projektinitiierung. Es sollte eine einheitliche Regelung geben, wie ein Projekt beantragt wird, welche Informationen dafür zur Verfügung stehen müssen und wie diese evaluiert werden. Das PMO kann die Elemente eines Projektantrags vordefinieren, Schätzmodelle erstellen, Standardangebote entwickeln und Angebotsentwürfe gestalten.

#7 Unterstützung bei Erstellung von Projektaufträgen

Ein Projektauftrag definiert Umfang und Ziel des Projekts und erteilt der Projektleitung nach Genehmigung die nötigen Befugnisse. Das PMO kann der Projektleitung bei der Erstellung eines solchen Auftrags assistieren.

#8 Projektinitiierung und Projektstart

Am Anfang der Planungsphase ist das Projektteam meist noch nicht vollständig zugeteilt. In dieser Phase kann das PMO das Projekt übergangsweise stabilisieren. Dies kann auch bei besonders neuartigen oder komplexen Projekten hilfreich sein.

#9 Kick-off-Meetings

Die meisten Projektmitarbeiter lernen sich erst beim Kick-off-Meeting kennen. Es ist also angebracht, dafür zu sorgen, dass Teamziele und gemeinsame Vorgehensweisen abgestimmt werden. Das PMO kann sicherstellen, dass dieses Meeting kein Show-Off der Projektleitung wird.

#10 Ressourcenmanagement

Gutes Ressourcenmanagement ist das Herz eines jeden Projekts. Gibt es im Unternehmen keinen standardisierten Prozess der Ressourcenallokation, müssen Projektmanager um Ressourcen konkurrieren. Das führt zu unausgeglichener Ressourcenverteilung und zu Konflikten. Das PMO sollte für geordnetes Ressourcenmanagement sorgen.

#11 Erstellung von Projektplänen

Das PMO ist die Schnittstelle aller Projekte eines Unternehmens. Es hat also den vollen Überblick über das Projektgeschäft und sollte entsprechend der erste Ansprechpartner für die Schätzung, Erstellung und Koordination von Projektplänen sein.

#12 Kostenschätzung

Faktoren wie ROI, Ertragswert und Rückzahlungspläne sind wichtige Faktoren für die Auswahl und Priorisierung von Projekten. Die Entscheidungsträger sollten also Zugriff auf Kostenschätzungen und Vorhersagen haben. Das Project Management Office kann hier wertvolle Inputs liefern.

#13 Kostenverfolgung

Die wenigsten Unternehmen bieten ihren Projektmanagern direkten Zugriff auf Kosteninformationen des Projekts. Für die Projektleitung bedeutet dies mühselige Kleinarbeit, um den Überblick zu behalten. Das PMO kann hier helfen, indem es Datenbanken zur Verfügung stellt und Informationen von anderen Abteilungen einholt.

#14 Ermittlung von Ist-Zeiten

Um die Ist-Leistung der Projektaktivitäten mit den Schätzungen vergleichen zu können, brauchen Projektmanager Zeitaufstellungen der Projektmitarbeiter. Diese werden in den meisten Unternehmen jedoch nur gesamt erfasst. Für detailliert Informationen müssen Projektleiter also oft selbst sorgen, wobei sie nicht selten auf Widerstände der Mitarbeiter stoßen. Das PMO kann den Projektmitarbeitern entsprechende Formulare zur Verfügung stellen und dafür sorgen, dass diese auch konsequent ausgefüllt werden.

#15 Projektcontrolling

Der Zweck von Projektcontrolling ist die Messung von Erfolg und die Beobachtung von Fortschritt, um ggf. korrektive oder präventive Maßnahmen einleiten zu können. Dies gehört zu den Hauptaufgaben des Project Management Office und beinhaltet Pflege der Projektpläne, Verfolgung des Budgets und Einleitung von Veränderungen.

#16 Berichtswesen

Fortschrittsberichte für Stakeholder zu verfassen ist im Projekt eher eine der unbeliebteren Aufgaben. Hier kann das PMO einspringen und Daten und Berichte zusammenfassen. Außerdem kann es den Prozess des Reportings schon im Vorfeld vereinfachen, indem es Vorlagen zur Verfügung stellt. Das verbessert auch die Vergleichbarkeit der Projekte.

