Der Beitrag Projektmanagement – Trends 2024  erschien zuerst auf Projektassistenz-Blog.

Wie gestaltet sich der Arbeitsalltag einer Projektassistentin? Tatjana Reiß kennt die Höhen und Tiefen des Projektmanagements. Sie arbeitet seit mehr als zehn Jahren im Bereich Projektassistenz und berichtet uns über die Herausforderungen, die diese Aufgabe mit sich bringt. Der Projektassistenz-Blog hat sich zu einem Interview mit ihr getroffen.

PROJEKTASSISTENZ-BLOG: Sie arbeiten heute als Projektassistenz. Wie sind sie zu diesem Aufgabenbereich gekommen?

Tatjana Reiß: Angefangen habe ich meine berufliche Laufbahn 1985 mit einer Ausbildung als staatlich geprüfte Fremdsprachensekretärin für Englisch und Französisch. Mittlerweile spreche ich auch noch Spanisch, Griechisch und Russisch. Bei meinem ersten Arbeitgeber bin ich insgesamt zehn Jahre geblieben, bevor ich mich dazu entschloss, neue Herausforderungen anzunehmen.

Ich habe zunächst einmal eine Weiterbildung zur Managementassistentin gemacht. Anschließend war ich mehr als zehn Jahre bei Unternehmen unterschiedlicher Größe und Branchen als Managementassistentin tätig. Die persönliche Betreuung als klassische Sekretärin wurde dann nach und nach weniger. Ich habe mich hin zu kleinen und eigenständigen Aufgaben sowie eigenen Mini-Projekten orientiert, bevor ich in den Projektbereich als PMO gewechselt bin. Das hat mir sofort super gefallen.

Was jedoch schon länger in mir schlummerte, war der Schritt in die Selbstständigkeit. Ich hatte während meinen vorherigen Stationen immer das Gefühl, nicht voll ausgelastet zu sein. PMO gefiel mir als Aufgabenfeld sehr gut und nachdem mich eine Freundin in dem Gedanken bestärkte, beschloss ich, einen Businessplan auszuarbeiten. So bin ich schließlich auch in den Bereich Selbstständigkeit und Mitarbeit im PMO gekommen.

Ein aktuelles Thema unseres Blogs sind Zertifizierungen. Haben Sie Zertifizierungen und wie schätzen Sie deren Bedeutung ein?

Für meine Funktion als Projektassistenz habe ich persönlich keine Zertifizierungen gemacht, es war ein fließender Übergang von Fremdsprachensekretariat über Managementassistenz zu Projektassistenz und ergab sich einfach.

Im selbstständigen Bereich ist es trotzdem immer von Vorteil, seine Fähigkeiten auf dem Papier belegen zu können. Daher bin ich aktuell dabei, mich als IHK-geprüfte Projektleiterin zertifizieren zu lassen. Außerdem möchte ich den Kunden damit zeigen, dass ich als Freelancer an Weiterentwicklung interessiert bin – auch jenseits der magischen Grenze von 50 Jahren.

Man hört und liest oft, dass das Stresslevel im Projektmanagement in manchen Fällen bis hin zum Burnout führen kann. Haben Sie solche Erfahrungen auch schon gemacht und was ist ihr Erfolgsrezept, um den Stress dabei nicht vollständig an sich ranzulassen?

Also ich persönlich sehe diesen Punkt weniger kritisch als viele andere, da bin ich ganz ehrlich. Denn wenn man es mal ganz simpel betrachtet, läuft ein Arbeitstag doch in etwa so ab: Man geht jeden Morgen ganz entspannt mit hohen Schuhen ins Büro, sitzt acht Stunden auf seinem Sessel. Und selbst wenn man dabei mal etwas falsch macht, die Welt dreht sich weiter und geht nicht von heute auf morgen unter.

Mir macht meine Tätigkeit als Projektassistenz einfach so viel Spaß, dass ich hier oft nicht nachvollziehen kann, weswegen andere Leute sich überhaupt erst so viel Stress machen. Und durch dieses hohe Stresslevel natürlich auch zwangsläufig in die Gefahr eines Burnouts abrutschen.

Würden Sie denn trotzdem zustimmen, dass die Tätigkeit als Projektassistenz dabei durchaus auch vielseitig und abwechslungsreich sein kann? Falls ja, was sind denn persönlich ihre liebsten drei Tätigkeitsfelder oder Aufgaben?

Ich liebe es, mit PowerPoint zu arbeiten – das ist ein bisschen wie Puzzeln oder ganz salopp gesagt „bezahltes Spielen“. Andere Leute gehen beispielsweise zum Yoga um ihre innere Ruhe zu finden, ich sitze gerne vor dem Rechner und schiebe Objekte und Textfelder von links nach rechts (lacht). Mein Umfeld merkt natürlich auch schnell, dass ich hierfür zu begeistern bin.

Durch meine Ausbildung arbeite ich wahnsinnig gerne mit Sprachen. Hier muss ich gar nicht viel nachdenken und kann mich mit unterschiedlichsten Menschen aus allen möglichen Kulturen austauschen und verständigen. Wenn einem das liegt, dann gibt es wohl kaum etwas Schöneres bei der Arbeit.

Ansonsten jongliere ich auch sehr gerne mit Zahlen. Oft hat man ja über Teilprojekte auch gewissen Budgets zu verwalten. Ich sehe diese Aufgabe schon in gewisser Weise als eine akribische Terrier-Arbeit, aber mache sie gerne und habe Spaß dabei, solche Herausforderungen zu lösen und systematisch abzuarbeiten.

