Fünf Jahre Projektassistenz-Blog, das ist ein Grund – ja, auch zu feiern. Aber auch, um einen Moment inne zu halten und über den Begriff „Projekt“ einmal nachzudenken.  Und ein wenig Revue passieren zu lassen, was in den letzten fünf Jahren so passiert ist und im Blog thematisiert wurde.

Lesen Sie heute zum Ende der Sommerpause die Jubiläumsausgabe des Projektassistenz-Blog, der ein wenig zum Nachdenken anregen soll, der Zahlen und Fakten – wirklich nur ganz kurz – präsentiert und der Lust auf Mehr machen soll. Viel Spaß dabei. Und wir freuen uns, wenn Sie uns weiterempfehlen, abonnieren und/oder einen Like dalassen.

Themen rund um den Begriff „Projekt“ sind omnipräsent. Woran liegt das? Heute wird fast alles ein Projekt genannt, selbst wenn es sich um größere Routineaufgaben handelt oder die Bedingungen für ein Projekt nicht erfüllt sind.

„Ich bin Projektleiter“ oder „Ich leite das Projekt XYZ“ klingt gut und wichtig und es gibt einem Selbstvertrauen.

Aber kann jeder, der sich Projektleiter nennen darf, auch ein Projekt erfolgreich leiten? Die Betonung liegt auf „erfolgreich„!

Als ich Anfang der achtziger Jahre als frisch gebackener Informatiker bei einer Unternehmensberatung Projektmanagement lernte, fühlte mich gut gerüstet.  Der projekterfahrene Seminarleiter, bestimmt schon Ende 50, Anfang 60, führte uns wie ein geübter Bergführer durch die Schluchten der Projektmanagement-Methode der Unternehmensberatung. Schließlich, am letzten Seminartag, fasste er die Woche mit folgenden Worten zusammen: „So, meine Herren Projektleiter-Anwärter, jetzt habt Ihr mir eine Woche lang aufmerksam zugehört, habt Euch Notizen gemacht und toll mitgearbeitet. Und Ihr denkt jetzt bestimmt, Ihr seid bereit für den Straßenkampf da draußen, der sich Projektmanagement nennt.“ Zustimmendes Nicken. „Ok, dann tut mir bitte, bevor Ihr jetzt ins Wochenende geht, einen letzten Gefallen.“ Pause. Längere Pause. Fragende Blicke. Spannung. „Vergesst bitte alles, was Ihr in dieser Woche gehört, gelernt und erfahren habt.“ Ungläubiges Staunen, Unsicherheit. „Vergesst alles, geht raus, macht Projekte, fallt auf die Schnauze, steht wieder auf und macht weiter. Und nach ein paar Jahren, nach einigen großen und kleinen Projekten, seid Ihr Projektleiter. Dann habt Ihr es geschafft!“

Und heute weiß ich: der Mann hatte Recht. Sowas von Recht. Und glauben Sie es mir: ich bin immer noch nicht fertig mit der Ausbildung. Und werde das auch nie sein. Warum? Weil jedes Projekt individuell ist, kein Projekt gleicht dem anderen, genauso wie es keine identischen Wellen, Wolken und Menschen gibt.

Wir alle kennen die Definition eines Projektes, ich werde sie hier nicht wiederholen.

Das Wort Projekt kommt aus dem Lateinischen prōiectum und bedeutet „das vorwärts Hingeworfene oder Ausgestreckte“. Verwandte Wörter sind Projektil, Projektor, Projektion oder Projektant. Also schaue ich bei Projekten immer nach vorne, in die Zukunft. Und muss damit Entscheidungen unter Unsicherheit und mit Risiken treffen. Dass das nicht planbar ist und schiefgehen kann, leuchtet wohl jedem ein.

Um auf die eingangs gestellte Frage zurückzukommen: was ist ein erfolgreiches Projekt? Hier meine Antwort: es gibt keine erfolgreichen Projekte! Es gibt nur Projekte, die irgendwann beendet sind oder werden. Die Kriterien, mit denen der Erfolg gemessen wird, sind ganz oft nicht definiert, schon gar nicht vorab. Oder sie sind definiert, werden aber im Projektverlauf nicht angepasst, obwohl das angezeigt wäre, weil sich sehr viele Parameter und Rahmenbedingungen während der Laufzeit verändern. Und damit die Voraussetzungen für Erfolg. Der gute Projektleiter ist erfahren und flexibel genug, um sein Projekt situativ zu steuern. Mit viel Pragmatismus und Mut zu Entscheidungen. Was aber noch viel wichtiger ist: mit Wertschätzung, Empathie und offener, transparenter Kommunikation und Information.

