www.intelliExperts.de – Wasserfall-Methode, Meilensteintrendanalyse, PRINCE2, Scrum, Kanban, PMBOK-Modell usw. Der Projektmanagementmethoden gibt es viel. Was sind die Unterschiede und warum gibt es sie? Aufgrund welcher Kriterien entscheide ich mich für welche Projektmanagementmethode? Wie stur und akribisch halte ich mich an die Vorgaben? Fragen über Fragen. In diesem Beitrag plädieren wir für eine gewisse Flexibilität bei der Wahl der Projektmanagementmethode, ein Projekt zu managen.

Fragen Sie Kloppo oder Pep

Stellen Sie sich vor, Sie sind Fußballtrainer. Vor einem wichtigen Spiel haben Sie den Gegner und seine Spielweise analysiert. Die Tafel im Taktikraum ist voll mit Ihren Strichen, Pfeilen und Kreuzen, die Sie beim Erklären der Taktik mit Kreide an die schwarze Schieferfläche gemalt haben. Sie haben einen Plan entwickelt, wie Ihre Mannschaft den Gegner besiegen wird.

Spieltag. Sie führen nach 25 Minuten mit 1:0. Dann stellen Sie fest, dass der Gegner immer stärker wird und Ihre Mannschaft immer mehr in die Defensive gerät. Zur Halbzeit liegen Sie bereits 1:2 zurück.

In der Halbzeit denken Sie nach: was kann ich tun, was muss ich ändern? Welches Spielsystem mit welchen Spielern muss ich einsetzen, um das Spiel doch noch zu gewinnen?

Welche Projektmanagementmethode ist die richtige?

Und jetzt stellen Sie sich vor, Sie sind Projektleiter und sollen ein Projekt durchführen, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Sie machen einen Plan, besetzen das Projektteam, besorgen sich Budget und legen los.

Sie prüfen folgende Kriterien:

1. Ist das Problem / die Aufgabe komplex?
2. Sind Lösungen anfangs eindeutig bekannt oder nicht?
3. Ändern sich die Produktanforderung mit der Zeit?
4. Lässt sich die Arbeit modularisieren?
5. Ist eine enge Zusammenarbeit mit den Nutzern möglich?
6. Erzielen kreative Teams bessere Ergebnisse als andere Gruppen?

Die Antworten liefern Ihnen Hinweise zur Vorgehensweise. Meine Empfehlung ist, dass Sie sich nicht nach irgendwelchen theoretisch hergeleiteten, dokumentierten und teuer verkauften Projektmanagementmethode richten. Sie finden im Netz zahlreiche Vergleiche und Gegenüberstellungen, sogar Ablaufdiagramme mit Fragen, die Sie garantiert zu der einen richtigen Methode führen. Lassen Sie das!

Worum geht es beim Projektmanagement? Sie müssen ein Ziel erreichen (Einführung einer neuen Software, das eigene Rechenzentrum auslagern, ein Unternehmen restrukturieren, eine Marketingkampagne durchführen usw. usw.).

1. Sie benötigen Ressourcen aller Art (Menschen, Computer, vielleicht Maschinen), die bestimmte Aufgaben in einer bestimmten Reihenfolge erledigen müssen. Manche Aufgaben haben Abhängigkeiten, die Sie berücksichtigen müssen.
2. Die Teammitglieder müssen verfügbar und für das Projekt im erforderlichen Umfang freigestellt sein, sie müssen die notwendigen Kenntnisse und Erfahrungen mitbringen und nicht zuletzt: sie müssen auch in dem Projekt arbeiten wollen. Unterschätzen Sie diesen letzten Punkt nicht. Nicht motivierte Mitarbeiter sind weder effektiv noch effizient, im schlimmsten Fall kann das Projekt ihretwegen scheitern.
3. Sie brauchen Geld, ein Budget, das Sie sich genehmigen lassen müssen und über das Sie regelmäßig Rechenschaft ablegen müssen.
4. Governance, Qualitätssicherung und Risikomanagement sind sehr wichtige Erfolgsfaktoren, die Sie organisieren müssen und für die Sie Experten brauchen.

All diese Punkten finden sich in allen Projektmanagementmethoden in irgendeiner Form. Das zeigt schon, dass sie für ein erfolgreiches Projekt notwendig sind – unabhängig von der Methode.

Gewinnen Sie das Spiel!

Und jetzt kommen Sie ins Spiel: nutzen Sie Ihre Erfahrungen und Ihr Wissen für die Projektplanung. Arbeiten Sie diesen Plan ab und seien Sie flexibel. Passen Sie den Plan an, falls sich die Umstände ändern und damit die ursprünglichen Annahmen für die Planung. Sollten Sie selber diese Erfahrungen nicht haben, holen Sie sie von außen. Es gibt sehr gute Berater oder besser Interimsmanager, die Sie tatkräftig unterstützen können.

Wenn das Projekt am Ende erfolgreich umgesetzt ist, fragt niemand nach der Projektmanagementmethode, die Sie genutzt haben. Wenn Sie das Spiel nach 90 Minuten mit 3:2 gewonnen haben, fragt niemand, welche Halbzeitansprache Sie gehalten haben. Gefeiert werden der Siegtorschütze und Sie als Trainer! Der Projektleiter mit seinem Team, der Trainer mit seiner Mannschaft haben alles richtig gemacht.

Wir hoffen, Sie haben aus unserem Beitrag einige Anregungen für die eigene Praxis mitnehmen können und freuen uns über Ihre Kommentare zum Thema Projektmethoden. Diskutieren Sie mit und lassen Sie uns wissen, welche positiven oder negativen Erfahrungen Sie bereits mit den verschiedenen Methoden gesammelt haben – wir sind gespannt!

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Quellen:

Titelbild: ID 139357399 © Olivier Le Moal | Dreamstime.com

Bild Fußballtaktik: ID 20572533 © Ivelinr | Dreamstime.com

Bild Projektkalkulation: ID 65782174 © Kiosea39 | Dreamstime.com

Der Beitrag Agil oder Wasserfall? Oder doch nicht? erschien zuerst auf Projektassistenz-Blog.

Fünf Jahre Projektassistenz-Blog, das ist ein Grund – ja, auch zu feiern. Aber auch, um einen Moment inne zu halten und über den Begriff „Projekt“ einmal nachzudenken.  Und ein wenig Revue passieren zu lassen, was in den letzten fünf Jahren so passiert ist und im Blog thematisiert wurde.

Lesen Sie heute zum Ende der Sommerpause die Jubiläumsausgabe des Projektassistenz-Blog, der ein wenig zum Nachdenken anregen soll, der Zahlen und Fakten – wirklich nur ganz kurz – präsentiert und der Lust auf Mehr machen soll. Viel Spaß dabei. Und wir freuen uns, wenn Sie uns weiterempfehlen, abonnieren und/oder einen Like dalassen.

Themen rund um den Begriff „Projekt“ sind omnipräsent. Woran liegt das? Heute wird fast alles ein Projekt genannt, selbst wenn es sich um größere Routineaufgaben handelt oder die Bedingungen für ein Projekt nicht erfüllt sind.

„Ich bin Projektleiter“ oder „Ich leite das Projekt XYZ“ klingt gut und wichtig und es gibt einem Selbstvertrauen.

Aber kann jeder, der sich Projektleiter nennen darf, auch ein Projekt erfolgreich leiten? Die Betonung liegt auf „erfolgreich„!