Wichtig ist mir aber vor allem eines: Abwechslung und Tätigkeiten mit unterschiedlichen Ansprüchen. Gerne auch mit wechselnden Ansprechpartnern und einem abwechslungsreichen Arbeitsumfeld. Denn nichts ist langweiliger als von morgens bis abends immer nur dasselbe zu tun. Zumindest ist das schon immer mein persönlicher Anspruch an meine berufliche Tätigkeit gewesen.

Die Zusammenarbeit zwischen Projektassistenz und Projektleiter kann durchaus sehr intensiv sein. Wie wichtig ist es, dass dieses Duo auf persönlicher Ebene gut miteinander harmoniert und wie gehen Sie selbst mit sich abzeichnenden Konfliktsituationen um?

Es ist schön und nett, wenn ich mich super mit der Projektleitung verstehe – dann läuft alles besser und runder, das liegt auf der Hand. Ich bin mittlerweile aber bedingt durch meine langjährige Berufserfahrung nicht mehr ganz auf diese Idealvorstellung der Zusammenarbeit angewiesen. Denn letztlich weiß ich in 99% meiner Aufgaben, wie es abläuft, was ich zu tun habe und kann mich entsprechend auch voll darauf konzentrieren und mich im Notfall weitestgehend zurückziehen.

Wenn es hart auf hart kommt, kann ich auch ein schwieriges Verhältnis gut aushalten und trotzdem meinen Job gewissenhaft und gut erledigen. Wenn Konflikt herrscht, denke ich mir einfach: Ich bin Freiberufler und verdiene in dieser Zeit einen Haufen Geld – auch diese Zeit wird vorrübergehen und ich mache bis dahin einfach das Beste daraus. Und wenn gar nichts mehr hilft, dann habe ich für mich die Gewissheit, dass ich den Job jederzeit wieder hinschmeißen könnte und innerhalb weniger Wochen wieder ein neues Projekt finde.

Beschreiben Sie unseren Lesern einmal sowohl die erfolgreichste als auch die schlimmste Situation in Ihren Projekten bisher – und natürlich auch wie Sie jeweils damit umgegangen sind.

Das schlimmste Erlebnis bisher war, dass ich mal für sechs Wochen in einem Projekt tätig war und man mir jeden Tag aufs Neue erzählte, wie hochwertig meine Arbeit wäre und dass man sehr zufrieden sei. Freitags gab es dann regelmäßig Telefonkonferenzen und an meinem letzten Freitag in diesem Unternehmen sollte ich diese Telko organisieren und durchführen.  Dafür hat man mir einen Lautsprecher in die Hand gedrückt, der weder mit dem von der Firma zur Verfügung gestellten Equipment funktionierte und auch mit meiner eigenen Hardware konnte ich hier nichts erreichen. Und letztlich hat diese Verzögerung der Konferenz auch dazu geführt, dass ich am darauffolgenden Montag aus dem gesamten Projekt entlassen wurde, weil ich angeblich unfähig wäre. Zum Glück hatten wir in meinem Arbeitsvertrag aber entsprechende Fristen und Szenarien schriftlich fixiert, so dass sich die Lage zumindest einvernehmlich abwickeln ließ und die böse Überraschung nicht ganz von heute auf morgen eintrat.

Das schönste Erlebnis hatte ich als Leiterin in einem großen Projekt mit insgesamt 36 Teilprojekten, das auf eineinhalb Jahre insgesamt angelegt war. Da habe ich unglaublich viel Zeit und Energie in das Gelingen des Projekts investiert. Und dann wurde ich ziemlich überrascht, denn alle Teilprojektleiter haben nach Abschluss und Abgabe des Projekts eine gemeinsame Party geschmissen – extra für mich, um Danke zu sagen und das, was ich geleistet habe, zu würdigen. Das hat mich damals wahnsinnig positiv überrascht und natürlich sehr beeindruckt – einfach ein unbeschreibliches Gefühl auf einer Party zu sein, die einem selbst gewidmet wird.

Sie konnten neben dem üblichen Bewerbungsprozess sicher auch schon Erfahrungen mit der Vermittlung durch Personaldienstleister sammeln. Worauf achten Sie hier und gibt es irgendwelche Standards oder Faktoren, die Ihnen dabei sehr wichtig sind?

Es muss ein Umgang auf Augenhöhe sein. Nicht nur, was die vorherigen Absprachen mit dem Dienstleister selbst betrifft, sondern auch der Umgang mit mir beim Gespräch mit dem Kunden selbst ist dabei ein ganz wichtiges Moment. Mir liegt es auch immer am Herzen, mehr als nur eine Nummer in der Kartei zu sein. Ich lege also Wert darauf, dass man auch über das, was ich tue und leisten kann, Bescheid weiß und mir zudem ausreichend Vorlauf für Antworten, Unterlagen oder Ähnliches gewährt.

Wie gesagt, ein Umgang auf Augenhöhe ist entscheidend – auch wenn mir bewusst ist, dass ich laut offizieller Hierarchiestufe oftmals „nur“ das kleinste Rädchen im Projekt – zumindest auf dem Papier – darstelle. Und genau diese Feinheiten merkt man oft schon sehr früh in den Gesprächen, noch bevor es schon wirklich um Details im Arbeitsvertrag selbst geht. Wenn das Miteinander für mich passend ist, bin ich, was das Thema Vermittlung über Dienstleister anbelangt, auch ein Freund von langfristiger Zusammenarbeit. Gerade die freiberufliche Projektassistenz wechselt ja häufiger den Job. Daher ist es mir wichtig zu wissen, dass ich mich auf meinen Partner in der Vermittlung verlassen kann und wir hier beide langfristig gut miteinander zusammenarbeiten können.

Gibt es noch einen guten Tipp oder Ratschlag, den Sie unseren Lesern zum Abschluss mit auf den Weg geben möchten?