Es gibt nur einen Grund, warum Projekte scheitern. Es ist nicht der falsche Projektplan, es sind nicht die unfähigen Mitarbeiter, es ist nicht das unzureichende Budget, es ist nicht der inkompetente externe Berater, es ist auch nicht der Vorstand oder der Lenkungsausschuss, der nicht schnell genug entscheidet, es sind auch nicht die sich ändernden Ziele und Scopes. Es ist die Kommunikation, dicht gefolgt von der Kommunikation und auf dem dritten Platz die Kommunikation. Versteckte Agenden, persönliche Karriereziele, Nasenfaktoren, Egoismen und Eitelkeiten verhindern die zielorientierte und sachlich-fachliche Auseinandersetzung mit Problemen und deren Lösung. Aus meiner Sicht ist das ein menschliches Phänomen, das sich im allgemeinen nicht ausmerzen lässt. Lediglich individuell gibt es nicht wenige Menschen, die auf der Basis vernünftiger Werte Projekte leiten und Menschen führen, so dass sie erfolgreich sind. Und das ist die Lektion meines Seminarleiters, der mir vor fast 40 Jahren Projektmanagement erklärt hat. Ich lerne mit jedem weiteren Projekt dazu. Wie sagte schon Henry Ford: „Jeder, der aufhört zu lernen, ist alt, egal ob das mit zwanzig oder mit achtzig ist. Wer lernt, bleibt jung. Die größte Sache im Leben ist es, den eigenen Geist jung zu halten.„.

Es gibt etwas zu feiern!

Fünf Jahre Projektassistenz-Blog, das heißt: 111 Beiträge aus den vier Kategorien Projektmanagement (81), Praxistipps (32), PMO (Project Management Office) (24) und Projektassistenz (21).

Drei Autoren, die als Werkstudenten bei intelliExperts sehr erfolgreich gearbeitet haben, waren Ideengeber und Autoren für die Beiträge:

1. Aaron Niemeyer, heute Redakteur bei der Würzburger Zeitung Main-Post GmbH in Würzburg,
2. Julian Weritz, heute Lead Business Development Manager bei iATROS GmbH in München
3. Christoph Daniel, heute Content Marketing Manager bei Thinksurance GmbH in Frankfurt und
4. Manuel Möll, Wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Georg-August-Universität Göttingen sowie Podcaster und Co-Moderator, sinnfolle esthetik – Der Podcast über Gestaltung und Ermächtigung.

Wir haben in den fünf Jahren provokante Fragen gestellt – und natürlich beantwortet:

• Soll der Projektleiter den Termin halten oder Qualität liefern?
• Wie kann ein Projektleiter ethisch handeln und entscheiden?
• Fortschritt im Projekt – Wer ist Ihnen lieber: Aristoteles oder Marx als Projektleiter?
• Deutschland und seine Großprojekte: Was läuft schief?
• Was? Sie müssen jetzt noch ein Protokoll schreiben?

Es gab Beiträge zu aktuellen Schlagworten, zum Beispiel:

Agil: 33 Beiträge, darunter:

• Agilität vs. agile Methoden: Vieles wird immer noch falsch verstanden – Eine Erklärung
• 7 Gründe, warum „Agiles Projektmanagement“ vielleicht nicht das Richtige für Ihr Projekt ist
• Hybrides Projektmanagement – oder doch nicht?

PMO: 39 Beiträge, darunter:

• Zusammenarbeit von PMO³. Wie funktionierts?
• Die richtige Besetzung – So wird Ihr PMO ein echtes Siegerteam
• 13 Gründe warum die Einführung Ihres PMOs scheitern wird

Stress: 16 Beiträge, darunter:

• Stressfaktoren und Persönlichkeitsentwicklung als Projektmanager
• Praxistipps: Interessierte Selbstgefährdung – wie Sie Ihre Gesundheit im Arbeitsalltag schützen
• „Ohne Projektassistenz hätte ich die Sein-oder-Nichtsein-Frage stellen müssen“

Die Beiträge mit den meisten Zugriffen:

Und es gab viel positives Feedback von Lesern und Abonnenten, das uns sehr freut:

„erst einmal ein Lob zu deinem Artikel: sehr guter Überblick über Scrum und Kanban. Deine Vergleichstabelle hat mir besonders gefallen.„

„Ich finde euren Blog zu Projektmanagement fantastisch und hochinteressant. Ich selbst verselbständige mich derzeit auf dem Gebiet und informiere mich so viel darüber wie es nur geht. So bin ich auch auf euren Artikel über Projekt Management Offices gestoßen.„

„das ist wirklich mal eine super Übersicht bzw. Zusammenfassung über die Aufgaben eines Projektleiters! In der Realität werden einem Projektleiter leider oft nicht die Ressourcen gegeben, um alle Aufgaben zu beherzigen.„

Vielen Dank, dass Sie uns fünf Jahre die Treue gehalten haben und wir werden weiterhin zwei Augen auf das Thema Projekte und Projektmanagement werfen, um Ihnen Anregungen, Tipps und Hintergründe zu geben.

Bitte melden Sie sich bei Fragen, Kritik und auch, wenn Sie Anregungen haben. Danke!