Als ich Anfang der achtziger Jahre als frisch gebackener Informatiker bei einer Unternehmensberatung Projektmanagement lernte, fühlte mich gut gerüstet.  Der projekterfahrene Seminarleiter, bestimmt schon Ende 50, Anfang 60, führte uns wie ein geübter Bergführer durch die Schluchten der Projektmanagement-Methode der Unternehmensberatung. Schließlich, am letzten Seminartag, fasste er die Woche mit folgenden Worten zusammen: „So, meine Herren Projektleiter-Anwärter, jetzt habt Ihr mir eine Woche lang aufmerksam zugehört, habt Euch Notizen gemacht und toll mitgearbeitet. Und Ihr denkt jetzt bestimmt, Ihr seid bereit für den Straßenkampf da draußen, der sich Projektmanagement nennt.“ Zustimmendes Nicken. „Ok, dann tut mir bitte, bevor Ihr jetzt ins Wochenende geht, einen letzten Gefallen.“ Pause. Längere Pause. Fragende Blicke. Spannung. „Vergesst bitte alles, was Ihr in dieser Woche gehört, gelernt und erfahren habt.“ Ungläubiges Staunen, Unsicherheit. „Vergesst alles, geht raus, macht Projekte, fallt auf die Schnauze, steht wieder auf und macht weiter. Und nach ein paar Jahren, nach einigen großen und kleinen Projekten, seid Ihr Projektleiter. Dann habt Ihr es geschafft!“

Und heute weiß ich: der Mann hatte Recht. Sowas von Recht. Und glauben Sie es mir: ich bin immer noch nicht fertig mit der Ausbildung. Und werde das auch nie sein. Warum? Weil jedes Projekt individuell ist, kein Projekt gleicht dem anderen, genauso wie es keine identischen Wellen, Wolken und Menschen gibt.

Wir alle kennen die Definition eines Projektes, ich werde sie hier nicht wiederholen.

Das Wort Projekt kommt aus dem Lateinischen prōiectum und bedeutet „das vorwärts Hingeworfene oder Ausgestreckte“. Verwandte Wörter sind Projektil, Projektor, Projektion oder Projektant. Also schaue ich bei Projekten immer nach vorne, in die Zukunft. Und muss damit Entscheidungen unter Unsicherheit und mit Risiken treffen. Dass das nicht planbar ist und schiefgehen kann, leuchtet wohl jedem ein.

Um auf die eingangs gestellte Frage zurückzukommen: was ist ein erfolgreiches Projekt? Hier meine Antwort: es gibt keine erfolgreichen Projekte! Es gibt nur Projekte, die irgendwann beendet sind oder werden. Die Kriterien, mit denen der Erfolg gemessen wird, sind ganz oft nicht definiert, schon gar nicht vorab. Oder sie sind definiert, werden aber im Projektverlauf nicht angepasst, obwohl das angezeigt wäre, weil sich sehr viele Parameter und Rahmenbedingungen während der Laufzeit verändern. Und damit die Voraussetzungen für Erfolg. Der gute Projektleiter ist erfahren und flexibel genug, um sein Projekt situativ zu steuern. Mit viel Pragmatismus und Mut zu Entscheidungen. Was aber noch viel wichtiger ist: mit Wertschätzung, Empathie und offener, transparenter Kommunikation und Information.

Es gibt nur einen Grund, warum Projekte scheitern. Es ist nicht der falsche Projektplan, es sind nicht die unfähigen Mitarbeiter, es ist nicht das unzureichende Budget, es ist nicht der inkompetente externe Berater, es ist auch nicht der Vorstand oder der Lenkungsausschuss, der nicht schnell genug entscheidet, es sind auch nicht die sich ändernden Ziele und Scopes. Es ist die Kommunikation, dicht gefolgt von der Kommunikation und auf dem dritten Platz die Kommunikation. Versteckte Agenden, persönliche Karriereziele, Nasenfaktoren, Egoismen und Eitelkeiten verhindern die zielorientierte und sachlich-fachliche Auseinandersetzung mit Problemen und deren Lösung. Aus meiner Sicht ist das ein menschliches Phänomen, das sich im allgemeinen nicht ausmerzen lässt. Lediglich individuell gibt es nicht wenige Menschen, die auf der Basis vernünftiger Werte Projekte leiten und Menschen führen, so dass sie erfolgreich sind. Und das ist die Lektion meines Seminarleiters, der mir vor fast 40 Jahren Projektmanagement erklärt hat. Ich lerne mit jedem weiteren Projekt dazu. Wie sagte schon Henry Ford: „Jeder, der aufhört zu lernen, ist alt, egal ob das mit zwanzig oder mit achtzig ist. Wer lernt, bleibt jung. Die größte Sache im Leben ist es, den eigenen Geist jung zu halten.„.

Es gibt etwas zu feiern!

Fünf Jahre Projektassistenz-Blog, das heißt: 111 Beiträge aus den vier Kategorien Projektmanagement (81), Praxistipps (32), PMO (Project Management Office) (24) und Projektassistenz (21).

Drei Autoren, die als Werkstudenten bei intelliExperts sehr erfolgreich gearbeitet haben, waren Ideengeber und Autoren für die Beiträge:

1. Aaron Niemeyer, heute Redakteur bei der Würzburger Zeitung Main-Post GmbH in Würzburg,
2. Julian Weritz, heute Lead Business Development Manager bei iATROS GmbH in München
3. Christoph Daniel, heute Content Marketing Manager bei Thinksurance GmbH in Frankfurt und
4. Manuel Möll, Wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Georg-August-Universität Göttingen sowie Podcaster und Co-Moderator, sinnfolle esthetik – Der Podcast über Gestaltung und Ermächtigung.

Wir haben in den fünf Jahren provokante Fragen gestellt – und natürlich beantwortet:

• Soll der Projektleiter den Termin halten oder Qualität liefern?
• Wie kann ein Projektleiter ethisch handeln und entscheiden?
• Fortschritt im Projekt – Wer ist Ihnen lieber: Aristoteles oder Marx als Projektleiter?
• Deutschland und seine Großprojekte: Was läuft schief?
• Was? Sie müssen jetzt noch ein Protokoll schreiben?

Es gab Beiträge zu aktuellen Schlagworten, zum Beispiel:

Agil: 33 Beiträge, darunter:

• Agilität vs. agile Methoden: Vieles wird immer noch falsch verstanden – Eine Erklärung
• 7 Gründe, warum „Agiles Projektmanagement“ vielleicht nicht das Richtige für Ihr Projekt ist
• Hybrides Projektmanagement – oder doch nicht?

PMO: 39 Beiträge, darunter:

• Zusammenarbeit von PMO³. Wie funktionierts?
• Die richtige Besetzung – So wird Ihr PMO ein echtes Siegerteam
• 13 Gründe warum die Einführung Ihres PMOs scheitern wird

Stress: 16 Beiträge, darunter:

• Stressfaktoren und Persönlichkeitsentwicklung als Projektmanager
• Praxistipps: Interessierte Selbstgefährdung – wie Sie Ihre Gesundheit im Arbeitsalltag schützen
• „Ohne Projektassistenz hätte ich die Sein-oder-Nichtsein-Frage stellen müssen“

Die Beiträge mit den meisten Zugriffen:

Und es gab viel positives Feedback von Lesern und Abonnenten, das uns sehr freut:

„erst einmal ein Lob zu deinem Artikel: sehr guter Überblick über Scrum und Kanban. Deine Vergleichstabelle hat mir besonders gefallen.„

„Ich finde euren Blog zu Projektmanagement fantastisch und hochinteressant. Ich selbst verselbständige mich derzeit auf dem Gebiet und informiere mich so viel darüber wie es nur geht. So bin ich auch auf euren Artikel über Projekt Management Offices gestoßen.„

„das ist wirklich mal eine super Übersicht bzw. Zusammenfassung über die Aufgaben eines Projektleiters! In der Realität werden einem Projektleiter leider oft nicht die Ressourcen gegeben, um alle Aufgaben zu beherzigen.„

Vielen Dank, dass Sie uns fünf Jahre die Treue gehalten haben und wir werden weiterhin zwei Augen auf das Thema Projekte und Projektmanagement werfen, um Ihnen Anregungen, Tipps und Hintergründe zu geben.