#17 Standardisierung und Durchführung von Projektreview-Meetings

In Projektreview-Meetings soll regelmäßig der Fortschritt des Projekts überprüft werden. Das PMO kann hier unterstützend wirken, indem es eine Standardagenda entwickelt, deren Einhaltung sicherstellt, für eine neutrale Durchführung der Meetings sorgt und die benötigten Teammitglieder zur Teilnahme ermutigt.

#18 Organisation von Meetings

Auch andere Meetings wie Workshops, interne Teammeetings und Steuerungssitzungen sind wichtig und können vom PMO gefördert werden. Hier kann es Termine koordinieren, Protokolle verfassen oder während der Sitzung To-do-Listen erstellen.

#19 Verwaltung der Projektdokumente

Projekte sind papierintensiv. Die Erstellung und Pflege einer adäquaten Dokumentation ist deswegen oft eine Herausforderung. Die wenigsten Projekte verfügen über einen eigenen Dokumentations- oder Konfigurationsmanager. Das PMO kann diese Funktion übernehmen.

#20 Projektmarketing

Die Durchführung einer Projektumfeldanalyse ist von großer Wichtigkeit für eine langfristige Akzeptanz der meisten Projekte. Das PMO kann das Projektmarketing durch Aufklärung und Informationsveranstaltungen unterstützen.

#21 Beschaffungswesen

In den meisten Projekten sind Beschaffungsvorgänge notwendig. Diese sind wiederum an interne oder gesetzliche Regelungen gebunden und müssen dokumentiert werden. Das PMO kann dabei helfen, dass diese Bestimmungen eingehalten werden und sicherstellen, dass der Auswahlprozess auch die geeigneten Anbieter aussucht.

#22 Qualitätsmanagement

Zu den Kernaufgaben eines PMO gehört die Implementierung einer unternehmensweiten Projektmanagementmethode. Existiert im Unternehmen keine Abteilung zur Qualitätssicherung, muss es zudem dafür sorgen, dass die Methode angewandt wird.

#23 Benchmarking

Das PMO ist dauerhaft dafür verantwortlich, Best-Practices zu ermitteln. So evaluiert es Projekte innerhalb des Unternehmens auf Basis von Schlüsselerfolgsfaktoren und vergleicht die Ergebnisse mit denen anderer Unternehmen oder Organisationen.

#24 Risikomanagement

Das Project Management Office unterstützt die Projektleitung bei der Risikoabwägung und hilft bei der Entwicklung geeigneter Gegenmaßnahmen. Größere PMOs können für so etwas eigene Risikoanalyse-Experten auswählen.

#25 Change-Management

Für PMOs sollte stetiger Wandel der Status Quo sein. Es sollte also dafür sorgen, einen unternehmensweiten Change-Management-Prozess zu etablieren. Dabei helfen kann ein Verzeichnis aller Veränderungen im Unternehmen, die Einberufung eines „Change Advisory Boards“ oder die Einführung von Standardformularen.

#26 Förderung von Problemlösungen

Im Projekt auftretende Probleme sollten frühestmöglich identifiziert und offen behandelt werden. Das Project Management Office kann dabei helfen, indem es Probleme priorisiert, eine Möglichkeit der Eskalation bietet, Trends frühzeitig erkennt und gegenarbeitet.

#27 Durchführung von Projekt-Audits

Ein Projekt-Audit soll eine unabhängige und objektive Bewertung eines Projekts liefern. Das PMO kann einen solchen Audit mehrmals im Laufe eines Projekts durchführen und so die Methoden, die Prozesse und den Fortschritt kontrollieren.

#28 Projektabschluss                                                                                                                                 

In der Projektabschlussphase sind sowohl Projektleitung als auch das Team häufig bereits mit neuen Aufgaben beschäftigt. Die sehr wichtige Ermittlung und Dokumentation der Lessons-Learned werden dabei oft übersehen. Das PMO kann hier für einen strukturierten Übergang sorgen.

