Fünf Jahre Projektassistenz-Blog, das ist ein Grund – ja, auch zu feiern. Aber auch, um einen Moment inne zu halten und über den Begriff „Projekt“ einmal nachzudenken.  Und ein wenig Revue passieren zu lassen, was in den letzten fünf Jahren so passiert ist und im Blog thematisiert wurde.

Lesen Sie heute zum Ende der Sommerpause die Jubiläumsausgabe des Projektassistenz-Blog, der ein wenig zum Nachdenken anregen soll, der Zahlen und Fakten – wirklich nur ganz kurz – präsentiert und der Lust auf Mehr machen soll. Viel Spaß dabei. Und wir freuen uns, wenn Sie uns weiterempfehlen, abonnieren und/oder einen Like dalassen.

Themen rund um den Begriff „Projekt“ sind omnipräsent. Woran liegt das? Heute wird fast alles ein Projekt genannt, selbst wenn es sich um größere Routineaufgaben handelt oder die Bedingungen für ein Projekt nicht erfüllt sind.

„Ich bin Projektleiter“ oder „Ich leite das Projekt XYZ“ klingt gut und wichtig und es gibt einem Selbstvertrauen.

Aber kann jeder, der sich Projektleiter nennen darf, auch ein Projekt erfolgreich leiten? Die Betonung liegt auf „erfolgreich„!

Als ich Anfang der achtziger Jahre als frisch gebackener Informatiker bei einer Unternehmensberatung Projektmanagement lernte, fühlte mich gut gerüstet.  Der projekterfahrene Seminarleiter, bestimmt schon Ende 50, Anfang 60, führte uns wie ein geübter Bergführer durch die Schluchten der Projektmanagement-Methode der Unternehmensberatung. Schließlich, am letzten Seminartag, fasste er die Woche mit folgenden Worten zusammen: „So, meine Herren Projektleiter-Anwärter, jetzt habt Ihr mir eine Woche lang aufmerksam zugehört, habt Euch Notizen gemacht und toll mitgearbeitet. Und Ihr denkt jetzt bestimmt, Ihr seid bereit für den Straßenkampf da draußen, der sich Projektmanagement nennt.“ Zustimmendes Nicken. „Ok, dann tut mir bitte, bevor Ihr jetzt ins Wochenende geht, einen letzten Gefallen.“ Pause. Längere Pause. Fragende Blicke. Spannung. „Vergesst bitte alles, was Ihr in dieser Woche gehört, gelernt und erfahren habt.“ Ungläubiges Staunen, Unsicherheit. „Vergesst alles, geht raus, macht Projekte, fallt auf die Schnauze, steht wieder auf und macht weiter. Und nach ein paar Jahren, nach einigen großen und kleinen Projekten, seid Ihr Projektleiter. Dann habt Ihr es geschafft!“

Und heute weiß ich: der Mann hatte Recht. Sowas von Recht. Und glauben Sie es mir: ich bin immer noch nicht fertig mit der Ausbildung. Und werde das auch nie sein. Warum? Weil jedes Projekt individuell ist, kein Projekt gleicht dem anderen, genauso wie es keine identischen Wellen, Wolken und Menschen gibt.

Wir alle kennen die Definition eines Projektes, ich werde sie hier nicht wiederholen.

Das Wort Projekt kommt aus dem Lateinischen prōiectum und bedeutet „das vorwärts Hingeworfene oder Ausgestreckte“. Verwandte Wörter sind Projektil, Projektor, Projektion oder Projektant. Also schaue ich bei Projekten immer nach vorne, in die Zukunft. Und muss damit Entscheidungen unter Unsicherheit und mit Risiken treffen. Dass das nicht planbar ist und schiefgehen kann, leuchtet wohl jedem ein.