Bitte melden Sie sich bei Fragen, Kritik und auch, wenn Sie Anregungen haben. Danke!

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Der Beitrag Vergesst alles, was Ihr über Projektmanagement gelernt habt! erschien zuerst auf Projektassistenz-Blog.

Im Projektalltag kommt es häufig vor, dass der Projektleiter Entscheidungen benötigt. Das ist dann der Fall, wenn seine eigene Entscheidungskompetenz nicht ausreicht. Entweder wendet er sich dann an den Lenkungsausschuss oder einen Entscheider aus dem Unternehmen, dem er berichtet. Und jetzt kommt der kritische Moment: wie sag ich’s meinem Kinde? Oder passender: wie überzeuge ich den Entscheider?

Schauen wir uns zunächst die Erwartungen des Entscheiders an. Selbstverständlich gehört zu einer professionellen Vorbereitung, sich über den Entscheider und seine Erwartungen zu informieren. Generell lässt sich sagen, dass Führungskräfte kurze, prägnante Informationen zum Problem oder zur Fragestellung wollen. Außerdem wollen sie wissen, welche Lösungsoptionen bzw. Entscheidungsoptionen es gibt. Letztendlich möchten sie Beurteilungskriterien, um die Optionen vergleichen zu können, die zur Entscheidung führen.

Die Entscheidungsvorlage

Verwenden Sie eine strukturierte Entscheidungsvorlage, bestehend aus:

• Beschreibung Thema / Problem
• Entscheidungsoptionen (folgende Elemente je Entscheidungsoption)
  • Beschreibung Entscheidungsoption
  • Vorteile
  • Nachteile
  • Risiken
  • Kosten
• Empfehlung

Beschreibung Thema / Problem

Beschreiben Sie das Thema oder das Problem, für das Sie die Entscheidung benötigen so präzise wie möglich. Verzichten Sie auf schmückendes Beiwerk und geben Sie den Kontext mit an. Verweisen Sie bei komplexen oder komplizierten Sachverhalten auf externe Quellen, damit der Entscheider sich ggfs. näher informieren kann.

Beschreibung Entscheidungsoption

Geben Sie eine kurze Beschreibung der Entscheidungsoption (wie kann das Problem gelöst werden?) Bedenken Sie, dass fast immer das „Nichts ändern“ eine der Entscheidungsoptionen ist. Bieten Sie sie mit an.

Vorteile / Nachteile

Die Beschreibung von Vor- und Nachteilen ist sehr wichtig und Sie sollten genau darüber nachdenken. Sie zeigen damit dem Entscheider, dass Sie das zu entscheidende Thema wirklich durchdrungen haben. Beachten Sie dabei, dass Sie auf keinen Fall die Vorteile in der Rubrik „Nachteile“ einfach umdrehen und umgekehrt. Damit machen Sie es sich zu einfach. Finden Sie die eigenständigen Vor- und Nachteile zu jeder Option!

Um die richtige Entscheidungen zu treffen, müssen alle Optionen abgewogen werden.

Risiken

Die Einschätzung von Risiken ist für viele Entscheider ein wichtiges Kriterium. Idealerweise bewerten Sie die Risiken über die Eintrittswahrscheinlichkeit in Kombination mit den Auswirkungen auf das Projekt oder das Unternehmen. Wenn Sie im Risikomanagement erfahren sind, kennen Sie diese Elemente aus der Risikomatrix.

Kosten

Auch Geld spielt für die meisten Manager eine wesentliche und häufig sogar die ausschlaggebende Rolle (ob das richtig und gut ist, sei an anderer Stelle diskutiert). Zu den Kosten gehören für die Entscheidungsfindung sowohl Investitionen (CAPEX, z. B. Anschaffung von Geräten) als auch Kosten (OPEX, z. B. Beratungskosten). Unterscheiden Sie auch zwischen einmaligen und wiederkehrenden Kosten. Insbesondere letztere können über die Laufzeit der Option erhebliche Unterschiede ausmachen.

Empfehlung

Sie helfen dem Entscheider, wenn Sie ihm am Ende der Entscheidungsvorlage Ihre Empfehlung mit einer kurzen Begründung mitgeben. Schließlich sind Sie als Projektleiter tief im Thema und benötigen aus Ihrer Sicht die Entscheidungen für Ihre favorisierte Optionen. Motivieren Sie den Entscheider, Ihnen zu folgen.

Abschließend noch ein Wort zum Umfang. Es gilt auch hier der Grundsatz: So viel wie nötig, so wenig wie möglich! Eine bewährte Empfehlung lautet: Wählen Sie für Ihre Entscheidungsvorlage eine Textform, die nicht länger als zwei Seiten ist. Wenn Sie eine PowerPoint-Datei verwenden, dann erstellen Sie pro Option eine standardisierte Form mit den vier Feldern Vorteile, Nachteile, Risiken, Kosten. Voran stellen Sie eine Seite mit der Beschreibung der Problem- oder Aufgabenstellung (kein Roman!) und ans Ende kommt Ihre Empfehlung mit der Bitte um sofortige oder wenigstens kurzfristiger Entscheidung. Vermeiden Sie eine Vertagung der Entscheidungen. Schließlich müssen Sie im Projekt vorankommen.

Es liegt an Ihnen, Sie haben jetzt das geeignete Instrument: sorgen Sie dafür, dass der Entscheider schnell und sicher entscheiden kann. Auch Manager wollen ein Thema nur einmal besprechen.

Der Beitrag Praxistipps: Entscheidungen zuverlässig und schnell herbeiführen erschien zuerst auf Projektassistenz-Blog.

Ich kenne kein erfolgreiches Projekt, Sie etwa? Das ist auch kein Wunder. Denn die Frage ist doch, was sind die Kriterien für den Erfolg eines Projektes? Stellen Sie diese Frage, und in 99 Prozent der Fälle kommt die Antwort: „In time, in budget, in scope“. Na klasse, und nun?

Wir alle kennen mindestens eine Projektmanagement-Methode. Ich arbeite zum Beispiel häufig mit PRINCE2. Vielleicht kennen Sie PMBOK, PMI oder IPMA. Nach meiner Erfahrung ähneln sich die verschiedenen Methoden, die ein Projektmanager anwenden kann, inhaltlich und führen auf die eine oder andere Weise zum Ziel bzw. Erfolg. Diese Methoden messen den Erfolg des Projektes mittels belegbarer Zahlen und Fakten.

Ich möchte Ihnen meine Philosophie des Projektmanagements abseits der üblichen Vorgehensweisen erläutern. Die meisten Methoden vernachlässigen essentielle weiche Faktoren wie Kommunikationsfähigkeit, Empathie, Zuverlässigkeit, Engagement, Eigeninitiative und Verantwortungsbewusstsein.