PMO Aufgaben: Projektinfrastruktur

#29 Standardisierung des Software-Bereichs

Für das Projektmanagement gibt es eine schier unüberschaubare Anzahl an Software-Tools. Zur Verantwortung des Project Management Office gehört es, für eine Standardisierung der verwendeten Software zu sorgen.

#30 Identifizierung des Software-Bedarfs

Für jedes Projekt muss zunächst der Softwarebedarf erfasst werden. Die Aufgabe des PMO ist, Art und Umfang der benötigten Software zu erheben.

#31 Auswahl und Beschaffung der Software

Durch die Standardisierung der Softwareverwendung sind nicht mehr die Projektleiter, sondern ist das PMO für die Wahl der Software zuständig. Es muss also das geeignete Software-Paket recherchieren und die Beschaffung mit der Einkaufs- und IT-Abteilung koordinieren.

#32 Implementierung, Administration und Wartung der Software

PM-Tools sind häufig komplex und erfordern eine spezielle Konfiguration. Das PMO kann bei der Implementierung neuer Software mitwirken oder diese eigenverantwortlich durchführen. Auch Administration und Wartung können zu den PMO Aufgaben gehören. In den meisten Fällen wird das allerdings durch die IT erledigt.

#33 Unterstützung bei Anwendung der Software

Neue Software erfordert meist auch eine Schulung der Mitarbeiter. Die Durchführung oder Organisation der Schulungen kann zu den Kernaufgaben des PMOs gehören, falls sie nicht von der eigenen Schulungsabteilung oder der IT durchgeführt werden.

#34 Finanzierung der Software-Tools

Neue Software wird in der Regel projektübergreifend genutzt. Es kann also sinnvoll sein, die Kosten für die Anschaffung vom PMO auf mehrere Projekte verteilen zu lassen.

#35 Schnittstellen zu anderen Systemen

Bei unternehmensweiter Betrachtung von Projekten ist es wichtig, Schnittstellen zwischen der Projektmanagement-Software und anderen administrativen Systemen zu schaffen. PMOs können solche Schnittstellen unter der Federführung der IT einrichten und verwalten.

#36 Etablierung und Verwaltung eines Projektraums

Insbesondere größere Projekte können sehr von einem zentralen Planungsraum profitieren. Hier können Probleme diskutiert und Lösungen gemeinsam erarbeitet werden. Ein solcher Raum kann sowohl physisch als auch virtuell gestaltet werden. Das PMO kann solche Räume schaffen.

#37 Passende Gestaltung der Arbeitsumgebung

Unterschiedliche Projekte benötigen unterschiedliche Arbeitsräume. Zu den Aufgaben eines Project Management Offices gehört es, dafür zu sorgen, dass verfügbare Büroflächen, Einrichtungsgegenstände und Sicherheitsbestimmungen an die Bedürfnisse des Projekts angepasst sind.

#38 Passende Gestaltung der Einrichtung

Die meisten Projekte benötigen eine ähnliche allgemeine Grundausstattung. Das PMO sorgt dafür, dass Standard-Equipment wie zum Beispiel Drucker, Scanner und Erste-Hilfe-Kasten allen Projekten zur Verfügung stehen.

PMO Aufgaben: Funktionen für das Projektteam

#39 Kommunikation

Eine funktionierende Kommunikation ist einer der elementarsten Erfolgsfaktoren für jedes Projekt. Das Project Management Office kann die nötigen Rahmenbedingungen schaffen, indem es offizielle Kommunikationswege bekannt macht und informelle Kommunikation ermöglicht und fördert.

#40 Erhöhung der Personalressourcen

Treten im Projekt Ressourcenprobleme auf, so kann das PMO hierfür temporäre Arbeitskräfte zuteilen. Diese können entweder zusätzliche Manpower liefern oder mit Expertenwissen helfen.

#41 Mentoring

Weisen nicht alle Projektmitglieder die notwendigen Kompetenzen auf, kann das PMO Experten zur Verfügung stellen und Nachhilfe bieten. Diese Experten leisten solange fachliche Unterstützung bis alle Projektmitarbeiter die nötige Kompetenz erworben haben.