Ihnen hat dieser Beitrag gefallen? Dann zeigen Sie uns das mit einem Like, einem Share oder einem Kommentar!

PS: Kennen Sie schon unsere Webseite www.intelliExperts.de? Schauen Sie doch mal vorbei!

Titelbild: Photo 116754800 / Year Celebration © Mulikov | Dreamstime.com

Bild 2: Photo 141870476 © Photosvit | Dreamstime.com

Bild 3: Photo 31763616 © Convisum | Dreamstime.com

Der Beitrag Vergesst alles, was Ihr über Projektmanagement gelernt habt! erschien zuerst auf Projektassistenz-Blog.

Elbphilharmonie, Stuttgart 21 und der Berliner Flughafen BER: es sind Großprojekte, die ewig dauern, bis sie realisiert werden – und dann erheblich teurer sind als anfangs geplant. Dabei ist das Projektmanagement in Deutschland eigentlich ein Exportschlager, der als Erfolgsmodell gilt, wie die Tiba Business School 2014 in einer Studie herausfand. Wie kommt diese Diskrepanz zustande?

Branchenübergreifend: Explodierende Kosten und lange Fertigstellung

324 Prozent – so viel teurer war der Bau der Hamburger Elbphilharmonie. Bei seiner Planung 2005 rechneten man mit Kosten von 186 Millionen Euro. Am Ende waren es 789 Millionen Euro, von der Zeitverzögerung haben wir da noch gar nicht gesprochen. Und das ist kein Einzelfall. Immer wieder gibt es in Deutschland Großprojekte, deren Kosten explodieren und deren Eröffnungstermine sich verschieben.

In einer Studie hat die Hertie School of Governance die Kostensteigerung und Zeitverzögerung bei 170 Großprojekten in Deutschland seit 1960 untersucht. Das Ergebnis: Im Schnitt erhöhen sich die Kosten um 73 Prozent. Da können Stuttgart 21, Elbphilharmonie oder der BER nur müde lächeln. Deren Kostenerhöhung bewegt sich im dreistelligen Prozentbereich.

Projektmanagement gilt als Erfolgsmodell

All das steht im Gegensatz zum Stellenwert des Projektmanagements in Deutschland. Experten gehen davon aus, dass die Projektwirtschaft 2020 bereits 15 Prozent am gesamten Bruttoinlandsprodukt ausmachen wird. Der Anteil der Projekttätigkeit an der Gesamtarbeitszeit lag 2013 schon bei knapp 35 Prozent, wobei Top-Manager die Hälfte ihrer Arbeitszeit mit dem Managen von Projekten beschäftigt sind. Außerdem gibt es unzählige Zertifizierungen, Schulungen und Weiterbildung auf dem Feld des Projektmanagements. Projektmanagement durchdringt alle Bereiche der Wirtschaft.

Diese Diskrepanz führt zu der Frage, wie Großprojekte im beschriebenen Umfang aus dem Ruder laufen können. Dafür gibt es unterschiedliche Gründe:

1. Die Planer sind zu optimistisch und missachten Risiken

Psychologisch passiert beim Planen solcher Projekte oft etwas Paradoxes: Die Projektmanager sind zu optimistisch. Sie schätzen Kosten und Nutzen falsch ein und die Realisierung beginnt trotz unvollständiger Planung. Auch die Planung ausreichender Puffer fehlt oft. Außerdem fehlt in den meisten Fällen eine detaillierte Betrachtung der Projektrisiken und ihre Bewertung (Budget, Zeit, Ressourcen).

2. Der Fluch des Megaprojekts

Der Ökonom Bent Flyvbjerg hat sich auf die Analyse von Großprojekten spezialisiert. Er glaubt, dass alleine die Tatsache, dass es ein Großprojekt gibt, zu dessen Scheitern führt. Dabei spielen so genannte kognitive Verzerrungen eine Rolle. Das bedeutet: Wenn man sich etwas besonders stark wünschst, dann stuft man den Nutzen als besonders hoch ein und die Kosten als niedrig. Wenn sich ein Projektmanager (oder Politiker) mit einem großen Vorhaben ein Denkmal setzen will, denkt er wirtschaftlich nicht mehr vernünftig.

Der dänische Wissenschaftlicher hat hierzu eine provokante Erklärung. Er glaubt, dass die Manager eines Bauprojekts bewusst falsche Angaben machen – aus strategischen Gründen. Denn: Wer das günstigste Modell anbietet, der bekommt oft den Zuschlag. Wohlwissend, dass die Kosten im Nachhinein explodieren. Das heißt, Projektmanager lügen deshalb, weil ihr Projekt im Wettbewerb um knappe finanzielle Mittel überhaupt nicht beachtet würde. Das führt zu einem Anreiz für die Planer, den potentiellen Nutzen des Bauvorhabens zu sehr zu betonen, wobei sie gleichzeitig die Kosten herunterrechnen. Politiker lassen sich indes auf dieses Spiel ein, denn geringe Kosten machen sich zunächst einmal gut im Haushalt und lassen sich vor allem gegenüber der Öffentlichkeit und den Medien viel besser verkaufen.