Um auf die eingangs gestellte Frage zurückzukommen: was ist ein erfolgreiches Projekt? Hier meine Antwort: es gibt keine erfolgreichen Projekte! Es gibt nur Projekte, die irgendwann beendet sind oder werden. Die Kriterien, mit denen der Erfolg gemessen wird, sind ganz oft nicht definiert, schon gar nicht vorab. Oder sie sind definiert, werden aber im Projektverlauf nicht angepasst, obwohl das angezeigt wäre, weil sich sehr viele Parameter und Rahmenbedingungen während der Laufzeit verändern. Und damit die Voraussetzungen für Erfolg. Der gute Projektleiter ist erfahren und flexibel genug, um sein Projekt situativ zu steuern. Mit viel Pragmatismus und Mut zu Entscheidungen. Was aber noch viel wichtiger ist: mit Wertschätzung, Empathie und offener, transparenter Kommunikation und Information.

Es gibt nur einen Grund, warum Projekte scheitern. Es ist nicht der falsche Projektplan, es sind nicht die unfähigen Mitarbeiter, es ist nicht das unzureichende Budget, es ist nicht der inkompetente externe Berater, es ist auch nicht der Vorstand oder der Lenkungsausschuss, der nicht schnell genug entscheidet, es sind auch nicht die sich ändernden Ziele und Scopes. Es ist die Kommunikation, dicht gefolgt von der Kommunikation und auf dem dritten Platz die Kommunikation. Versteckte Agenden, persönliche Karriereziele, Nasenfaktoren, Egoismen und Eitelkeiten verhindern die zielorientierte und sachlich-fachliche Auseinandersetzung mit Problemen und deren Lösung. Aus meiner Sicht ist das ein menschliches Phänomen, das sich im allgemeinen nicht ausmerzen lässt. Lediglich individuell gibt es nicht wenige Menschen, die auf der Basis vernünftiger Werte Projekte leiten und Menschen führen, so dass sie erfolgreich sind. Und das ist die Lektion meines Seminarleiters, der mir vor fast 40 Jahren Projektmanagement erklärt hat. Ich lerne mit jedem weiteren Projekt dazu. Wie sagte schon Henry Ford: „Jeder, der aufhört zu lernen, ist alt, egal ob das mit zwanzig oder mit achtzig ist. Wer lernt, bleibt jung. Die größte Sache im Leben ist es, den eigenen Geist jung zu halten.„.

Es gibt etwas zu feiern!

Fünf Jahre Projektassistenz-Blog, das heißt: 111 Beiträge aus den vier Kategorien Projektmanagement (81), Praxistipps (32), PMO (Project Management Office) (24) und Projektassistenz (21).

Drei Autoren, die als Werkstudenten bei intelliExperts sehr erfolgreich gearbeitet haben, waren Ideengeber und Autoren für die Beiträge:

1. Aaron Niemeyer, heute Redakteur bei der Würzburger Zeitung Main-Post GmbH in Würzburg,
2. Julian Weritz, heute Lead Business Development Manager bei iATROS GmbH in München
3. Christoph Daniel, heute Content Marketing Manager bei Thinksurance GmbH in Frankfurt und
4. Manuel Möll, Wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Georg-August-Universität Göttingen sowie Podcaster und Co-Moderator, sinnfolle esthetik – Der Podcast über Gestaltung und Ermächtigung.

Wir haben in den fünf Jahren provokante Fragen gestellt – und natürlich beantwortet:

• Soll der Projektleiter den Termin halten oder Qualität liefern?
• Wie kann ein Projektleiter ethisch handeln und entscheiden?
• Fortschritt im Projekt – Wer ist Ihnen lieber: Aristoteles oder Marx als Projektleiter?
• Deutschland und seine Großprojekte: Was läuft schief?
• Was? Sie müssen jetzt noch ein Protokoll schreiben?

Es gab Beiträge zu aktuellen Schlagworten, zum Beispiel:

Agil: 33 Beiträge, darunter:

• Agilität vs. agile Methoden: Vieles wird immer noch falsch verstanden – Eine Erklärung
• 7 Gründe, warum „Agiles Projektmanagement“ vielleicht nicht das Richtige für Ihr Projekt ist
• Hybrides Projektmanagement – oder doch nicht?