Das Berufsleben sollte nicht schwer und belastend sein, dass macht das Leben und den Alltag einfach entspannter für alle Menschen um einen herum. Und dabei sollte man eine Sache auch nie vergessen: Ängstlichkeit und Vorsicht sind zwar sehr deutsche Tugenden, aber diese sollten idealerweise weder das berufliche noch das private Leben gänzlich prägen. Wer das Leben nicht immer ganz so ernst sieht, dem passieren manchmal unvorhergesehene Chancen und Dinge, die man so nicht hat kommen sehen.

Ich bedanke mich an dieser Stelle herzlich bei Ihnen für das ausführliche und aufschlussreiche Gespräch.

Der Beitrag „Es muss ein Umgang auf Augenhöhe sein“ – aus dem Arbeitsalltag einer Projektassistentin erschien zuerst auf Projektassistenz-Blog.

www.intelliExperts.de – „Ende gut, alles gut“ – so heißt es zumindest im gleichnamigen Stück von William Shakespeare. Und doch wissen wir alle ganz genau, dass nicht jedes Ende auch automatisch ein gutes Ende ist. Dabei ist gerade im Projektmanagement ein guter und sauber dokumentierter Projektabschluss von essentieller Bedeutung und wird in der Praxis oftmals unterschätzt und deshalb auch nicht vorgenommen. In unserem aktuellen Beitrag haben wir daher die aus unserer Sicht 4 wichtigsten Aufgaben für Projektleiter nach Projektende für Sie zusammengestellt.

Nach dem Projekt ist vor dem Projekt

Während viele Projektmitarbeiter in erster Linie dem Stichtag, d.h. dem offiziell vom Lenkungsausschuss definierten Ende des Projektes, entgegenfiebern, hat der Projektleiter auch nach Projektende noch weitere wichtige Schritte zu beachten. Nachfolgende Grafik soll dabei als Übersicht dienen, um die vier wichtigsten Aufgabenfelder des Projektleiters kurz aufzuzeigen und zu gliedern:

Abbildung 1: Übersicht Aufgaben Projektleiter nach Projektende

Projektwirtschaftlichkeit – Hat sich der investierte Projektaufwand gelohnt?

Durch die mit jedem Projekt verbundenen Kosten – wie beispielsweise eigene Mitarbeiter, Soft- & Hardware, Spezialisten von extern usw. – ist jedes Projekt auch gleichzeitig als Investition für das Unternehmen zu betrachten. Gerade deswegen ist es so essentiell, durch den Nachweis der Projektwirtschaftlichkeit aufzuzeigen, ob und in wie weit das gesamte Projekt aus wirtschaftlicher Betrachtung als Erfolg zu verbuchen ist. Es gilt hier also den vorab definierten Soll-Zustand mit dem tatsächlichen Ist-Zustand nach Projektende zu vergleichen. Des Weiteren sollten bei der Bewertung auch die internen Standards und Vorgaben des Unternehmens hinsichtlich Investitionen mitberücksichtigt werden. Denn selbst ein faktisch erzielter Return on Investment (ROI) ist nur dann als durchwegs positiv zu bewerten, wenn er die vom Unternehmen definierten Vorgaben hinsichtlich prozentualer ROI-Höhe nicht unterschreitet – oder die Vorgaben im besten Fall sogar noch übertrifft.

Idealerweise wird die Wirtschaftlichkeit eines Projektes nicht erst am Projektende überprüft. Den meisten Projektmanagementmethoden folgend, ist zunächst im Projektantrag die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung dem Entscheidergremium vorzulegen. Auch während des Projektverlaufes gibt es bestimmte Meilensteine, an denen die Wirtschaftlichkeit zu überprüfen ist. Das kann zur Konsequenz haben, dass ein nicht wirtschaftliches Projekt unterbrochen und verändert oder aber auch abgebrochen wird. Für diesen Artikel unterstellen wir, dass das Projekt seine Wirtschaftlichkeit bis zum Projektende bewiesen hat und jetzt der letzte Schritt folgt.

Da jedes Projekt individuelle Kostenpunkte und Herausforderungen mit sich bringt, ist es für den Abschluss sehr wichtig, eine strukturierte und möglichst umfassende Aufstellung der insgesamt angefallenen Projektkosten anzufertigen. Am besten unterteilt man dafür noch einmal das Projekt in die unterschiedlichen Projektphasen, die wiederum aus mehreren Teilaufgaben bestehen (können). Denn auch für jede Teilaufgabe variieren die tatsächlich angefallenen Projektkosten – abhängig von der Komplexität und der eingesetzten Mittel zur Durchführung der Teilaufgabe.

Und genau aus diesem Grund braucht es zunächst eine vollständige Übersicht aller theoretisch möglichen Projektkosten, um die eigenen Kosten der jeweiligen Projektphase und Teilaufgabe richtig und vollständig zuordnen zu können:

1. Kosten für Sachmittel / Arbeitsmaterial
   Hardware (Notebooks, Handys, projektspezifische Geräte), Software (temporäre, langfristige oder einmalige Lizenzgebühren), Mietaufwände, Büromaterial, Leinwand, Beamer, Whiteboard, Headsets, Konferenztelefone etc.
2. Kosten für externes Personal
   Spezialisten für Programmierung / Zeichnungen / technische Ausarbeitung / Support, Consulting von Branchen-Experten, temporäre Projektmitarbeiter (Interims-Manager, Projektassistenzen etc.), lokale Kontaktpersonen (v.a. relevant bei internationalen Projekten).
3. Kosten für internes Personal
   Mitarbeiterkosten (geleistete Stunden im Projekt X vereinbarter bzw. interner Stundensatz), Sonderzulagen für Überstunden / erreichte Zwischenziele / variable oder fixe Projektprämien / Auslandsaufenthalte, Sozial- und Rentenversicherungsabgaben.
4. Kosten für Schulungen
   Tagessätze des Referenten bzw. des Schulungsveranstalters, Kosten für Miete des Schulungsraums / Unterlagen der Schulung / Anfahrt zur Schulung / Kosten für eventuelle Übernachtungen bei mehrtägigen Schulungen / Support im Nachgang an die Schulung.
5. Kosten für Reisen
   Flüge, Bahnreisen, PKW-Fahrten (gefahrene Kilometer X vereinbarte Kostenpauschale pro Kilometer), Mietwagen, Übernachtungen in Unterkünften, Spesen, Verpflegungskosten.
6. Sonstige Kosten des Projekts
   Aufgrund des Projekts abgeschlossene Versicherungen, Kosten für Gutachter / Übersetzer / Dolmetscher.

Zur Verdeutlichung einer solchen Vorgehensweise, haben wir für Sie eine strukturierte Vorlage zur Bestimmung aller angefallenen Projektkosten nach Projektende angefertigt. Um alle angefallenen Projektkosten möglichst vollständig abzubilden, wurden dabei die Plankosten, die Soll-Kosten sowie die Ist-Kosten berücksichtigt. Diese drei Kostenarten unterscheiden sich dabei wie folgt voneinander:

• Plankosten: Die im Basisplan fixierten Projektkosten, auf deren Basis das Projekt vom Auftraggeber und / oder Lenkungsausschuss freigegeben und beauftragt wurde. Diese Kosten, idealerweise inklusive der bewerteten und bepreisten Risiken, bilden das Projektbudget. Sie bilden auch die Grundlage für die abschließende Bewertung des Projekterfolgs in Bezug auf die Kosten.
• Soll-Kosten: Die Plankosten können und werden sich erfahrungsgemäß während des Projektverlaufs mehrfach ändern. Um Transparenz über diese Veränderungen im Vergleich zum Basisplan (Plankosten) sicherzustellen, werden die nach genehmigten Änderungen jeweils aktuell geplanten Kosten als Sollkosten zu einem bestimmten Zeitpunkt dokumentiert.
• Ist-Kosten: Nach Abnahme und Abschluss des Projektes und nach Verbuchung aller internen und externen Projektkosten stehen die tatsächlich ausgegebenen Kosten fest. Dies sind die Ist-Kosten, die mit den Plankosten verglichen werden und somit eine Aussage über die Abweichung vom Projektbudget erlauben.

Abbildung 2: Vorlage zur Aufstellung von Projektkosten nach Projektende

Projektdokumentation – Die Ergebnisse des Projektes richtig festhalten

Vom Projektteam verflucht, aus Sicht des Unternehmens und der vielen Projektmitarbeiter jedoch nicht wegzudenken – die saubere Dokumentation der Erkenntnisse des frisch abgeschlossenen Projekts.

Diese Form des internen Wissenstransfers ist gerade deswegen so wichtig, weil sie neben wiederkehrenden Erfahrungen auch bis dahin unbekannte „Aha-Momente“ aufdeckt und diese Erkenntnisse für die Nachwelt sichert. Denn wer weiß schon sicher, wie lange Sie noch als Projektleiter im aktuellen Unternehmen zuständig sind? Und um Ihrem Nachfolger und den anderen Projektleitern im Unternehmen die bereits erfahrenen Misserfolge zu ersparen – und idealerweise die erzielten Erfolge zu wiederholen und weiter auszubauen – ist eine professionelle Form der Archivierung von relevanten Erkenntnissen des Projektes unabdingbar.

Um auch bei der Projektdokumentation nichts dem Zufall zu überlassen, empfehlen wir Ihnen eine Unterteilung der Dokumentation in drei unterschiedliche Bereiche:

Zuständigkeit für die Dokumentation von Teilbereichen bestimmen
Bereits in der Planungsphase des Projektes sollten alle relevanten Zwischenschritte und Teilbereiche für den gesamten Projektverlauf klar definiert und voneinander abgegrenzt werden. Durch diese Abgrenzung fällt es leichter, die Verantwortlichkeiten für den jeweiligen Teilbereich zu bestimmen und den Projektmitarbeitern eindeutige Aufgaben zuzuweisen.

Konkrete Beispiele für Teilbereiche und Zwischenschritte, die in einem Projekt normalerweise dokumentiert werden sollten, umfassen folgende Punkte:

1. Management Summary
2. Status Quo der Ausgangslage
3. Zielsetzung des Auftraggebers
4. Aufgabenverteilung innerhalb des Projektteams
5. Meilensteine im Projektverlauf
6. Projektphasen
7. Projektende
8. Nachkalkulation
9. Projektabschluss / Projektabnahme
10. Fazit / Abschließende Reflektion

Inhalte der zu dokumentierenden Teilbereiche definieren

Nachdem die Zuständigkeit für die Dokumentation von Projekt-Teilbereichen vergeben wurde, gilt es nun, die inhaltlichen Anforderungen an die jeweilige Dokumentation festzulegen. In diesem Rahmen empfiehlt sich neben der Abstimmung mit dem zuständigen Projektmitarbeiter auch der Austausch mit dem Auftraggeber des Projekts. Logischerweise werden die Vorstellungen über Ausmaß und Inhalt der Dokumentation hier nicht immer übereinstimmen. Ihre Aufgabe als Projektleiter ist es daher, hier einen beidseitig akzeptablen und einvernehmlich beschlossenen Kompromiss für den Umfang des Inhaltes zu finden. Es ist also – wie so oft im Projektmanagement – an der Zeit für Soft-Skills und eine Portion Fingerspitzengefühl.