#42 Consulting und Coaching

Consulting und Coaching können dann notwendig sein, wenn die Projektmitarbeiter ihre Tätigkeiten zwar eigenverantwortlich erledigen, jedoch eine Qualitätssicherung ihrer Arbeit wünschen.

#43 Training

Möchte man die Kompetenzen der Mitarbeiter langfristig verbessern, so bietet sich strukturiertes Training an. Das Project Management Office spielt eine zentrale Rolle bei einer solchen Weiterbildung von Projektleitern und Teammitgliedern.

#44 Konfliktmanagement

Der Umgang mit Konflikten hat im Projektmanagement einen zentralen Stellenwert. PMOs können als Mediator fungieren und dem Projektmanagement aktiv bei der Lösungsfindung helfen.

PMO Aufgaben: Leitung der Projektmanager

#45 Einstellung von Projektmanagern

Als Schnittstelle aller Projekte eines Unternehmens definiert das PMO die Anforderungen an Projektleiter und rekrutiert entsprechende Mitarbeiter für die Festanstellung oder temporär eingesetzte Freiberufler bzw. externe Spezialisten.

#46 Zuordnung von Projektleitern zu Projekten

Entsprechend der jeweiligen Fähigkeiten kann das PMO den verschiedenen Projekten passende Projektleiter zuweisen.

#47 Mentoring für unerfahrene Projektleiter

PMOs können junge und unerfahrene Projektleiter unterstützen, indem sie ihnen Senior-Kollegen als Mentoren zuteilen.

#48 Förderung der gegenseitigen Unterstützung

Das PMO kann auch den Austausch der Projektmanager untereinander fördern. So sollte es zunächst ein Umfeld schaffen, das Projektleiter zum Austausch animiert. Außerdem können verpflichtende Meetings und Workshops eingeführt werden.

#49 Standardisierung der Projektmanagement-Positionen

Die wenigsten Unternehmen haben standardisierte Projektmanagement-Stellenbeschreibungen. Das Project Management Office kann hier Einheitlichkeit und Stringenz schaffen, indem es in Zusammenarbeit mit dem Personalbereich aufeinander abgestimmte Stellenbeschreibungen für Projektmanagement-Positionen auf jeder Stufe entwirft.

#50 Evaluierung der Projektmanager

Das Project Management Office kann Verbesserungspotentiale und notwendige Schulungsmaßnahmen erkennen, indem es die Leistung der Projektmanager am Ende jedes Projekts evaluiert.

#51 Definitionen eines Projektmanagement-Karrierepfads

PMOs können den Stellenwert des Projektmanagements innerhalb des Unternehmens festigen, indem sie in Zusammenarbeit mit dem Personalbereich klare Karrierepfade definieren. Damit schaffen sie ein Bewusstsein für die Chancen und Optionen als Projektmanager.

#52 Eskalationspfad für Probleme

Project Management Offices können Projektmanagern dabei helfen, Probleme an die richtigen Stellen im Unternehmen weiterzuleiten. Das sorgt für kürzere Wege und schnellere Lösung der Konflikte.

#53 Unterstützung für Projektmanager, die gleichzeitig Teammitglied sind

In kleinen Projekten sind Projektleiter häufig auch als Spezialist für bestimmte inhaltliche Aufgabenbereiche zuständig. Das kann dazu führen, dass Führungsaufgaben vernachlässigt werden. Das PMO kann hier unterstützend und weisend zur Seite stehen und dafür sorgen, dass Führungsaufgaben angemessen erledigt werden.

PMO Aufgaben: Weiterentwicklung des Unternehmens

#54 Wissensmanagement

Die Erarbeitung, Dokumentation, Optimierung und Verteilung von Best-Practices gehören ebenfalls zu den klassischen PMO Aufgaben. Daten aus allen Projekten müssen gesammelt, strukturiert, analysiert und weitergegeben werden, um einen effizienten Wissensaustausch im Unternehmen zu gewährleisten.