PMO: 39 Beiträge, darunter:

• Zusammenarbeit von PMO³. Wie funktionierts?
• Die richtige Besetzung – So wird Ihr PMO ein echtes Siegerteam
• 13 Gründe warum die Einführung Ihres PMOs scheitern wird

Stress: 16 Beiträge, darunter:

• Stressfaktoren und Persönlichkeitsentwicklung als Projektmanager
• Praxistipps: Interessierte Selbstgefährdung – wie Sie Ihre Gesundheit im Arbeitsalltag schützen
• „Ohne Projektassistenz hätte ich die Sein-oder-Nichtsein-Frage stellen müssen“

Die Beiträge mit den meisten Zugriffen:

Und es gab viel positives Feedback von Lesern und Abonnenten, das uns sehr freut:

„erst einmal ein Lob zu deinem Artikel: sehr guter Überblick über Scrum und Kanban. Deine Vergleichstabelle hat mir besonders gefallen.„

„Ich finde euren Blog zu Projektmanagement fantastisch und hochinteressant. Ich selbst verselbständige mich derzeit auf dem Gebiet und informiere mich so viel darüber wie es nur geht. So bin ich auch auf euren Artikel über Projekt Management Offices gestoßen.„

„das ist wirklich mal eine super Übersicht bzw. Zusammenfassung über die Aufgaben eines Projektleiters! In der Realität werden einem Projektleiter leider oft nicht die Ressourcen gegeben, um alle Aufgaben zu beherzigen.„

Vielen Dank, dass Sie uns fünf Jahre die Treue gehalten haben und wir werden weiterhin zwei Augen auf das Thema Projekte und Projektmanagement werfen, um Ihnen Anregungen, Tipps und Hintergründe zu geben.

Bitte melden Sie sich bei Fragen, Kritik und auch, wenn Sie Anregungen haben. Danke!

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PS: Kennen Sie schon unsere Webseite www.intelliExperts.de? Schauen Sie doch mal vorbei!

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www.intelliExperts.de – Black Belts, Champions und DMAIC. Was beinhaltet die Vorgehensweise Six Sigma ?

Die Fülle der im Projektmanagement anzutreffenden Methoden gestaltet die Auswahl der geeigneten Methode nicht immer einfach. Schwierig ist es, die passende Methode für den speziellen Anwendungsbereich zu finden.

Stellt man allerdings das gewünschte Ergebnis in den Mittelpunkt, fällt die Entscheidung für die jeweilige Methode schon leichter. Jede Methode stellt für sich immer einen Kompromiss dar. Versteht man die verfügbaren Methoden als Werkzeuge, die je nach Aufgabenstellung ausgewählt und miteinander kombiniert werden, so hat man einen Werkzeugkasten, der eine Fülle von Anforderungen eines Unternehmens abdeckt. Entscheidend ist dabei, dass folgende Aspekte transparent sind:

1. Welches Problem liegt vor?
2. Wie ist die Qualität der Arbeit davon betroffen?
3. Welches Ergebnis wird benötigt?
4. Was ist zum Erreichen dieses Ergebnisses notwendig?

Wir erläutern im Folgenden die Methodenbestandteile von Six Sigma.

Hauptteil

Six Sigma ist ein Vorgehensmodell für die Verbesserung von Prozessen, das sehr häufig zur Qualitätsverbesserung genutzt wird. Seine Geschichte beginnt, wie es sich für jede praxisnahe Methode gehört, in einem Unternehmen.

Motorola gilt als das Unternehmen, in dem die Six-Sigma-Methode 1987 entwickelt wurde. Motorola hatte damals große Probleme gegenüber seinen japanischen Konkurrenten. Die Qualität seiner Produkte und Prozesse sollte auf ein Mehrfaches gesteigert werden. Dazu wurde die bisherige Fehlerzählung pro Tausend produzierte Einheiten (Defects-per-Thousand-Parts) durch eine feinere Zählung der Fehler pro Million Fehlermöglichkeiten (Defects-per-Million-Opportunities) ersetzt.