Alle relevanten Dokumente archivieren und richtig zuordnen

Ein ebenso wichtiger Schritt der Projektdokumentation umfasst die Archivierung, d.h. die eindeutige Zuordnung relevanter Dokumente zu Teilbereichen des Projekts. Die Archivierung ist deswegen so bedeutsam, weil dadurch später auftretende Fragen zum Projektverlauf einfach und falls nötig auch mit allen Details beantwortet werden können. Die Archivierung und Zuordnung relevanter Dokumente sollte idealerweise von mehreren Projektmitarbeitern begleitet werden. So kann sichergestellt werden, dass die Archivierung möglichst vollständig und aus dem Blickwinkel verschiedener Projektteilnehmer durchgeführt wird. Zu den typischerweise archivierten Dokumenten nach Projektende gehören:

1. Projektauftragsdokumente.
2. Projektstrukturpläne.
3. Alle Projektergebnisse.
4. Schriftverkehre inkl. Relevanter Anhänge.
5. Protokolle von Sitzungs- und Lenkungsausschuss.
6. Alle weiteren Dokumente, die darlegen, wie das Projekt durchgeführt wurde.

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Als Projektassistenz ist man häufig erste Anlaufstelle bei Fragen und Wünschen des gesamten Projektteams. Um dieser Aufgabe gerecht zu werden, braucht es in der Kommunikation und als Persönlichkeit einen gesunden Mix aus Autorität und Einfühlungsvermögen. Auch das richtige Motivieren der Projektmitarbeiter will gelernt sein, genau wie im passenden Moment Verantwortung und Führung zu übernehmen. Nur wo bekommt man all diese Fähigkeiten heutzutage überhaupt noch beigebracht? Gerade als Berufsanfänger ist der Dschungel an Weiterbildungsmöglichkeiten, Zertifikaten und Zusatzqualifizierungen alles andere als einfach zu durchblicken. Und was ist am Ende überhaupt hilfreicher? Zunächst die Grundlagen theoretisch vermittelt zu bekommen oder stattdessen lieber den Sprung ins kalte Wasser zu wagen und Erfahrungen durch „training on the job“ zu erwerben? In diesem Beitrag stellen wir Ihnen daher die aus unserer Sicht 6 wichtigsten Zertifizierungen für Projektassistenzen näher vor. Auch haben wir erfahrene Experten und Führungskräfte befragt, worauf sie persönlich bei der Einstellung von Projektassistenzen am meisten Wert legen – Zertifizierungen, Praxiserfahrung oder eher doch ein Mix aus beidem und in welchem Verhältnis?

Die richtigen Fragen stellen, um die passende Zertifizierung zu finden

Die gute Nachricht schon einmal vorweg: als Projektassistenz sind viele Ihrer Kernaufgaben tatsächlich administrativer Natur. Erfreulicherweise bedeutet dies im Umkehrschluss, dass Sie viele Prozesse und Abläufe ganz gezielt und systematisch erlernen können. Um für sich selbst am besten abwägen zu können, in welcher Form das Erlernen idealerweise geschieht, ist es zunächst sehr wichtig, die Herausforderungen von Projektassistenzen im Tagesgeschäft genau zu verstehen. Dafür empfehlen wir Ihnen neben Erfahrungsaustausch mit Kollegen auch mal einen Blick auf unsere bisherige Sammlung an Projektassistenz-Beiträgen zu werfen.

Auch ist es im Rahmen dieser Findungsphase sehr wichtig, sich die eigenen Stärken und Schwächen vor Augen zu führen. Denn je mehr Sie darüber wissen, desto gezielter lassen sie sich logischerweise angehen und gezielt weiterentwickeln. Vielleicht reicht Ihnen ja ein gezieltes Fokusseminar, um Ihr Wissen nur in einem Teilbereich aufzufrischen? Oder darf es doch das Rundum-Paket mit breiten Grundlagen in unterschiedlichsten Teilbereichen sein? Wie auch immer Ihre Entscheidung ausfällt – nehmen Sie sich im Vorlauf auf jeden Fall die nötige Zeit um die konkreten Bedürfnisse sauber herauszuarbeiten und die Entscheidung möglichst sorgfältig zu treffen.

Dieser Beitrag ist grundsätzlich als Denkanstoß für die Eigenrecherche zu verstehen und erhebt somit keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Zudem arbeiten wir mit keinem der genannten Anbieter zusammen und haben unsere Empfehlungen daher auch vollkommen unabhängig getroffen und für Sie zusammengestellt.

Maßgeschneiderte Zertifizierungen für Projektassistenzen

Wie eingangs bereits erwähnt, gibt es auf dem Markt ein sehr breites Angebot unterschiedlicher Weiterbildungseinrichtungen und Zertifizierungsprogramme. Viele Lehrgängen und Zertifikate decken rein inhaltlich betrachtet jedoch höchstens Teilbereiche des Arbeitsalltags von Projektassistenzen ab. Deswegen haben wir uns in dieser Übersicht auf insgesamt sechs maßgeschneiderte Zertifizierungen konzentriert, die aus unserer Sicht am besten zur Weiterbildung und als aussagekräftiger Nachweis von Fachkenntnissen aus dem Bereich Projektassistenz geeignet sind. Um eine leichtere Vergleichbarkeit zu gewährleisten (und gleichzeitig den inhaltlichen Rahmen dieses Beitrags nicht zu sprengen 😉), haben wir einheitliche Merkmale zur Vorstellung der verschiedenen Zertifizierungen definiert und auch die jeweiligen Lehrinhalte in Oberpunkten zusammengefasst:

Geprüfte Projekt-Assistenz

Projekt-Assistenz (IHK)

Bescheinigung:	IHK-Zertifikat nach erfolgreicher Prüfung
Anbieter:	secretary management institute – Ein Geschäftsbereich der EUROFORUM Deutschland SE
Ziele & Module:	Projektdurchführung allgemein | Projektabläufe lenken und überwachen | Einführung in die Schnittstelle Projektassistenz | Zeitmanagement | Systematische Zusammenführung und Weitergabe von Informationen
Art der Prüfung:	Projektarbeit und Fachgespräch
Anwesenheit:	Präsenz (ganztägig)
Dauer:	5 Tage
Kosten (netto):	3.299,00€
Besonderheit:	Praxisnahe Zertifizierung mit Checklisten und Arbeitshilfen zum Mitnehmen | Beispiele und Probleme aus dem eigenen Unternehmen können mit ins Seminar gebracht werden

Professionelles Officemanagement (IHK)

Bescheinigung:	IHK-Zertifikat nach erfolgreicher Prüfung
Anbieter:	Bildungszentrum der IHK Bonn/Rhein-Sieg
Ziele & Module:	Einführung und Lerntechniken| Selbst- und Zeitmamagement | Effiziente Chefentlastung | Veranstaltungsorganisation | Professionelle Projektassistenz | Kommunikation und Konfliktmanagement | Präsentation und Repräsentation |
Art der Prüfung:	Schriftlicher Test und Abschlusspräsentation
Anwesenheit:	Präsenz (Freitag Abend)
Dauer:	6 Monate (insg. 104 Unterrichtsstunden)
Kosten (netto):	1.350,00€

Projektassistenz-Lehrgang

Bescheinigung:	Zertifikat nach erfolgreicher Prüfung
Anbieter:	next level holding GmbH
Ziele & Module:	Projekte planen und starten | Projektorganisation inkl. Ressourcenplanung | Projekte steuern und abschließen | Projektmarketing | Wahlmodul: Konfliktmangement / Microsoft Project / Meetings effizient durchführen / Vorbereitung für IPMA-, PMI- oder PRINCE2-Zertifizierung.
Art der Prüfung:	schriftlicher Test vor Ort
Anwesenheit:	Präsenz (3 Termine, ganztägig)
Dauer:	6 Tage
Kosten (netto):	2.570,00€
Besonderheit:	Präsenzseminar an unterschiedlichen Orten und Zeitpunkten möglich | 42 Professional Development Units und 48 Qualifying Hours enthalten (beides anrechenbar für die IMPA Re-Zertifizierung)

Professionelles Büromanagement (IHK)

Bescheinigung:	IHK-Zertifikat nach erfolgreicher Prüfung
Anbieter:	IHK Wirtschaftsakademie Schleswig-Holstein
Ziele & Module:	Effiziente Chefentlastung | Projektassistenz: Grundlagen Projektmanagement & Teamarbeit | Selbst-, Ziel- und Zeitmanagement | Techniken zur Präsentation und Repräsentation | Kommunikation und Konflikte
Art der Prüfung:	schriftlicher Test vor Ort und Abschlusspräsentation
Anwesenheit:	Präsenz (Mittwoch abends, Samstag vormittags)
Dauer:	4-5 Monate (130 Unterrichtsstunden)
Kosten (netto):	975€
Besonderheit:	Präsenzseminar an unterschiedlichen Orten und Zeitpunkten möglich

Lehrgang Projektassistenz

Bescheinigung:	Zeugnis mit Benotung nach erfolgreicher Prüfung
Anbieter:	Berufsförderungsinstitut Wien
Ziele & Module:	Grundlagen Projektmanagement inkl. IPMA Terminologie | Die Rolle der Projektassistenz im Team | Planung und Controlling von Projekten | Dokumentenmanagement | Durchführung Projektabschluss |Moderation & Kommunikation vor, nach und während Projektmeetings
Art der Prüfung:	schriftlicher Test vor Ort
Anwesenheit:	Präsenz (3 Nachmittage pro Woche)
Dauer:	5 Wochen (70 Unterrichtseinheiten)
Kosten (netto):	1.790,00€
Besonderheit	Dieser Kompaktlehrgang ist mit 5,5 ECTS durch die WeiterBildungsAkademie Österreich akkreditiert.

Zertifizierungen für Projektassistenzen – Top oder Flop?

Nachdem wir nun eine Reihe von Zertifizierungen für Projektassistenzen näher betrachtet haben, bleibt natürlich noch eine große Frage zu klären: wie wichtig und vor allem aussagekräftig sind diese Zertifikate eigentlich wirklich für die eigene Karriere? Und worauf genau schauen Personaler bzw. Projektleiter, wenn eine Position als Projektassistenz zu vergeben ist? Zählt hier am Ende nur die reine Berufserfahrung, die Qualität und Anzahl an Zertifikaten – oder sogar doch beides?

Zunächst möchten wir unsere ganz persönliche Erfahrung als Personalvermittler mit Ihnen teilen. Es schadet grundsätzlich nie, sich ein wenig breiter aufzustellen, als es normalerweise üblich ist. Das heißt konkret für Sie als Projektassistenz: wenn Sie die Möglichkeit haben, im Laufe Ihrer Berufslaufbahn Zertifikate und Nachweise über Kernbereiche Ihrer Arbeit oder Zusatzqualifikationen zu erlangen, dann sollten Sie dies auch auf jeden Fall tun! Getreu dem Motto: „was man hat, das hat man“. Denn im Vergleich zu vielen Ländern ist Deutschland nach wie vor noch ein relativ konservatives Land, vor allem in Bezug auf Anlagen zum Lebenslauf und schriftlichen Nachweisen. Das heißt umgekehrt aber nicht, dass Zertifikate grundsätzlich den Ersatz für fehlende Arbeitserfahrung bilden können und sollten. Viel mehr können Zertifikate im Falle des Falles den Ausschlag zugunsten eines Kandidaten geben und Ihr mit relevanter Arbeitserfahrung gespicktes Profil sinnvoll und ansprechend abrunden.