Weiche Faktoren haben maßgeblichen Einfluss auf Erfolg oder Misserfolg Ihres Projekts. Deshalb ist es fahrlässig, sie innerhalb eines Projekts zu vernachlässigen. Im Folgenden analysiere ich die sechs genannten weichen Faktoren, die für das Projektmanagement wichtig sind.

Die Kommunikation schärfen

Gedacht heißt nicht immer gesagt.
Gesagt heißt nicht immer richtig gehört.
Gehört heißt nicht immer richtig verstanden.
Verstanden heißt nicht immer einverstanden.
Einverstanden heißt nicht immer angewendet.
Angewendet heißt noch lange nicht beibehalten.

^{Konrad Lorenz, Verhaltensforscher und Nobelpreisträger}

Das fängt im täglichen E-Mail-Verkehr an. Ich frage mich, warum immer häufiger auf Anrede, Grußformel, Interpunktion sowie Groß- und Kleinschreibung verzichtet wird. Was ist schwer daran, kurze und klare Sätze zu formulieren? Warum müssen es so viele Anglizismen und Fremdwörter sein? Und warum werden E-Mails geschrieben, wenn ein Anruf oder der Besuch im nahe gelegenen Büro viel schneller und klarer zum Ergebnis führt?

Über die weit verbreitete Unart von E-Mail-Ketten mit sich ändernden Verteilern, nicht angepassten Betreffzeilen und der Diskussion mehrerer Themen widme ich mich einmal in einem separaten Blogbeitrag…

In Meetings werden häufig Monologe zugelassen, weil es keine Agenda mit Zielsetzung gibt. Zudem gibt es keinen Sitzungsleiter, der konsequent auf die wertvolle Zeit aller Teilnehmer und die Fokussierung auf das Thema achtet. Der Teilnehmerkreis ist oft zu groß, sodass Einige nichts beitragen (können), Andere nicht-zielführende Beiträge leisten oder ebensolche Fragen stellen.

Häufig gibt es kein Ergebnisprotokoll mit Informationen, wer was bis wann erledigt. Wenn sie doch drinstehen, werden sie nicht nachverfolgt oder es wird im nächsten Meeting nicht über sie berichtet.

Telefonieren scheint auch sehr schwierig zu sein, wenn ich den Namen des Anrufers erst auf Nachfrage verstehe und minutenlang nicht klar wird, worum es dem Anrufer geht. Drücken Sie also ihr Anliegen klar und verständlich aus und scheuen Sie sich nicht davor, Nachfragen bei unklaren Aussagen zu stellen.

Ein entscheidendes Element der Kommunikation ist die Körpersprache. Man kann nicht nicht kommunizieren, denn der Körper spricht immer. Leider spricht er nicht immer eindeutig, es kommt auf den Kontext und die Umgebung an.

Verhaltensforscher haben in diesem Zusammenhang herausgefunden, dass sich die Wirkung der Kommunikation aus drei Elementen zusammensetzt: Inhalt, Stimme und Körpersprache. Dabei erzielt die Körpersprache mit 55 Prozent Anteil die größte Wirkung beim Gesprächspartner. Die Stimme folgt mit 38 Prozent und der Inhalt wirkt nur noch mit sieben Prozent.

Wie sagte schon George Bernard Shaw: „Das größte Problem bei Kommunikation ist die Illusion, dass sie stattfand.“

Gehen Sie auf Ihr Team ein

Empathie bedeutet laut dem Institut für Management-Innovation von Prof. Dr. Waldemar Pelz:
Empathie ist die Fähigkeit (und Bereitschaft), sich treffsicher in die Gedanken- und Gefühlswelt anderer Menschen hineinzuversetzen und auf dieser Grundlage das Verhalten von Menschen oder Gruppen (Teams, Organisationen) zu antizipieren. Empathie steht in einem engen, empirisch belegten Zusammenhang mit dem Erfolg im Leben und Beruf.

Ergänzend dazu definiert Wikipedia Empathie als die Fähigkeit zur angemessenen Reaktionen auf Gefühle anderer Menschen, zum Beispiel Mitleid, Trauer, Schmerz und Hilfsbereitschaft aus Mitgefühl.

Da Projektteams häufig aus der fachlichen Notwendigkeit heraus heterogen zusammengesetzt sind, liegt es in der Natur der Sache, dass sich dort auch viele unterschiedliche Persönlichkeiten mit verschiedenen Hintergründen und Motivationen versammeln. Ein empathischer Projektleiter befasst sich im Rahmen seiner Managementaufgabe individuell mit den Gefühlen und Befindlichkeiten der Teammitglieder und geht entsprechend situativ darauf ein.

Projekte sind häufig geprägt von hohem Druck. Dieser Druck resultiert aus engen zeitlichen und finanziellen Vorgaben und hohen Ansprüchen an die Qualität. Der verantwortliche Projektleiter muss diesen Druck an sein Team weitergeben, um ein erfolgreiches Projekt abliefern zu können. Er braucht jeden einzelnen Mitarbeiter seines Teams!

Doch wer diesen Druck weitergibt, muss auch in der Lage sein, Wertschätzung und Empathie für jeden Mitarbeiter zu zeigen. Dies erhöht die Wahrscheinlichkeit signifikant, dass sich das Team, auch in schwierigen Zeiten, über das normale Arbeitspensum hinaus für den Projekterfolg einsetzt. Seine Leistung wird anerkannt. Ihr Verständnis für die Familie, die häufig Überstunden und ungeplante Abwesenheiten ertragen muss, wirkt Wunder.

Zu dieser Empathie gehört auch, sich vor sein Team zu stellen, wenn nicht-empathische Manager unrealistische Leistungen des Teams einfordern. Mein Leitspruch dazu lautet: „Wir haben es immer mit Menschen zu tun – nicht mit Robotern. Diese Menschen haben eine Gesundheit zu verlieren und ein Privatleben, das für die Erholung und Regeneration wichtig ist. Das gilt es zu respektieren.“

Zuverlässigkeit schafft Vertrauen

Ich bin ein Freund von Werten wie Zuverlässigkeit, Verbindlichkeit, Aufrichtigkeit und Respekt. Nur wenige Faktoren können dem Erfolg eines Projekts so sehr schaden wie Unzuverlässigkeit. Kollegen, Gesprächs- und Geschäftspartner sowie Kunden sind darauf angewiesen, sich aufeinander zu verlassen. Man steht in einer Beziehung zu diesen Menschen und trifft Vereinbarungen. Dort, wo es für bestimmte Themen wichtig ist, oder man sogar darauf angewiesen ist, ist Zuverlässigkeit unerlässlich.

Termine und Qualitätsvorgaben müssen in Projekten eingehalten werden. Deshalb ist Unzuverlässigkeit nicht akzeptabel. Oder, um es positiv zu formulieren: wenn ich mich auf jemanden verlassen kann, schafft das Vertrauen. Es motiviert und führt zu einer erfolgreichen Zusammenarbeit, die nicht selten auch zu einer persönlichen Beziehung, manchmal sogar zu Freundschaften führt. Und – ganz ehrlich – das macht Spaß!

Engagement für das Projekt

Die Hingabe, der außerordentliche Einsatz für ein Projekt – das ist Engagement. Und ohne Engagement jedes einzelnen Projektmitarbeiters ist der Erfolg stark gefährdet (siehe oben die Ausführungen zum Druck im Projekt). Das bedeutet für die Besetzung von Projektteams, dass der fachliche Hintergrund in meiner persönlichen Bewertung von potenziellen Projektmitarbeitern hinter den weichen Faktoren wie Engagement und Zuverlässigkeit zurücktritt.