Große Verbreitung fand der Six-Sigma-Ansatz erst ab 1996, als Jack Welch bei General Electric ein groß angelegtes Veränderungsprogramm initiierte und Six Sigma als verbindliche Qualitätsstrategie einführte. Laut Welch bewirkte die Methodenentwicklung vor allem einen Kulturwandel im Unternehmen, in Richtung eines höheren Bewusstseins für messbare Qualitätskriterien.

Sigma

Das Wort Sigma beschreibt ursprünglich die Standardabweichung von der Gaußschen Normalverteilung. Die Normalverteilung, auch als Gauß-Verteilung bekannt, ist die am häufigsten verwendete statistische Verteilung. Die Abweichungen der (Mess-)Werte vieler natur-, wirtschafts- und ingenieurswissenschaftlicher Vorgänge vom Mittelwert lassen sich durch die Normalverteilung oft in guter Näherung beschreiben. Ihre Wahrscheinlichkeitsdichte ist eine glockenförmige Kurve, die symmetrisch um den Mittelwert verläuft (Gaußsche Glockenkurve). Für einige statistische Analysen müssen die Daten aus einer annähernd normalverteilten Grundgesamtheit stammen. Die Normalverteilung wird dann als Modell für weitere Datenanalysen genutzt.

Der griechische Buchstabe Sigma bezeichnet also als mathematisches Zeichen die Standardabweichung der Gaußschen Normalverteilung um den Mittelwert. Sechsmal Sigma bezeichnet einen Prozess, der zu 99,9996 % fehlerfrei ist. Bei diesem Prozess treten bei einer Million Fehlermöglichkeiten nur 3,4 Fehler auf. Dies gilt als statistisch fehlerfrei. In den Wirtschaftswissenschaften wird diese Fehlermöglichkeit als Nullfehlerproduktion bezeichnet.

Die Qualitätsmanagementmethode Six Sigma

Übertragen auf die Qualitätsmanagementmethode Six Sigma wird das sogenannte Sigma-Niveau daher mithilfe der auftretenden Fehlerquote innerhalb eines Geschäftsprozesses errechnet – je näher das Niveau an sechs Sigma liegt, desto besser – wobei das Niveau sechs Sigma einem Null-Fehler-Prozess entspricht. Die Anwendung von Six Sigma soll also durch eine Reduzierung der Prozessfehler und einer gleichzeitigen Fokussierung auf den Kunden zu einem weitaus höheren Gewinn führen. Die Verbindungen zum mathematischen Begriff Sigma sind also evident.

Aufbauend auf statistischen Analysen werden die Ursachen für vorhandene Prozessmängel identifiziert. Außerdem werden unter Anwendung von Kostenrechnungsverfahren die Prozessverbesserungen evaluiert. Besonders der finanzielle Nutzen bei Prozessoptimierungen hat beim Projektmanagement nach Six Sigma eine entscheidende Bedeutung und zieht sich von Beginn an wie ein roter Faden durch die Projekte. Daher werden die ökonomischen Ergebnisse bei abgeschlossenen Six-Sigma-Projekten immer wieder hervorgehoben.

Am Anfang von Six Sigma steht jeweils eine differenzierte statistische Ist-Analyse. Erst dann werden in einem Prozess Maßnahmen identifiziert und umgesetzt. Das Ziel ist es, eine niedrigere Fehlerquote und damit ein höheres Sigma-Niveau zu erreichen. Welche Rolle kommt dabei der Führungskraft zu?

Rollen

Die Rollen einzelner Mitarbeiter werden mit den Farben von asiatischen Kampfsportgürteln bezeichnet. Die Farbe der Gürtel gibt den Wissensstand im Six-Sigma-Projekt an – je dunkler die Farbe, desto mehr Fachwissen, Kompetenz und Befugnis sind bei der Person mit der entsprechenden Rolle vorhanden.