#55 Entwicklung von Ausbildungsplänen

Das Training der Projektmitglieder ist eine nachträgliche Maßnahme. Das Project Management Office kann jedoch schon viel früher eingreifen und die Ausbildungspläne der Mitarbeiter mitgestalten. So wird sichergestellt, dass alle Mitarbeiter im Unternehmen zumindest über ein grundlegendes Projektmanagement-Know-How verfügen.

#56 Projektportfolio-Management

Komplexität und eine hohe Anzahl an Programmen und Projektportfolios ist der häufigste Grund für die Einführung eines PMOs. Das Project Management Office sorgt hier für Einheitlichkeit und Vergleichbarkeit, indem es Terminologien, Methoden, Formulare sowie Kommunikation standardisiert.

#57 Verbesserung der Projektqualität

Professionelles Projektmanagement strebt immer danach, seine Ergebnisse zu verbessern. Dies erfordert die Entwicklung von Strategien und die Analyse der gewonnenen Daten. Dies gehört zu den wichtigsten PMO Aufgaben.

#58 Unterstützung bei der Bewertung des Projektmanagement-Reifegrads

Eine Verbesserung der Projektleistung setzt die kontinuierliche kritische Evaluation der Projektreife des Unternehmens voraus. In den meisten Unternehmen fällt auch diese Tätigkeit dem Project Management Office zu.

#59 Teamorientiertes Entlohnungssystem

Viele Unternehmen setzen auf ein leistungsorientiertes individuelles Entlohnungssystem. Dies motiviert Mitarbeiter zwar zu individuellen Bestleistungen, steht effizienter Teamarbeit jedoch oft im Wege. Für Projekte bietet sich also eher ein Entlohnungssystem nach Teamleistung an. Dieses kann vom PMO konzipiert werden.

#60 Strategieausrichtung

In Zeiten wirtschaftlichen Wettbewerbsdrucks und von Ressourcenknappheit ist eine effiziente Strategie für die meisten Unternehmen lebenswichtig. Das Project Management Office kann Projekte so priorisieren, dass nur solche gestartet werden, die der Unternehmensstrategie dienlich sind.

Fazit

Respekt! Sie haben es tatsächlich geschafft und sich durch diese geballte Sammlung an Wissen durchgekämpft. Und? Haben wir zu viel versprochen und fühlen Sie sich nun bestens informiert?

Auf jeden Fall dürfte Ihnen eines bewusst geworden sein: Die vielfältigen Leistungen des Project Management Office kommen im Unternehmen den verschiedensten Stellen zugute.

So bieten PMOs Support für einzelne Projekte und sind mitverantwortlich für die Infrastruktur in Projekten. Je nach Qualifikation unterstützen und leiten sie auch Projektleiter und Projektmitarbeiter eines Unternehmens. Das PMO verantwortet außerdem die Weiterentwicklung des Projektgeschäfts im Unternehmen.

Kennen Sie noch weitere PMO Aufgaben, die wir vielleicht vergessen haben? Dann teilen Sie uns dies doch bitte gerne in den Kommentaren mit. Wir freuen uns über jeden, der dabei hilft, diese Sammlung zu erweitern!

Kennen Sie schon unsere Webseite www.intelliExperts.de? Schauen Sie doch mal vorbei!

Der Beitrag PMO Aufgaben 2017: Der einzige Beitrag den Sie kennen müssen erschien zuerst auf Projektassistenz-Blog.

Dieser Beitrag beschreibt die wichtigsten Aspekte bei der Besetzung und Positionierung eines PMO. Das Project Management Office wird meist recht zentral in der Unternehmenshierarchie positioniert. Das bedeutet große Verantwortung, bringt jedoch häufig auch Widerstände aus der Belegschaft mit sich. Bei der Besetzung Ihres PMOs sollten Sie sich also genau überlegen, wem Sie diese wichtigen Aufgaben übertragen. Wir erklären Ihnen, wie Sie mit gezielten Fragestellungen das richtige Team für die neue Organisationseinheit finden.