Engagement äußert sich zum Beispiel darin, dass ein Mitarbeiter Aufgaben beendet, auch wenn es länger dauert. In einem meiner Projekte ging es darum, freitags einen Fehler zu finden und zu beseitigen, der das GoLive am Wochenende verhindert hätte. Ein engagierter Mitarbeiter arbeitete bis Samstagmorgen, 02.00 Uhr, erfolgreich daran und rettete so den GoLive. Das nenne ich Engagement!

Fördern Sie die Eigeninitiative Ihrer Mitarbeiter

Es ist von großem Wert, wenn im Projektteam Mitarbeiter sitzen, denen der Projektleiter nicht immer explizit sagen muss, was sie tun sollen. Er braucht Leute, die ihre Augen und Ohren offenhalten und proaktiv und vorausschauend arbeiten. Zum Beispiel vermeiden oder lösen sie durch ihre Eigeninitiative Probleme, noch bevor sie den Projektleiter erreichen. Oder sie setzen eigeninitiativ Ideen um, die zur Verbesserung der Qualität führen, zur schnelleren Erledigung von Aufgaben führen und / oder der Einsparung von Budget dienen.

Es gibt eine Gratwanderung zwischen selbstständigem Handeln ohne Abstimmung mit dem Projektleiter und der Einbeziehung des Projektleiters, um negative Folgen zu vermeiden. Für den Mitarbeiter, der Eigeninitiative zeigt, ist es eine Kunst, diese Gratwanderung zu meistern. Eine entsprechende Risikobetrachtung der Situation und der Handlungsalternativen gehört dann zum Repertoire des Mitarbeiters.

Auch der Projektleiter muss die Fähigkeit besitzen, Fehler zuzulassen, die ein Mitarbeiter mit Eigeninitiative zwangsläufig macht. Er muss professionell mit Fehlern umgehen. Das heißt, über den Fehler und seine Beseitigung zu sprechen sowie darüber, wie sich dieser Fehler in Zukunft vermeiden lässt. Schließlich sollte der Projektleiter gerade diesen Mitarbeiter bestärken, weiterhin Eigeninitiative zu zeigen. Außerdem muss er sich vor seinen Mitarbeiter stellen, falls er von außerhalb des Projektteams angegriffen wird, zum Beispiel aus dem Fachbereich oder dem Management.

Fordern und fördern Sie Eigeninitiative Ihrer Mitarbeiter. Sie motiviert und führt in der Regel zu besseren Ergebnissen.

Verantwortung auf Mitarbeiter übertragen

Was ist eigentlich Verantwortung? Im Englischen gibt es die Unterscheidung zwischen „responsable“ und „accountable“. Dabei bedeutet „responsable“ die Durchführungsverantwortung, die auch geteilt werden kann. Sie greift bereits am Anfang und während der Durchführung einer Aufgabe. „Accountable“ dagegen ist die Gesamtverantwortung für das Ergebnis einer Handlung oder Aufgabe und kann niemals geteilt werden. Sie greift auch erst nach Abschluss der Aktivitäten. Aus beiden Wörtern wird bei der Übersetzung ins Deutsche „verantwortlich“.

Besitzt jemand Verantwortungsbewusstsein, dann hat er die Fähigkeit, Verantwortung für sein Handeln zu übernehmen und bewusst damit umzugehen. Bezogen auf die Projektarbeit bedeutet das, dass der Mitarbeiter nicht einfach drauflos handelt, sondern in angemessenem Umfang die Konsequenzen seines Handelns erkennt, bewertet und die richtigen Schlüsse daraus zieht. Dadurch werden Fehler vermieden oder zumindest deren Auswirkungen minimiert.

Auch hier gilt, wie für die Eigeninitiative: Fordern und fördern Sie verantwortungsbewusstes Handeln. Übertragen Sie Verantwortung auf Ihre Mitarbeiter und unterstützen Sie sie, wenn sie unsicher sind oder Fehler machen. Das Gesamtergebnis wird Ihnen zeigen, dass das der richtige Weg ist.

Fazit

Kritische Erfolgsfaktoren sind in der Regel messbare Größen wie Termine und Budget. Die Qualität der Ergebnisse gehört auch dazu, wenn sie durch messbare Parameter quantifiziert werden kann. Die Messbarkeit macht diese Key Performance Indicators so attraktiv, gaukeln sie doch eine Genauigkeit vor, die sich gut kommunizieren lässt.

Die entscheidenden Erfolgsfaktoren liegen aber in den weichen Kriterien des Projektmanagements. Das merken Sie daran, dass bei Problemen in Projekten die Frage gestellt wird: „Wie konnte das passieren?“ Bei messbaren Kriterien kann man direkt nachschauen, bei weichen Faktoren nicht.

Sie können Probleme vermeiden, die Anzahl von Fehlern reduzieren und die Qualität der Ergebnisse deutlich verbessern, wenn Sie Ihr Team mit klarer Kommunikation und empathisch führen. Ermuntern Sie die Mitarbeiter zur Eigeninitiative, zu Engagement, Verantwortungsbewusstsein und Zuverlässigkeit.

Und das Wichtigste: Leben Sie diese Werte stets vor!

Berichten Sie uns in den Kommentaren gerne von Ihren Erfahrungen bei der Berücksichtigung weicher Faktoren innerhalb Ihres Projektteams. Haben Sie Ihnen dabei geholfen, die Arbeit effizienter und erfolgreicher zu gestalten?

Der Beitrag Für Qualität und gegen Ineffizienz im Projekt: Erfahrungen eines Projektleiters erschien zuerst auf Projektassistenz-Blog.

Diese Frage stellte mir ein Kollege eines Abends an der Hotelbar. Ich hatte seine Frage verneint, ob wir noch ein gemütliches Glas Rotwein nach dem Abendessen trinken würden. Er war sehr nett und ich hätte mich gerne noch mit ihm unterhalten. Aber dieses verdammte Protokoll. Ich musste es unbedingt noch heute rausschicken. Sonst würde ich als Projektleiter unglaubwürdig werden. Weil ich doch immer die Einhaltung von Terminen von meinen Mitarbeitern im Projekt fordere. Und dass sie Protokolle spätestens am Folgetag verschicken müssen.

Also setzte ich mich abends um kurz vor zehn an den sehr schmalen Schreibtisch im Hotelzimmer und schrieb das Protokoll. Doch lesen Sie selbst, wie es dazu kam.

Aus dem Tagebuch eines Projektleiters

Donnerstag, der Tag nach dem kritischen Meeting zur Vorbereitung der Lenkungsausschusssitzung am kommenden Montag.

5.20 Uhr
Mein Smartphone weckt mich mit einer mir angenehmen Melodie. Nichtsdestotrotz komme ich nur langsam zu mir. Zu tief war mein wohltuender und erholsamer Schlaf. Nachrichten im Frühstücksfernsehen schauen, um informiert in den Tag zu gehen.

5.38 Uhr
Duschen, Zähneputzen, Rasieren. Anziehen. Dabei Tipps für Kino-Neustarts sehen.

5.56 Uhr
Frühstücksbuffet im Hotel. Gute Auswahl, die ersten Hotelgäste kommen ebenfalls zum Frühstück. Noch relativ ruhig. Zeit für die neusten Nachrichten auf dem Tablet. n-tv, N24, Handelsblatt.