• Der Lenkungsausschuss hat die höchste Rolle mit der Verantwortung für alle Projekte inne.
• Der Six Sigma Sponsor (auch Six Sigma Champion genannt) nimmt eine Führungsrolle in Six-Sigma-Projekten wahr. Zu seinen Hauptaufgaben gehört es, Six-Sigma-Projekte zu identifizieren, eingeleitete Verbesserungsprojekte zu kontrollieren und deren erfolgreiche Umsetzung sicher zu stellen.
• Der Six Sigma Master Black Belt nimmt die Rolle des Prozessverantwortlichen für Six Sigma wahr. Er ist somit der zentral Verantwortliche für Six Sigma und gibt die strategische Ausrichtung in Abstimmung mit der Geschäftsleitung vor. Der Six Sigma Black Belt nimmt die Rolle des Projektleiters von komplexen Six Sigma-Verbesserungsprojekten wahr. Er ist maßgeblich für den Erfolg der von ihm geleiteten Verbesserungsprojekte verantwortlich.
• Der Six Sigma Green Belt nimmt die Rolle des Projektleiters von kleinen Six-Sigma-Verbesserungsprojekten oder Teilprojekten im eigenen Verantwortungsbereich wahr. Er ist für den Erfolg der von Ihm geleiteten Verbesserungsprojekte verantwortlich.
• Der Six Sigma Yellow Belt nimmt die Rolle des aktiven Unterstützers von Six-Sigma-Projekten wahr.
• Der Six Sigma White Belt funktioniert innerhalb einer bestimmten Arbeitszelle und nicht in funktionsübergreifenden Projekten.

Was für ein Verlauf liegt der Methode zugrunde?

Der Verbesserungszyklus: Define, Measure, Analyze, Improve, Control (DMAIC)

Die statistische Methode Six Sigma arbeitet mit einem klar strukturierten Prozess, dem sogenannten DMAIC, welcher die Phasen Define, Measure, Analyze, Improve und Control beinhaltet.

In der D-Phase werden die untersuchten Prozesse mit Daten und Fakten beschrieben.

Anschließend werden in der M-Phase die Prozessleistungen gemessen und in der A-Phase detailliert analysiert.

Probleme, die in der Analysephase ausgemacht werden konnten und deren Ursachen identifiziert wurden, werden nun in der I-Phase behoben.

Die C-Phase bildet den Schluss, indem hier die Verbesserungen überwacht und kontrolliert werden. Mit Hilfe dieses Prozesses kann die Qualität verbessert, Kosten gesenkt und die Kundenzufriedenheit gesteigert werden.

Merke:

• Define – das Problem und das Projektziel müssen klar definiert werden.
• Measure – sämtliche prozessrelevanten Größen werden gemessen.
• Analyze – Auswertung der Messungen und Identifikation der Problemursachen.
• Improve – die Lösung wird ausgewählt und implementiert.
• Control – der geänderte Prozess bedarf einer regelmäßigen Kontrolle.

Dabei muss stets abgewägt werden, ob eine niedrige Fehlertoleranz in allen Bereichen sinnvoll ist. In etlichen Bereichen wäre es sehr teuer und unnötig, auf eine besonders niedrige Fehlerquote zu kommen. Umgekehrt sind in anderen Bereichen höhere Standards notwendig, wie etwa bei der Flugsicherheit.

Zusammenfassung: Was ist Six Sigma?

Six Sigma ist ein Vorgehensmodell für die Verbesserung von Prozessen, das sehr häufig zur Qualitätsverbesserung genutzt wird. Das eigentlich Neue ist dabei die radikale Qualitätsverbesserung durch kontrollierte Überprüfungsprozesse.

Six Sigma ist auch eine statistische Spielwiese. Es ist fast immer nützlich für Manager, mehr über statistische Zusammenhänge in ihren Unternehmen zu erfahren. Wenn Sie allerdings nicht genau wissen, was Sie eigentlich erreichen wollen, kann ein genormtes Qualitätsmanagement extrem teuer und ineffizient sein.

Six Sigma ist außerdem ein gutes Kommunikationsinstrument. Für Jack Welch war Six Sigma vor allem ein Geniestreich im Hinblick auf die Kommunikation nach außen, aber auch im Unternehmen. Man muss bei dieser Methode besonders deutlich kommunizieren.

Es ist mit Six Sigma wie mit allen Managementkonzepten. Wichtig ist, sich darüber klar zu sein, was man tut, und es dann richtig zu machen.

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