Ein anschauliches Beispiel, wie eine solche Machtübertragung besser nicht aussehen sollte, bieten die aktuellen Geschehnisse in den USA. Nach den turbulenten Wochen im US-Wahlkampf steht der Sieger nun zwar fest. Die Gesellschaft ist jedoch tief gespalten.

Eine breite Akzeptanz des Kandidaten gibt es nicht, seine Kompetenz wird flächendeckend bezweifelt. Auch die nötigen Social Skills, die ein so wichtiger Job erfordert, werden Ihm nicht zugetraut. Tatsächlich ist auch die zu erwartende Herangehensweise des neuen Verantwortlichen bis heute in vielen Kernfragen unklar. Es bleibt also ungewiss, ob hinter den großen Worten des Wahlkampfes echtes Change-Management steckte. Ungeklärt ist auch, ob der Neue den nötigen Rückhalt bekommt, den er für seinen geplanten Kurswechsel benötigt.

Eines jedenfalls ist heute schon klar: Diese tief gespaltene Gesellschaft birgt schwer abzuschätzende Risiken. Alles in allem eine denkbar schwierige Ausgangslage für einen erfolgreichen Neuanfang!

Viele der angesprochenen Problemfelder stellen sich auch bei der Einführung eines Project Management Office. Mit der richtigen Vorbereitung lassen sich allerdings schon viele Stolpersteine auf dem Weg dorthin beseitigen. Das spart nicht nur haufenweise Ärger und Kosten, sondern trägt vor allem zur langfristigen und einvernehmlichen Akzeptanz im Unternehmen bei. Es muss ja nicht überall in einem chaotischen Machtkampf mit Schlammschlacht der Extraklasse enden, oder?

Die richtige Positionierung des PMO im Unternehmen

Um von Beginn an die Weichen richtig zu stellen, sollte zuerst die Frage nach dem „Wo?“ beantwortet werden. Das heißt konkret, auf welcher Ebene das Project Management Office am besten in die bestehenden, oftmals komplexen Unternehmensstrukturen eingegliedert wird. Welche unterschiedlichen Möglichkeiten es hierfür gibt, zeigt folgendes Organigramm:

Wie zu sehen ist, lässt sich ein PMO prinzipiell auf drei unterschiedlichen Unternehmens-Leveln ansiedeln. Je nach Level variieren die Aufgaben und Zuständigkeiten des Project Management Office.

Die verschiedenen Level des Project Management Office

Level 1 (Projekt- oder Programmebene)

Das PMO unterstützt ein oder mehrere Projekte mit Controlling & Support, der Fokus liegt dabei hauptsächlich auf administrativen Tätigkeiten.

Level 2 (Abteilungsebene)

Durch Vereinheitlichung, Ressourcenmanagement und Benchmarking verschiedener Projekte können Synergieeffekte zwischen den einzelnen Projekten erzielt werden. Das PMO auf diesem Level steuert und unterstützt.

Level 3 (Unternehmensebene)

Die Kernaufgaben liegen in der Planung, Priorisierung und Steuerung aller Projekte des Unternehmens sowie in der Festlegung von Standards und Prozessen des Projektmanagements. Es besteht eine enge Kooperation zwischen PMO und der Geschäftsführung.

Weitere Rahmenbedingungen

Um festzulegen an welcher Stelle sich das Project Management Office am besten in Ihrem Unternehmen einführen lässt, empfiehlt es sich weitere Rahmenbedingen zu überprüfen.

• So hängt die richtige Positionierung von den angestrebten Funktionen und Zielen sowie den zugeteilten Verantwortlichkeiten innerhalb des PMO selbst ab.

• Genauso wichtig ist auch die Frage, welche Stelle im Unternehmen das PMO in der Startphase aufbauen und vorantreiben soll. In diesem Zuge wird auch festgelegt, welche Instanz die benötigten Ressourcen für das Project Management Office zur Verfügung stellt.

• Es sollte darüber hinaus auch von Anfang an klar sein, über welche Kompetenzen die einzelnen Mitarbeiter innerhalb des PMO verfügen. Ebenso an wen die PMO-Mitarbeiter in welcher Form (Linienfunktion oder Stabsstelle) berichten.