Ähnlich sieht das auch GULP, in deren Datenbank sich über 29.000 registrierte freiberufliche IT-Bewerber aus den Bereichen Projektleitung, Organisation und Koordination befinden. Schaut man hier vor allem auf die unter freiberuflichen Projektmanagern am häufigsten (!) verbreiteten Zertifizierungen (namentlich IPMA, PMI, PRINCE2), so ist der Anteil an Zertifikatsträgern mit rund 2,5% wirklich auffallend niedrig.

Im Gegensatz dazu zeigt ein Blick auf den Stundensatz-Rechner, dass die Zertifizierungen ein leichtes Plus im geforderten Stundensatz seitens der freiberuflichen Kandidaten bewirken:

GULP Stundensatzkalkulator

Natürlich lassen sich oben abgebildeten Stundensätze und Zertifizierungsgrade nicht eins zu eins auf die Funktion der Projektassistenz übertragen. Trotzdem bleibt festzuhalten: die Tendenz bei IT-Freiberuflern mit relevanten Zertifikaten geht zu geringfügig höheren Stundensätzen. Folglich sind Zertifikate auch eine überlegenswerte Investition in die eigene, besser bezahlte Zukunft. Um zu viel Euphorie aber direkt vorzubeugen: rein statistisch betrachtet hat der Erwerb von Zertifikaten keine signifikanten Auswirkungen auf die Anzahl der Projektanfragen unter IT-Freiberuflern. Hier entscheidet nach wie vor die Stimmigkeit des Gesamtpakets.

Um das Thema abschließend noch mit Erfahrungen und Ansichten aus der Praxis anzureichern, war es uns wichtig, zu diesem Thema auch noch mit externen Führungskräften auf der Arbeitgeberseite zu sprechen. Nachfolgend ein paar Zitate und grundsätzliche Meinungen zum Thema „Zertifizierungen bei Projektassistenzen“ aus Sicht der einstellenden Entscheider:

Arne Lakeit, Senior Advisor der taskforce AG, ehemaliger Top-Manager bei Audi

„Meine Meinung und gelebte Erfahrung:

• Wichtigkeit von Zertifikaten bei Mitarbeitern: positiv, wenn vorhanden – aber kein Grund, jemanden nicht zu rekrutieren, wenn nicht vorhanden.
• Auswirkung von Zertifikaten auf Gehalt: Menge = 0, Relevanz, Qualität = kann Berücksichtigung finden; d. h. eine hochwertig zertifizierte Methodenkompetenz hat jedenfalls Einfluss auf das Entgelt.

Präferenz beim Rekrutieren: ich stelle lieber erfahrene Menschen ein – fehlende Methodenkompetenz und/oder deren Testat lassen sich relativ kurzfristig nachholen, Arbeitserfahrung muss man er-leben!“

Uwe Sunkel, Geschäftsführer der Vermittlungsplattform expertence und erfahrener HR-Interimsmanager

„Der Trend in den HR-Abteilungen ist schon seit einigen Jahren „Hire for attitude and train for skills“ – d. h. Zertifizierungen, Zeugnisse und Abschlüsse haben eigentlich keinen Einfluss mehr auf die Auswahlentscheidung. Die Entscheider suchen vielmehr überzeugende Persönlichkeiten, die sich die gesuchten Fähigkeiten sukzessive aneignen. Insofern würde ich dem Thema eher eine untergeordnete Bedeutung beimessen.“

Heinrich Schülen, sehr erfahrener Manager mit Beratungs-, Projekt- und Linienerfahrung

„Zustimmung zur Einschätzung, dass Erfahrung und Persönlichkeit wichtiger sind als Zertifikate. Ergänzung: handelt es sich um sehr stark formal arbeitende Kunden (z. B. mit Staatsaufträgen mit hohen QA-Anforderungen, am stärksten bei Verteidigung), so ist die Grundlagenkenntnis der Formalismen nahezu unerlässlich.“

Falk Janotta, sehr erfahrener IT-Interimsmanager und Projektleiter

„Ich halte vom Wissenserwerb im Rahmen einer Zertifizierung sehr viel. Denn es verbreitert die theoretische Basis der Projektassistenz und erhöht ihr Selbstvertrauen. Ich halte ein Zertifikat zum Vorzeigen und Anhängen dagegen für nutzlos! Es hat für mich keine Aussagekraft, weil so viele Fragen offenbleiben: was ist genau wie gelehrt und dann geprüft worden? Wie erfahren und kompetent ist der Lehrer? Welche Referenzen und Bewertungen gibt es für den jeweiligen Anbieter? Ich verlasse mich lieber auf meine Menschenkenntnis und mein Bauchgefühl und spreche mit der einzusetzenden Projektassistenz eingehend und aufgabenbezogen.“

Fazit

Im Kern der Sache sind sich also Personaldienstleister, Arbeitgeber und leitende Entscheider absolut einig: ausgeprägte Arbeitserfahrung in relevanten Industrien und Projekten ist ein absolutes Muss für professionelle Projektassistenzen, die sich mit passenden und relevanten Zertifikaten sehr schön abrunden lässt. Wenn die Kombination aus beidem stimmt, hat dies in der Regel auch direkte Auswirkungen auf die Höhe der Bezahlung. Dies ist aber selbstverständlich kein Garant, sondern variiert je nach Einzelfall. Denn im Zweifel gilt auch heutzutage aus Sicht eines Arbeitgebers: „Hire for attitude and train for skills“. Bringen Sie also die richtige Einstellung und Persönlichkeit mit, ist schonmal eine ganze Menge gewonnen. Den Rest ihres Erfolgs machen Ihre individuelle Arbeitserfahrung, Empfehlungsschreiben und nicht zuletzt auch einschlägige Zertifizierungen aus.