3. Viele Räder greifen ineinander

Schließlich ziehen sich solche Projekte oftmals über Jahre hin, was die Wahrscheinlichkeit steigert, dass etwas nicht Geplantes passiert. Viele Rädchen müssen ineinandergreifen. Ein Dienstleister reibungslos an den nächsten übergeben. Abnahmen müssen glatt über die Bühne gehen. Zudem sind Menschen mit unterschiedlichen Interessen und Fähigkeiten beteiligt, was die Fehleranzahl erhöht. Und: die angewandte Technik ist oft speziell auf das Projekt zugeschnitten, sodass kleine Fehler direkt schwerwiegende Folgen nach sich ziehen.

4. Der politisch-ökonomische Druck

Wollen Verantwortliche sich ein Denkmal setzen, dann haben es die Ausführenden oftmals schwer, unrealistischen Anforderungen gerecht zu werden. Bei Projekten ab einer bestimmten Größenordnung sind die politische Beeinflussung und parlamentarische Befassung hoch. Die Vorhaben sind an andere Projekte und Behörden und deren Verlauf bzw. Entscheidungen gekoppelt. Risiken ergeben sich hier aus Wahlen oder neuen Gesetzen.

Großprojekte besser planen

Ein wichtiger Faktor wird bei der Planung von Projekten oft vergessen oder vernachlässigt. Und je größer ein Vorhaben ist, desto komplexer ist dieser Faktor. Die Rede ist vom Risikomanagement. Eine sehr effektive Methode ist es, alle Projektrisiken gemäß allgemein anerkannter und bewährter Methoden zu identifizieren, zu bewerten und zu dokumentieren. Der „Trick“ ist nun, die monetär bewerteten gemäß ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit mit in das Projektbudget aufzunehmen. Somit sind Risiken eingepreist und es kann keine böse Überraschung im Nachhinein geben. Die Frage ist, ob sich das bei Großprojekten mit hoher politischer Aufmerksamkeit und Sensibilität in der Bevölkerung durchsetzen lässt. Aber machen Sie es auf jeden Fall in Ihren nächsten Projekten

Großprojekte sind einer Vielzahl von Risiken unterworfen, die sich auf unterschiedlichen Ebenen abspielen. Umsichtiges Projektmanagement kann – muss aber nicht – dazu beitragen, dass Großprojekte in der Zukunft nicht vollends aus dem Ruder laufen. Dazu braucht es aber die Aufrichtigkeit aller involvierter Akteure, die ihre persönlichen Interessen außen vorlassen. Ansonsten kann auch das beste Projektmanagement nichts ausrichten.

Der Beitrag Deutschland und seine Großprojekte: Was läuft schief? erschien zuerst auf Projektassistenz-Blog.

In unserem letzten Beitrag haben wir Projektrisikomanagement zunächst aus der strategischen Sichtweise betrachtet. Auch beim Managen von Projektrisiken gilt: jede Strategie ist nur so gut wie ihre tatsächliche Umsetzung. Genau darüber haben wir mit Falk Janotta gesprochen, der auf über 30 Jahre Erfahrungen im Projektmanagement zurückblickt. Hier geht’s zum Interview…

Projektrisikomanagement in der Praxis

Der Arbeitstag eines Projektleiters ist stressig und geht in aller Regel mit viel Verantwortung einher. Zu seinen Kernaufgaben zählen dabei: permanent den Überblick behalten, die Verantwortung für den Projekterfolg tragen sowie schnelle und vor allem auch richtige Entscheidungen treffen, um letztlich möglichst viele Risiken des Projektmanagement Alltags zu vermeiden. Man könnte den Projektleiter symbolisch auch als den Pilot im Cockpit betrachten: er ist derjenige, der permanent schaltet und waltet. Einer, von dem jeder erwartet, dass er stets eine sichere Punktlandung hinlegt. Auch wenn es unterwegs immer wieder zu unvorhergesehenen Turbulenzen kommen kann. Sein tagtäglicher Job ist es all diese Dinge zu meistern – komme, was da wolle.

In diesem Beitrag möchten wir gemeinsam gemeinsam mit Ihnen etwas Neues ausprobieren. Das dazugehörige Interview mit Herrn Falk Janotta gibt es daher im „Vlog-Format“. Was das bedeutet? Das Wort „Vlog“ setzt sich aus den Begriffen Video & Blog zusammen. Auf gut deutsch gesagt: dieser Beitrag enthält weniger Text, dafür aber mehr Bewegtbild 😉

Im ersten Teil blicken wir kurz auf den Erfahrungsschatz von Herrn Janotta zurück und widmen uns anschließend der Fragestellung: wie wichtig ist denn für Sie persönlich das Thema Projektrisikomanagement, gerade mit Blick auf das operative Tagesgeschäft?