• Ist überhaupt eine langfristige Einbindung des PMO geplant oder ist die Projekt-Unterstützung von vornherein zeitlich begrenzt? Falls eine langfristige Einbindung geplant ist, bedeutet das auch eine stückweise Erweiterung der Zuständigkeiten und Aufgaben des Project Management Office?

Das klingt auf den ersten Blick nach ganz schön viel Vorarbeit, aber diese zahlt sich letzten Endes aus.

Wie besetze ich mein Project Management Office mit den richtigen Mitarbeitern?

Ist die richtige Positionierung des Projekt Management Office erst einmal gefunden, fällt es deutlich leichter es erfolgreich im Unternehmen einzuführen. Auch die personelle Besetzung des PMO kann mithilfe einer klaren Positionierung von Beginn an effektiver gestaltet werden. Nun ist es also an der Zeit sich Gedanken zu machen, wen man dafür mit an Bord holt – auf das „Wo?“ folgt nun die Frage nach dem „Wer?“.

Der PMO-Leiter

Hauptverantwortlich für den Erfolg eines PMO ist dessen Leiter. Daher sollte das gesamte Anforderungsprofil des PMO-Leiters bereits früh definiert werden, idealerweise schon bei Beginn der Planungsphase zur PMO-Einführung. Die wichtigsten Fragen im Überblick:

• Ergibt es Sinn die Stelle mit einem internen Mitarbeiter zu besetzen oder benötigt man doch eher externe Verstärkung? Hier spielen vor allem die Kombination aus Knowhow und Berufserfahrung, Persönlichkeitsprofil, Soft-Skills und auch Karriereplanung eine wichtige Rolle. Selbst der geeignetste Kandidat passt nur dann auf die Stelle, wenn er auch bereit ist, mit ihr zu wachsen. PMO-Einführungen können erfahrungsgemäß ein bis zwei Jahre Zeit in Anspruch nehmen. Dies sollte unbedingt bei der Stellenbesetzung berücksichtigt werden.

• Ist auf der entsprechenden Unternehmensebene mit Machtspielchen zu rechnen? Muss also davon ausgegangen werden, dass Hierarchieträger mit Widerstand auf die Einführung reagieren werden, weil sie um persönlichen Einfluss fürchten? Falls ja, bedarf es dringend eines erfahrenen PMO-Leiters, der sich mit seiner Sozialkompetenz entsprechend behaupten kann. Ein PMO, das intern von vornherein als eine Bedrohung gesehen wird, stößt auf Widerstand. Um dem vorzubeugen, heißt die Devise: Schweigen ist Silber, (viel miteinander) Reden ist Gold!

• Grundsätzlich gilt: Die Anforderungen hinsichtlich Kommunikation richten sich vor allem danach, auf welcher Ebene (Level 1, 2 oder 3) der zukünftige PMO-Leiter agieren wird. Logischerweise bringt die alltägliche Kommunikation mit technischen Projektleitern andere Herausforderungen mit sich als ein intensiver Austausch auf strategischer Geschäftsführungsebene. Um sich die möglichen Kommunikationsschwerpunkte besser zu veranschaulichen, hilft auch ein Blick auf die Stakeholder-Übersicht. Es ist absolut ratsam herauszufinden, an welchen Stellen die primären Berührungspunkte im Arbeitsalltag liegen werden:

Die PMO-Teams

Doch auch der Blick auf die richtige Besetzung des PMO-Teams sollte nicht vernachlässigt werden. Denn ähnlich wie beim Sport kann man auch hier verallgemeinert sagen: das Team ist immer nur so stark, wie sein schwächstes Glied. Und da es für Mitarbeiter im Project Management Office nur wenig klassische Ausbildungsmöglichkeiten gibt, sollte auch hier die Auswahl der Kandidaten behutsam und bedacht geschehen.