6.17 Uhr
Einen zweiten Kaffee. Und die neuesten E-Mails lesen. Der Vertreter des externen Dienstleisters schreibt, dass es Probleme mit dem Software-Update heute Nacht gab. Der Projektleiter ist wieder einmal gefragt! Er fragt, wie wir weiter vorgehen sollen. Die E-Mail ist von 5.50 Uhr. Wahnsinn! Der steht noch früher auf als ich.

6.32 Uhr
Abfahrt zum Büro. Zum Glück ist wenig Verkehr. In Gedanken plane ich den kommenden Tag. Teammeeting, Abstimmung mit dem Key Accounter vom Outsourcing-Dienstleister, Workshop mit dem Management-Team, dann will die Kollegin vom HR etwas von mir wissen zu der Rolle des angeforderten Experten und zur Arbeitsteilung mit dem Projektleiter. Später – glaube ich – noch ein Treffen mit dem Betriebsrat wegen der Einführung des Lizenzmanagementsystems. Den Rest muss ich in Outlook nachschauen, wenn ich im Büro bin.

7.04 Uhr
Ankunft im Büro. Hochfahren des Rechners, Kaffee holen. Die ersten Kollegen aus dem Operations-Team begrüßen. Smalltalk.

7.12 Uhr
Outlook sagt mir, dass ich 43 neue E-Mails habe. Ich beginne sie zu scannen, welche wichtig und / oder dringend sind. Ok, die 17 E-Mails, wo ich in cc bin, bearbeite ich später. Bei den anderen stellt sich heraus, dass ich in 19 Fällen unsinnigerweise angeschrieben wurde (ein cc hätte gereicht, mit fünf E-Mails kann ich nichts anfangen). Jetzt kommt mir zum ersten Mal an diesem Tag der Gedanke, dass eine Projektassistenz sehr wertvoll wäre. Ich ertappe mich dabei, wie ich feststelle, dass mir dieser Gedanke in letzter Zeit fast täglich kommt.

7.59 Uhr
Uups! Ich muss ja noch das Teammeeting um 8.30 Uhr vorbereiten. Das heißt: Protokoll vom letzten Meeting lesen, Agenda festlegen, Fragen vorbereiten. War da nicht Herr Tunichtgut, der in der letzten Woche gesagt hat, dass er unter diesen Umständen nicht weitermachen kann? Eigentlich müsste ich ihn mir vor dem Meeting zur Brust nehmen. Mist! Das schaffe ich jetzt nicht mehr.

8.32 Uhr
Zwei Minuten zu spät. Das geht ja noch. Drei von acht Kollegen sind schon da. Smalltalk, meine Frage nach dem Champions-League-Spiel gestern Abend wurde von einem Mitarbeiter so beantwortet: „Oh, das habe ich nicht gesehen, war mit meiner Frau essen. Tolle Tapas-Bar“. Und wo war ich als Projektleiter?

10.05 Uhr
Meeting ist zu Ende. Fünf Minuten überzogen. Der Projektleiter vom Outsourcing-Partner – wie heißt er doch gleich? – wartet bestimmt schon an der Rezeption. Ich gehe direkt hin, um ihn abzuholen. Eigentlich wollte ich mich noch vorbereiten und seine letzte E-Mail lesen. Mist, zu spät.

Die Zeit für den Projektleiter ist knapp!

11.19 Uhr
Die Besprechung mit dem Outsourcing-Partner war erfolgreich. Wir konnten einige offene Fragen klären. Jetzt muss ich die Ergebnisse noch dokumentieren und in den Projektplan integrieren. Bis zur Mittagspause fange ich schon mal an damit. Aber, ich muss unbedingt noch die Ergebnisse des gestrigen Team-Meetings reflektieren, zusammenfassen und daraus die Präsentation für die Lenkungsausschusssitzung am Montag erarbeiten. Wann mache ich das alles?
Planänderung: ich lasse das Protokoll und mache es später.

11.21 Uhr
Ich beginne die Vorbereitung der Lenkungsausschusssitzung.

11.43 Uhr
Das Telefon klingelt. Ich werde nicht drangehen. Oh, das ist die Sekretärin des Finanzvorstandes. Ich gehe doch dran. Sie bittet mich, kurz hochzukommen. Vorbereitung ade.

12.22 Uhr
Das Gespräch mit dem Vorstand hat mir immerhin einige Informationen gebracht, die ich für die Lenkungsausschusssitzung verwenden kann bzw. muss. Zusätzlich hat es mir auch Arbeit gebracht: eine Analyse der bisherigen Zusammenarbeit mit unserem Outsourcing-Dienstleister. Bis morgen Nachmittag. Super!

Also doch nicht ohne Projektassistenz?

Eine Projektassistenz als Unterstützung für den Projektleiter ist notwendig, wie der weitere Tagesverlauf zeigt.

12.58 Uhr
Nach dem Essen in der Kantine bin ich pünktlich zum Meeting mit dem Betriebsrat. Es geht um den Einsatz einer Software für das Lizenzmanagement. Schwierige und zähe „Verhandlungen“. Wir vertagen uns mit der Aufgabe für mich, dem Betriebsrat den Nutzen, die Vor- und Nachteile dieser Software zu präsentieren. Noch eine Aufgabe, die nicht zu meinen Kerntätigkeiten als Projektmanager gehört. Wieso habe ich eigentlich keine Projektassistenz? Warum gibt es kein Projektbüro? Ich muss dringend mit dem CIO sprechen.

13.32 Uhr
Ich habe jetzt noch eine knappe halbe Stunde bis zum Projekt-Workshop über ein Problem im Bereich des Datenmanagements und der Datenqualität, den ich moderiere.
Lohnt es sich, dass ich mich wieder an die Vorbereitung der Lenkungsausschusssitzung mache? der Blick auf meinen E-Mail-Postkasten zeigt mir: nein! 37 neue E-Mails. Ok, ich beginne mit der Abarbeitung und schaffe 21 E-Mails.

14.01 Uhr
Der Workshop zur Lösung des Datenmanagementproblems beginnt. Zum Glück habe ich ein Teammitglied gewonnen, das Protokoll zu schreiben. Ich muss das dann zwar prüfen, redigieren und freigeben, aber immerhin. Oder schreibe ich es doch gleich lieber selbst? Nein, ich muss das andere Protokoll ja noch schreiben. Wann eigentlich?

17.48 Uhr
Ich schließe den Workshop. Er war ganz ok, alle haben mitgezogen. Aber gelöst ist das Problem noch nicht. Im Gegenteil: neue Fragen sind aufgetreten, die wir auch noch beantworten müssen.
Der Blick auf mein Handy zeigt vier neue Anrufe und drei Mailboxnachrichten. Also folgen jetzt die Telefoniererei und dann die weitere Abarbeitung der E-Mails. aus den 16 ungelesenen sind inzwischen 34 geworden.

19.16 Uhr
Geschafft! Alle E-Mails abgearbeitet. Es gibt noch ein paar Dinge zu tun, die sich aus den E-Mails ergeben haben. Nichts Großes, aber es läppert sich. Ich habe Hunger und werde ins Hotel gehen. Den Besuch des Fitnessstudios heute kann ich auch vergessen. Und die Übertragung des EuroLeague-Spiels auch.