Doch nicht immer läuft alles im Leben nach Plan, deswegen heißt es auch sprichwörtlich: aus Fehlern lernt man mehr als aus Erfolgen. Im zweiten Teil berichtet Herr Janotta von einem prägenden Negativ-Erlebnis aus seiner beruflichen Laufbahn. Dabei wird deutlich, welch wichtige Rolle dem Projektrisikomanagement zukommt und warum sich gerade auch im operativen Tagesgeschäft der Einsatz lohnt.

Wie auch schon in unserem letzten Beitrag thematisiert: erfolgreiches Projektrisikomanagement lebt vom Austausch und der Zusammenarbeit von operativer und strategischer Ebene. Idealerweise ist dies ein kontinuierlicher Prozess, der die aktuellen Geschehnisse und Erfahrungswerte aus dem Tagesgeschäft als Grundlage für weitere Anpassungen nimmt. Wir haben Herrn Janotta gefragt, wie wichtig ihm persönlich dieser übergreifende Austausch ist und was seiner Erfahrung nach die größte Stolperfalle bei Neueinführung von Projektrisikomanagement darstellt.

Zum Abschluss des Interviews erklärt Herr Janotta welche Tools und Hilfsmittel er bevorzugt im Alltag einsetzt, um Projektrisiken besser zu managen. Abgerundet wird unser Gespräch mit einem Tipp, den Herr Janotta Ihnen für ihr operatives Projektrisikomanagement mit auf den Weg geben möchte.

Fazit

Wie im Verlauf des Interviews schon treffend festgestellt wurde: beim Thema Projektrisikomanagement verhält es sich genau wie mit einer Haftpflichtversicherung – solange nichts passiert, kann man guten Gewissens darauf verzichten. Doch sollte plötzlich der Schadensfall eintreten, ist man immer besser beraten schon frühzeitig für die richtigen Maßnahmen gesorgt zu haben. Gerade im operativen Tagesgeschäft ist konsequentes Projektrisikomanagement oftmals maßgeblich für die erfolgreiche Umsetzung von Projekten verantwortlich.

Wir hoffen, dass unser neues Vlog-Format Ihnen als Leser neben der Abwechslung auch neue Erkenntnisse bringen konnte. Schreiben Sie daher gerne in die Kommentare, ob Sie zukünftig mehr Interviews in diesem Format sehen möchten und seien Sie dabei wirklich offen & ehrlich zu uns: was hat Ihnen besonders gut oder möglicherweise auch weniger gut gefallen? Wir sind sind gespannt auf Ihre Meinung und freuen uns auf spannenden Austausch rund um das Thema Projektrisikomanagement!

Der Beitrag Projektrisikomanagement Teil 2 erschien zuerst auf Projektassistenz-Blog.

Wer nicht wagt, der nicht gewinnt…

Diesen Spruch kennt man sicher zur Genüge aus dem eigenen Umfeld. Wir alle haben in unserem Leben schon riskante Entscheidungen getroffen, die in den meisten Fällen hoffentlich auch gut gegangen sind. Aber ein komplett risikofreies Leben? Das wird es vermutlich niemals geben. Gerade im beruflichen Umfeld des Projektmanagements ist es daher wichtig, Risiken nicht grundsätzlich negativ zu betrachten, sondern den richtigen Umgang mit ihnen zu lernen. Wie genau Sie Risiken durch Projektrisikomanagement handeln, erfahren Sie hier.

Risiko im Kontext von Projektmanagement

Wie die Einleitung bereits richtig vorwegnimmt: unser Leben steckt voller Risiken, auch in der Welt des Projektmanagements ist dies nicht anders. Daher überrascht es auch kaum, dass sowohl die Planung als auch die Durchführung von Projekten grundsätzlich mit Chancen und Risiken verbunden ist. Aus Sicht eines Projektmanagers lassen sich Risiken wie folgt definieren:

„Als sogenannte Projektrisiken bezeichnet man all jene (Nicht-)Abwägbarkeiten, die sich im Zuge der Durchführung eines Projekts auf das Projektziel selbst oder auch auf Teile eines Projektes auswirken können.“

Mit anderen Worten gesagt beziehen sich Projektrisiken also auf ein mögliches Negativ-Ereignis der Zukunft. Die Eintrittswahrscheinlichkeit ist dabei stets größer als 0% und kleiner als 100%. Grundsätzlich wirkt sich auch jedes Risiko negativ auf das gewünschte Ergebnis aus. Sollte das Gegenteil eintreten, handelt es sich nämlich um eine Chance. Die klassischen Bereiche, die im Projektmanagement durch das Eintreten von Risiken betroffen sind, lassen sich untergliedern in Dauer, Qualität der Leistung und Gesamtkosten des Projekts. Da jedes einzelne Projekt im Unternehmen den unterschiedlichsten Risiken ausgesetzt ist, besteht aus Sicht der Projektleitung verständlicherweise großes Interesse daran, diese Risiken zu vermeiden, um den Projekterfolg zu sichern.