„Ich habe vor diesem Projekt schon viele gute PMO-Besetzungen erlebt, das sind ganz oft junge Kollegen, die schon eine gewisse Erfahrung haben. Diese kennen die Besonderheiten einer Projektarbeit und haben das persönliches Ziel, sich in Richtung Projektmanagement zu entwickeln.“  – IT-Projektleiter Klaus Hillen im Interview

Oft werden essentielle Skills für die Mitarbeit im PMO, also Prozesskenntnisse, Projektmanagement-Wissen und Feingefühl für die richtige Kommunikation, erst wirklich on-the-job erlernt. Das macht die Auswahl nicht immer leicht, denn das jeweilige Entwicklungspotenzial und die Lernfähigkeit der Kandidaten kann nur nach bestem Gewissen abgeschätzt werden.

 „Ein PMO, in dem viele Fäden des Projektmanagements zusammenlaufen, ist ein tolles Lerngebiet, um von erfahrenen Projektleitern von der Pike auf zu lernen. Und zwar nicht theoretisch, sondern gleich in der Praxis. Da redet man nicht über Burnout, weil das einfach funktioniert.“ – IT-Projektleiter Klaus Hillen im Interview

Bedenken Sie bei der Stellenbesetzung auch die erforderliche Belastbarkeit der häufig jungen PMO-Mitarbeiter. Suchen Sie sich also Mitarbeiter, die bereit sind im Zweifelsfall auch mal Extrameilen und neue Schritte zu gehen. Wer dazu nicht bereit ist, wird hier auf Dauer nicht glücklich und kann dem Team wenn es hart auf hart kommt einen Bärendienst erweisen.

Inwiefern offizielle Zertifizierungen bei der Besetzung von Bedeutung sind, wird erfahrungsgemäß von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich gehandhabt. Je nach internen Unternehmensstandards kann dies aber sehr wohl ein wichtiges Kriterium darstellen.

Nehmen Sie sich (zusammen mit dem zukünftigen Leiter des PMO) die nötige Zeit für eine korrekte Ausschreibung des Bewerberprofils. Viele Positionen in PMO-Teams werden wegen falsch definierter Anforderungen nicht optimal besetzt. Das führt zwangsläufig zu Abstrichen der eigentlich möglichen Ergebnisse und ist leicht verspieltes Potenzial.

Je größer das zu besetzende PMO, desto spezifischer werden die Anforderungen an die jeweiligen Mitarbeiter. Überlegen Sie daher gut, ob ihr PMO besser mit ein paar wenigen „Allroundern“ auskommt oder doch eine ganze Reihe unterschiedlicher Spezialisten mit entsprechendem Fachwissen benötigt.

Fazit

Sie sehen: Auch das Berufsleben ist geprägt ist von politischem Charakter. Machtspielchen, schlechte Planung und fachliche oder soziale Inkompetenz sind Faktoren, die jedes noch so ambitionierte Vorhaben zum Scheitern bringen können. Auch kleine Fehler bei der Planung können schnell in einer Schlammschlacht enden. Und im Gegensatz zur US-Wahl gewinnt im Projektmanagement selten derjenige, der am stärksten polarisiert.

Um frühzeitig die richtigen Schritte bei der Einführung eines Project Management Offices zu machen, ist es also von großer Wichtigkeit, sich mit der Positionierung und Besetzung auseinanderzusetzen.

Für die Positionierung spielen vor allem die Ziele, die Ressourcen und das passende Einführungslevel innerhalb des Unternehmens eine zentrale Rolle. Auch mögliche Konflikte aufgrund von Machtverschiebung sowie eine stetige Weiterentwicklung des PMO sind essentiell wichtig.

Hinsichtlich der Besetzung muss zwischen PMO-Leiter und dem PMO-Team unterschieden werden. Idealerweise ist der PMO-Leiter frühzeitig gefunden und ausreichend in die Planung involviert. Mit seinem Erfahrungsschatz kann er helfen, die richtigen Kernkompetenzen für sein Team zu finden und die Besetzung entscheidend mitgestalten.

In diesem Sinne: Nehmen Sie sich unsere Anregungen zu Herzen und #MakeYourProjectsGreatAgain

Der Beitrag Die richtige Besetzung – So wird Ihr PMO ein echtes Siegerteam erschien zuerst auf Projektassistenz-Blog.