20.44 Uhr
Das Essen war lecker und ich fühle mich gut. Wenn da nicht die restlichen Aufgaben aus den E-Mails wären und dieses Protokoll. Ich werde an der Hotelbar noch einen Absacker nehmen und dann aufs Zimmer gehen und mich an den Schreibtisch setzen. Was man halt so Schreibtisch nennt.

21.12 Uhr
Mein Kollege, nennen wir ihn Peter, gesellt sich plötzlich zu mir. Er sieht blendend aus und lädt mich auf ein Glas Wein ein. Auf meine Frage, wo er jetzt herkomme, sagt er: „Ich war um halb sechs eine dreiviertel Stunde Laufen. Nach dem Duschen war ich in der Shopping-Mall und habe ein paar Sachen gekauft. Und Sie kennen doch den Italiener dort. Da habe ich hervorragend gegessen und mir einen guten Rotwein gegönnt. Und Sie so?“.

Endlich Feierabend?

Ich fragte ihn nur, wie er das so mache. Früh Feierabend und wenig Stress. Und er berichtete mir von seinem Projekt, in dem es ein Projektbüro gibt. Er hat eine Projektassistenz zur Verfügung. Freiberuflich, sehr erfahren, engagiert. Und sie schreibt Protokolle, erstellt Präsentationen, füllt die Statusberichte aus, pflegt den Projektplan, liest seine E-Mails, beantwortet sie teilweise und macht ihm einen Aktivitätsplan für den nächsten Tag. Und noch viele andere sinnvolle Dinge. Sie ist auch ein „Wadenbeißer“ und sorgt dafür, dass Aufgaben erledigt und Ergebnisse geliefert werden.

Ich sagte ihm, dass ich mich gerne weiter mit ihm unterhalten würde, dass ich aber noch ein Protokoll schreiben müsste. „Was? Sie müssen jetzt noch ein Protokoll schreiben?“ fragte er mit ehrlich erstauntem Gesichtsausdruck. Und ein wenig Mitleid habe ich auch erkannt. Er riet mir, doch mal nach einer Projektassistenz zu fragen. Vielen Dank und schönen Abend noch!

21.52 Uhr
In meinem Hotelzimmer angekommen, schreibe ich das Protokoll und erledige noch die kleinen Dinge aus den E-Mails.

23.43 Uhr
Nach dem Gang ins Badezimmer liege ich im Bett und lösche das Licht. Vor dem Einschlafen nehme ich mir vor, mir eine Projektassistenz zu beschaffen. Auf jeden Fall. So kann es nicht weitergehen.
Wann geht mein Wecker?

Und? Hatten Sie auch schon mal ähnliche Horrortage? Gerne beraten wir von intelliExperts Sie bei der Wahl der richtigen Projektassistenz – damit das zukünftig nicht mehr so sein muss!

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Project Management Office, Program Management Office oder Portfolio Management Office…

Es gibt eine Reihe von Begriffen im Projektmanagement, die den Vorstellungen nach nicht unterschiedlicher sein könnten. Einer davon ist die Bezeichnung PMO. In diesem Beitrag bietet Ihnen IT-Projektmanager Falk Janotta eine mögliche Definition des Begriffs. Außerdem finden Sie hier unser geballtes PMO-Wissen aus über einem Jahr Recherche kompakt auf einen Blick:

• Einleitung
• PMO-Definition
• Der Unterschied von PMO und Projektassistenz
• Die wichtigsten Gründe für ein Project Management Office
• Einführung eines PMOs – So bereiten Sie sich richtig vor
• Die verschiedenen Formen des PMOs
• So finden Sie die richtige Besetzung für Ihr PMO
• Typische Aufgaben des Project Management Office
• Das PMO im agilen Projektumfeld
• So etablieren Sie das PMO langfristig im Unternehmen
• Die wichtigsten Gründe, warum PMOs scheitern
• Erfolgsmessung für das PMO – Mögliche KPIs

Willkommen auf dem Fachblog für PMO und Projektassistenz!

Hallo, mein Name ist Falk Janotta und ich bin seit vielen Jahren als CIO/IT-Leiter sowie als Programm- und Projektmanager tätig. Mein 14. Jahr als freiberuflicher IT-Interimsmanager hat soeben begonnen und mir sind Projektbüros und Projektassistenzen in sehr vielen Formen begegnet.

In unserem Fachblog gebe ich diese Praxis-Erfahrungen weiter. Damit möchte ich zur Definition und zum nutzbringenden Einsatz dieser wichtigen Instrumente im Projektmanagement beitragen.

Um auch wirklich alle relevanten Informationen über das Project Management Office zu sammeln, haben wir im vergangenen Jahr (2016) stapelweise Projektmanagement-Literatur, Fallbeispiele und Erfahrungsberichte studiert. Unsere gesamten Erkenntnisse haben wir auf diesem Blog zusammengetragen und in kompakte Beitrage verpackt.

Zur besseren Übersicht unserer gesammelten Informationen präsentiere ich Ihnen nun diese umfassende Sammlung. Hier finden Sie alles, was es über das Project Management Office zu wissen gibt, auf einen Blick:

Ich hoffe, dass auch für Sie die richtigen Beiträge dabei sind, und wünsche Ihnen viel Freude bei der Lektüre. Lassen Sie mich wissen, welche Erkenntnisse Sie in Ihrer eigenen Arbeit erfolgreich verwenden konnten. Beste Grüße

PMO-Definition

Mal steht PMO für Project Management Office, mal für Program Management Office und mal für Portfolio Management Office.

Für mich unterstützt ein Project Management Office einzelne Projekte im Unternehmen mehr oder weniger unabhängig voneinander, indem es dem jeweiligen Projektmanager dedizierte Projektassistenzen und andere Hilfsmittel, zum Beispiel Standards, Richtlinien, Vorlagen und Prozessbeschreibungen, zur Verfügung stellt.

Das Program Management Office ist einem Programm zugeordnet und dient dem Programmmanager und allen involvierten Projektmanagern als professionelle Unterstützung. Ein Programm ist für mich eine Menge von Projekten, die gleichsam zur Erreichung des Programmzieles beitragen. Ein Programm umfasst dabei in den meisten Fällen, anders als ein Portfolio, nicht alle Projekte eines Unternehmens.

Im Projektportfolio eines Unternehmens sind alle Projekte zusammengefasst. Das entsprechende Portfolio Management Office ist die oberste Instanz des Projektmanagements und sorgt für die Definition der Prozesse, legt die anzuwendenden Methoden fest, bestimmt Richtlinien und stellt Vorlagen zur Verfügung. Häufig stellt das Portfolio Management Office auch Ressourcen wie Projektmanager, Projektmitarbeiter und Projektassistenzen.

Je nach Ausprägung gilt die strategische Ausrichtung (Prozesse, Standards, Methoden, Richtlinien, Vorlagen) eines PMOs für alle drei Varianten. Dabei können die Ressourcen sowohl intern als auch extern rekrutiert werden, zum Beispiel über unsere spezialisierte Vermittlungsagentur intelliExperts aus Würzburg.

PMO oder Projektassistenz? Das sind die Unterschiede

Nachdem Sie nun meine persönliche Definition der Varianten eines PMOs kennen, ist es mir weiterhin sehr wichtig, diesen Begriff inhaltlich klar abzugrenzen. Denn allzu oft begegnen mir in der Praxis Fälle, in denen das Project Management Office fälschlicherweise mit einer professionellen Projektassistenz gleichgesetzt wird, die explizit nur einem Projekt zugeordnet ist.