Mit Blick auf Projektrisikomanagement muss daher auch grundsätzlich unterschieden werden zwischen strategischer und operativer Betrachtungsweise.

Im aktuellen Blogbeitrag liegt der Fokus verstärkt auf strategischem Projektrisikomanagement. Nähere Informationen und Praxisbeispiele aus dem operativen Projektrisikomanagement folgen in den kommenden Wochen noch in einem gesonderten Beitrag. Tragen Sie sich dafür auch gerne in unseren Newsletter ein, um bequem informiert zu werden, sobald neue Beiträge veröffentlicht werden!

Strategisches Projektrisikomanagement

Das strategische Projektrisikomanagement ist grundsätzlich sehr umfassend und komplex, denn es betrachtet die Summe aller einzelnen Projektrisiken. Die Unternehmensführung hat hier die Aufgabe, alle in Betracht kommenden Projektrisiken richtig

• zu identifizieren,
• zu bewerten,
• zu priorisieren,
• handzuhaben

sowie die einheitliche Dokumentation und die Kommunikation auf allen Ebenen sicherzustellen. Weiterhin basiert das strategische Projektrisikomanagement auf Daten und Erfahrungen des operativen Risikomanagements, um sich kontinuierlich verbessern und weiterentwickeln zu können. Alle Entscheidungen, die auf strategischer Ebene getroffen werden, bilden somit die Grundlage für die operative Umsetzung. Genau aus diesem Grund kommt dem strategischen Projektrisikomanagement auch ein hoher Stellenwert im Unternehmen zu. Denn wirksames und effektives Projektrisikomanagement stellt einen wesentlichen Erfolgsfaktor dar, um die langfristige Zielsetzung überhaupt zu erreichen.

Dieser Prozess bedarf aufgrund der hohen Anzahl an möglichen Projektrisiken einer kontinuierlichen, systematischen und proaktiven Herangehensweise. Deswegen ist strategisches Projektrisikomanagement grundsätzlich auch zu unterscheiden vom Krisenmanagement – dieses stellt wiederum ein reaktives Instrument dar, und greift folglich immer erst NACH Eintreten eines Risikos.

Grundelemente im strategischen Projektmanagement:

Durch die Unterteilung des strategischen Projektmanagements in seine Grundelemente, soll ein unternehmensweites und einheitliches Verständnis für Projektrisiken geschaffen werden. Das Ziel dieser Vereinheitlichung ist eine grundsätzliche Verbesserung hinsichtlich der Transparenz. Auch können dadurch horizontale, also operative, Zusammenhänge und Wechselwirkungen im Unternehmenskontext deutlich gemacht werden. Die vier Grundelemente im strategischen Projektrisikomanagement lauten wie folgt:

1) Ziele und Grundsätze des Projektrisikomanagements klar definieren
Die erste Aufgabe der Unternehmensführung ist es, die unterschiedlichen Risikokategorien des Unternehmens eindeutig zu definieren. Dazu gehört neben dem Festlegen von Schwellen – in Form klar definierter Sicherheitsgrößen – auch die Entwicklung konkreter Gegenmaßnahmen bei Überschreitung der Schwellenwerte. Des Weiteren beinhaltet es die Vergabe von Aufgaben und konkreten Zuständigkeiten unter Einbezug der intern verfügbaren Fähigkeiten bzw. Kapazitäten. Es ist ratsam, hierfür sowohl Projektmitarbeiter als auch Führungskräfte aller Hierarchielevel hinzuzuziehen, um ein möglichst vollständiges Bild der Situation zu bekommen und die Akzeptanz auf allen Ebenen zu gewährleisten.

2) Organisation
Die Organisation dient als Grundlage für die Umsetzung aller vorab definierten Ziele und Grundsätze des Projektrisikomanagements. So umfasst die Organisation beispielsweise die Abbildung der Zuständigkeiten und Kompetenzen in Form eines Organigramms. Eine weitere Aufgabe ist die Entwicklung sowie die Einführung von Leitfäden für das Projektrisikomanagement. Durch die aktive Unterstützung des Managements kann einerseits der aktive Einsatz von Leitfäden im täglichen Regelprozess des Projektmanagements angeregt werden. Andererseits tragen diese klaren Vorgaben zur Verbesserung von internen Lernprozessen und Reporting-Strukturen bei. In diesem Rahmen sollten auch geeignete Qualifizierungsprogramme für Mitarbeiter in Betracht gezogen werden, um Etablierung und Wissen von Projektrisikomanagement weiter voran zu treiben.

3) Umsetzung
Als nächstes gilt es – auf strategischer wie auch auf operativer Ebene – die einheitlich standardisierten Prozesse in die Praxis umzusetzen. Die Prozesse sind dabei grundsätzlich von Faktoren wie Branche, Größe, Form und dem Hierarchieaufbau des Unternehmens abhängig. Daher variiert die konkrete Prozess-Ausgestaltung im Projektrisikomanagement auch sehr stark. Dennoch können vier grundsätzliche Stufen eines typischen Prozessmodels ausgemacht werden, die sich klar voneinander abgrenzen und unterscheiden.

Prozessmodell des Projektrisikomanagements

Um im ersten Schritt die Projektrisiken korrekt und frühzeitig zu identifizieren, eignet sich der Einsatz (teilweise auch die Kombination) von Checklisten, Fragebögen, strukturierten/offenen Interviews, Workshops, sowie die Auswertung von Kennzahlen und internen bzw. externen Dokumenten. Um die Qualität bei der Identifikation von Projektrisiken aufrecht zu erhalten, bieten sich regelmäßige Statusmeetings und Reportings an. Dadurch kann zudem auch frühzeitig auf neue oder sich verändernde Risiken reagiert werden.

Im zweiten Schritt gilt es, die Projektrisiken zu analysieren, das heißt, die Risiken in (vorab vom Management) festgelegte Kategorien einzuordnen. Hier gilt das Maß des wirtschaftlichen Handelns: nicht jedes potentielle Risiko bedarf einer sofortigen Handlung. Vielmehr gilt es, die Risiken richtig zu bewerten und zu priorisieren, in Abhängigkeit der verfügbaren Mitarbeiterkapazitäten und nicht zuletzt auch einer Kombination aus Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkungen auf das Projekt.

Folgende Tabelle dient als Beispiel für eine Kategorisierung von Projektrisiken:

Die Risiken 1-6 aus der obenstehenden Tabelle lassen sich auch graphisch abbilden, in einer sogenannten Projektrisiko-Matrix. Dafür werden die einzelnen Risiken entsprechend ihrer Auswirkung und der Eintrittswahrscheinlichkeit in unterschiedliche Handlungskategorien unterteilt:

Projektrisiko-Matrix

Wie aus der Projektrisiko-Matrix hervorgeht, besteht vor allem für die Risiken R4, R5 und R2 ein akuter Handlungsbedarf. Klassifiziert man diese drei Risiken noch einmal untereinander, so wäre hinsichtlich der Eintrittswahrscheinlichkeit bzw. Auswirkung eindeutig R5 das Risiko, dem man sich zuallererst widmen sollte. Darüber hinaus sollten auch R1 und R3 sorgsam beobachtet werden, um im Ernstfall – durch die Zunahme von Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung – schnell und angemessen reagieren zu können. Einzig R6 bedarf von der Klassifizierung her aktuell keiner weiteren Handlung. Vor allem für R6 gilt (wie bereits angesprochen) das Maß des wirtschaftlichen Handelns, um Kapazitäten zu schonen anstatt diese unnötig auszulasten.

Der dritte Schritt der Umsetzung betrifft die richtige Auswahl und Anwendung von Maßnahmen zur Handhabung von Projektrisiken. Da nicht alle Maßnahmen für jeden Risikofall geeignet sind, unterscheidet man zwischen unterschiedlichen Zieldimensionen:

• Maßnahmen zur Projektrisikovermeidung oder -verminderung
• Maßnahmen des Projektrisikotransfers (an Dritte)
• Projekteinstellung wegen überschrittener Abbruchkriterien

Hier ist zu beachten, dass das Einleitung und Durchführen entsprechender Maßnahmen durchaus auch neue Projektrisiken mit sich führen kann. Diese neuen Risiken sind bei der Entscheidungsfindung dringend mit einzubeziehen. Denn grundsätzlich führt das Eintreten von Projektrisiken für das Unternehmen stets zu erschwerten Umständen. Diese Projektrisiken lassen sich dabei wiederum in folgende Kategorien bzw. Auswirkungen aufschlüsseln:

• Überschreitung der geplanten Projektkosten
• Nichterreichen der definierten Meilensteine und Zieltermine
• Unterschreitung der vereinbarten Leistungsziele

Im vierten Schritt sind grundsätzlich sämtliche Aspekte des Controllings, also Überwachung von Projektrisiken und Berichterstattung, enthalten. In anderen Worten erfolgt hier also die Erfolgskontrolle der ggf. eingeleiteten Maßnahmen und die generelle Effizienz im Projektrisikomanagement wird kritisch betrachtet.

4) Überprüfung und kontinuierliche Weiterentwicklung
Um sicherzustellen, dass mithilfe des Projektrisikomanagements die Projektrisiken nicht nur frühzeitig erkannt, richtig gehandhabt und vollständig kommuniziert werden, bedarf es regelmäßiger Überprüfung.