Doch tatsächlich unterscheiden sich beide Begriffe bei genauerer Betrachtung recht deutlich voneinander. Bevor wir also tiefer in die Thematik des PMOs einsteigen, empfehle ich zum besseren Verständnis zunächst einen Blick auf die Unterschiede zu werfen:

Die wichtigsten Gründe für ein Project Management Office

Ein Hauptgrund für die Einführung eines Project Management Office ist die Vereinheitlichung von Projektmethoden. Sie bewirkt eine wichtige Entlastung für den Projektleiter und das Projektteam. Neben verbessertem Wissenstransfer und effektiverer Kommunikation werden durch ein Project Management Office weiterhin auch alle Projekte an die Unternehmensstrategie angepasst.

Welche Gründe darüber hinaus noch für ein PMO sprechen, lesen Sie im folgenden Beitrag:

PMO-Einführung – So bereiten Sie sich vor

Meine persönliche Erfahrung zeigt außerdem deutlich, dass auf dem Weg zur erfolgreichen PMO-Einführung einige Stolperfallen aus dem Weg geräumt werden müssen. Leider erfahren frisch eingeführte PMOs in der Praxis meist nicht nur Unterstützung im Unternehmen.

Viele Mitarbeiter fühlen sich in ihrer Souveränität bedroht und gehen deswegen in Opposition zum PMO. Idealerweise beginnen Sie deswegen mit einer Stakeholder- und Umfeldanalyse, um das Project Management Office zielgenau auszurichten. Unser dazugehöriger Beitrag hilft Ihnen zu verstehen, was ich damit im Detail meine:

Die verschiedenen Formen des PMOs

Nachdem Sie nun im Bilde über die Vorzüge und nötigen Vorbereitungen sind, stellt sich als nächstes die Frage nach der geeigneten Form des PMOs. In Abhängigkeit der Größe und Anzahl der Projekte des Unternehmens ergeben sich viele unterschiedliche Funktionen und Einsatzmöglichkeiten. Diese müssen stets individuell (und kontinuierlich) aufeinander abgestimmt werden.

Abgängig von Ihren individuellen Anforderungen können Sie Ihr PMO entweder mit strategischen (SPMO), unterstützenden oder weisenden Aufgaben betrauen. Häufig ist auch eine Kombination sinnvoll. Ich empfehle Ihnen zur leichteren Einordnung einen Blick auf den passenden Beitrag:

Die richtige Besetzung des PMOs

Als erfahrener Interimsmanager möchte ich Ihnen auch Folgendes mit auf den Weg geben: Ihr Project Management Office steht und fällt zwangsläufig auch mit der Qualität seiner Besetzung. Ist die richtige Positionierung im Unternehmen gefunden, gilt es frühzeitig einen PMO-Leiter zu bestimmen, der wiederum die richtigen Mitarbeiter für sich auswählt.

Wie ich bei den bisherigen Beiträgenja bereits aufgeführt habe, existieren im Unternehmen zahlreiche Bezugsgruppen für ein Project Management Office. Welche weiteren Probleme dabei durch interne Machtansprüche, individuelle Anforderungen oder unklare Verteilung von Aufgaben auftreten können, erfahren Sie hier:

Typische PMO-Aufgaben

Wenn ich mich spontan für die wichtigste aller PMO-Aufgaben entscheiden müsste, dann würde ich Ihnen entgegnen: die bestmögliche Unterstützung für Projekte des Unternehmens bieten.

Wirklich konkret ist diese Aussage zugegebenermaßen allerdings nicht. Daher haben wir eine ausführliche Übersicht von insgesamt 60 möglichen Einsatzfeldern und Aufgaben im PMO-Alltag für Sie zusammengestellt.

Das agile Project Management Office

Oft begegne ich auch Menschen, die fest davon überzeugt sind, dass ein Project Management Office sich nicht in ein agiles Projektumfeld integrieren lässt. Um eins schon mal vorwegzunehmen: ja, es ist tatsächlich nicht leicht – aber definitiv möglich!

Ein agiles PMO kann durchaus funktionieren. Denn gerade im modernen Projektmanagement zählt Flexibilität zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren. Deswegen ist ein kombinierter Ansatz aus Agilität und Standardisierung auch absolut zeitgemäß. Wie ein agiles Project Management Office im Projekt Nutzen schaffen kann lesen Sie hier:

Das PMO im Unternehmen etablieren

Damit sich Ihr PMO nach der erfolgreichen Einführung auch langfristig etabliert, gibt es von mir eine ganz klare Empfehlung: Mehrwert und Nutzen für das Projektmanagement schaffen. An möglichst vielen Stellen. Immer und immer wieder. Der Schlüssel zum Erfolg liegt dabei wie so im Projektmanagement in der richtigen Kommunikation.

Und die gelingt nur, wenn folgende Fragen beantwortet sind: welche Parteien im Unternehmen haben eigentlich welche Anforderungen an das PMO? Welche Erfolgsfaktoren werden in der Praxis von den Mitarbeitern des Unternehmens akzeptiert? Bekommen die Mitarbeiter in Projekten auch tatsächlich genug Unterstützung vom PMO? Mehr dazu in unserem Fachbeitrag:

Die wichtigsten Gründe warum PMOs scheitern

Dass manche Dinge im Leben trotz größter Sorgfalt scheitern, ist kein Geheimnis. Erfolg ist im Projektmanagement leider nicht immer vorprogrammiert: Egal ob unpassende Methoden, fehlerhafte Prozesse oder unklare Anforderungen – viele Projekte scheitern.  Genauso wie manches Projekt in der Praxis scheitert, scheitern auch viele PMOs.

Nachdem wir nun viele Tipps und Erfolgsfaktoren beleuchtet haben, lohnt sich auch ein Blick auf die Liste der gängigsten Fehler. Erfolgreiches Projektmanagement bedeutet auch, aus Fehlern zu lernen. Lernen Sie also lieber aus Fehlern anderer, anstatt sich selbst einzureihen.

Erfolgsmessung des Project Management Office

Den vorherigen Beiträgen können Sie entnehmen, dass PMOs vor allem deswegen scheitern, weil ihr Erfolg im Unternehmen nicht wahrgenommen wird. Nur, wenn dem Project Management Office aussagekräftige Kennzahlen (KPIs) und sinnvolle Erfolgsfaktoren zugeordnet werden, kann dessen Mehrwert greifbar gemacht werden.

Im folgenden Beitrag erfahren Sie alles, was Sie über mögliche Key Performance Indicators wissen müssen, und wie Sie diese an Ihre individuellen Anforderungen anpassen können:

Haben Sie noch Fragen?

Ich hoffe, dieser Beitrag konnte Ihnen einen guten Überblick über die zahlreichen Möglichkeiten des Project Management Office vermitteln. Bestimmt ist Ihnen spätestens jetzt bewusst, wie vielseitig sich das PMO in den verschiedenen Bereichen des Projektmanagements einsetzen lässt. Ebenso vielfältig wie die Möglichkeiten und Chancen sind jedoch auch die Risiken und Unwägbarkeiten bei der Einführung des PMOs.

Haben Sie also noch weitere Fragen, benötigen eine kostenlose Beratung oder sind auf der Suche nach professionellen Kandidaten für Ihr PMO? Dann kontaktieren Sie uns, wir helfen Ihnen sehr gerne weiter!

Der Beitrag Project Management Office (PMO) 2017 – Was ist das eigentlich? erschien zuerst auf Projektassistenz-Blog.