Hierbei sollte vor allem den Mitarbeitern aus dem operativen Tageschgeschäft ein offenes Ohr geschenkt werden, da diese tagtäglich mit Risiken umgehen. Sollte eine merkliche Abweichung zwischen Theorie und tatsächlicher Anwendung im Tagesgeschäft festgestellt werden, gilt es zeitnah zu handeln. So können zusätzliche Negativfolgen durch falsch eingeschätzte Risiken vermieden werden, was die Akzeptanz des Projektrisikomanagements innerhalb der Belegschaft stärkt.

Eine der Hauptaufgaben im Kerngeschäft des Projektleiters ist das permanente Hinterfragen, Anpassen und Überprüfen von Projektrisiken. Dabei empfiehlt es sich mitunter auch, Projektexterne, also Kollegen und Mitarbeiter, die nicht direkt am Projekt beteiligt sind, zu Rate zu ziehen. Die Beteiligung Dritter (auch von extern) ist deswegen so ratsam, weil dadurch neue Perspektiven und Sichtwinkel auf Risiken entwickelt werden können – Stichwort: Betriebsblindheit. Auch kann mithilfe externer Unterstützung die Vertuschung von Risiken im Projektalltag besser aufgedeckt werden.

Eine weitere „externe Instanz“, die sich hervorragend zur Überprüfung und kontinuierlichen Weiterentwicklung eignet, ist das PMO. Neben seiner Funktion als Organisationseinheit und Kommunikator zwischen strategischem und operativem Projektrisikomanagement, kann das PMO durch seine zentrale Position auch das Controlling von Projektrisiken unterstützen. Zusätzlich zur Sicherstellung hochwertiger Reporting-Qualität umfasst dies auch die Weitergabe von Knowhow, indem neue Erkenntnisse aus der Projektpraxis allgemein zugänglich gemacht werden. Basierend auf diesen Erkenntnissen und den Vorgaben des strategischen Projektrisikomanagements, umfasst eine weitere Aufgabe des PMO konkrete Handlungsleitfäden für das operative Tagesgeschäft stetig und projektspezifisch anzupassen.

Software-Unterstützung

Neben simplen Papierlösungen für den Arbeitsalltag gibt für das Projektrisikomanagement auch viele bestehende Softwarelösungen. Hierzu zählt die beispielsweise die Integration von Projektrisikoschritten in das interne Projektmanagement- oder Management-Informations-System. Dies ist gerade dann besonders erfolgreich, wenn die Abbildung sämtlicher projektbezogener Informationen einheitlich in nur einem System geschieht. Mindestens genauso essentiell ist dabei auch eine hohe Nutzerakzeptanz durch schlüssige Eingabekriterien und eine intuitive Benutzbarkeit. Negativbeispiele hierfür wären die unnötige Mehrfacheingabe von Daten, eine zu komplizierte Bedienbarkeit, zu viele Freitextoptionen oder unsauber bzw. unvollständig abgebildete Schritte bei der Datenaufnahme.

Gelingt die Abbildung der Projektrisiken in die bereits verwendete Projektmanagement-Software, so ist es ratsam, die Risikoüberprüfung in Teilprozessen wie der Planung oder dem Controlling mit einzubauen. Zur weiteren Akzeptanzsteigerung tragen regelmäßige Schulungen und Einweisungen sowie ein aktiv vorgelebtes Projektrisikomanagement seitens der Projektleiter und Führungskräfte.

Fazit

Erfolgreiches Projektrisikomanagement spielt eine wichtige Rolle, um die kurz-, mittel- und langfristigen Unternehmensziele zu erreichen. Durch frühzeitiges Erkennen und die richtige Handhabung können schwerwiegende Folgen für das Unternehmen häufig abgewendet werden. Und genau das ist von essentieller Wichtigkeit, denn meist folgt im Fall des Eintritts von gravierenden Projektrisiken auf das eine Übel schon das nächste. Neben öffentlichen Imageverlusten und Kundenunzufriedenheit sind auch die eigenen Projektmitarbeiter schnell demotiviert. Dies kann zum kompletten Projektabbruch führen, was sich in Summe natürlich negativ auf den Unternehmenserfolg auswirkt. Auch drohen kostspielige Rechtsstreitigkeiten oder Vertragsstrafen, falls große Teile der vereinbarten Leistung nicht erfüllt werden konnten. Um genau diesen angesprochenen Worst-Case zu vermeiden, ist es wichtig das Projektrisikomanagement in allen Bereichen des Unternehmens aktiv zu leben. Gleichzeitig sollten die Prozesse kontinuierlich weiterentwickelt und einheitlich unter Zuhilfenahme geeigneter Software implementiert werden. Auch ein Blick über den Tellerrand kann hier durchaus nützlich sein – projektexterne Kollegen, ein PMO oder auch externe Drittparteien helfen dabei, das implementierte Projektrisikomanagement objektiv und kritisch zu hinterfragen.

Der Beitrag Projektrisikomanagement Teil 1 erschien zuerst auf Projektassistenz-Blog.