Sie sind freiberuflicher Experte im Projektumfeld (zum Beispiel Projektassistenz oder PMO) und aktuell auf der Suche nach einer neuen Herausforderung?

Prima, dann sollten wir mal unverbindlich miteinander sprechen! Denn für unsere Kunden suchen wir genau solche Persönlichkeiten wie Sie! Füllen Sie dafür einfach das Kontaktformular aus und wir melden uns umgehend bei Ihnen zurück:

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www.intelliExperts.de – Der Arbeitsalltag eines Projektleiters ist bekanntermaßen vielseitig und fordernd. Und genau deswegen sind gute Projektleiter auch wahre Allrounder. Denn für das erfolgreiche Arbeiten benötigt der Projektleiter weitaus mehr als nur die fachliche Kompetenz. Weitere Schlüsselqualifikationen umfassen Empathie, unternehmerisches Denken und nicht zuletzt auch Fingerspitzengefühl bei der Auswahl seines Teams. Durch die hohe Anzahl unterschiedlicher Aufgaben von Projektleitern können diese umgekehrt nur sehr schwer allen Ansprüchen gleichzeitig gerecht werden. In unserem Beitrag verschaffen wir deswegen einen umfassenden Überblick potentieller Aufgaben des Projektleiters, um herauszufinden ob – und in welcher Form – Entlastung durch konsequentes Delegieren überhaupt funktionieren kann.

Um die Übersichtlichkeit und Zuordnung der typischen Aufgaben des Projektleiters zu gewährleisten, haben wir diese zunächst in folgende Projektphasen untergliedert:

1. Projektinitiierung

2. Projektdurchführung

3. Projektabschluss

Aufgaben von Projektleitern bei der Projektinitiierung

• Festlegung der Projektmanagementmethode
• Erstellung des Projektsteckbriefes
• Klärung des Projektauftrages
• Analyse des Projektumfeldes
• Zieldefinition für das gesamte Projekt
• Stakeholder-Analyse
• Ermittlung von Projektrisiken
• Bewertung der Projektrisiken
• Bestimmung von Risikoverantwortlichen
• Festlegung von Maßnahmen zur Reduzierung oder Vermeidung der Projektrisiken
• Festlegung von Gegenmaßnahmen bei eintretenden Projektrisiken
• Workshop-Organisation und -Moderation
• Auswahl des Projektteams
• Koordinierung und Festlegung der Projektorganisation
• Vergabe der Kompetenzen und Befugnisse im Projektteam
• Bekanntmachung der Rahmenbedingungen im Projekt
• Definition von Eskalationswegen
• Erstellung des Projektstrukturplans
• Planung der unterschiedlichen Projektphasen, Termine und Meilensteine
• Erstellung von Arbeitspaketen für die Projektmitarbeiter
• Definition der Abläufe und eingesetzten Tools in der Projektkommunikation
• Budgetplanung
• Planung von Maßnahmen zur Teambildung (Afterwork-Events, regelmäßiger Stammtisch, Ausflüge etc.)
• Definition von Ablauf, Dauer, Inhalten und Zuständigkeiten für Meetings
• Projekthandbuch formulieren (mit allen Regeln, Festlegungen und Plänen etc.)
• Durchführung des Kickoff-Meetings

Aufgaben von Projektleiter während der Projektdurchführung

• Überwachung von Kosten, Meilensteinen, Terminen und Zielerreichung
• Management von Konflikten und Problemen
• Führung und Betreuung des Projektteams
• Stakeholder-Management
• Stakeholder-Kommunikation
• Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung von Lenkungsausschusssitzungen
• Bericht an das Management
• Steuerung der Projektaktivitäten
• Durchführung von Statusmeetings
• Motivation des Projektteams
• Herstellung einer positiven Arbeitsatmosphäre
• Risiko-Monitoring
• Kontrolle der Budgeteinhaltung
• Sicherstellen der Einhaltung von Richtlinien
• Priorisierung von Aufgaben
• Vertreten des Projektes „nach außen“
• Aktualisierung des Projektplans und Dokumentation von Fortschritten
• Lösen von Ressourcenkonflikten durch Abstimmung mit anderen Projektleitern und des PMOs
• Aktives und kreatives Projektmarketing

Aufgaben von Projektleiter in der Abschlussphase

• Nachkalkulation / Abschlusskalkulation
• Erstellung des Abschlussberichtes
• Ordnungsgemäße Archivierung des Projektes
• Planung, Durchführung und Nachbereitung des Post Implementation Reviews (PIR)
• Realisierung der Projektabnahme / -übergabe
• Abschließende Wertschätzung / Dank an das Team
• Projektabschluss-Party organisieren

Deutlich wird, dass die Hälfte aller Aufgaben von Projektleitern vor Beginn des Projektes zu erledigen sind. Das deckt sich auch mit unserer Erfahrung in erfolgreichen Projekten. Je professioneller ein Projekt vorbereitet wird, desto größer ist die Chance auf einen positiven Verlauf und Abschluss des Projektes. Betrachtet man die genannten Aufgaben, so wird schnell eines klar: der Projektleiter ist buchstäblich „das Mädchen für alles“.

Mit anderen Worten gesagt, steht der Projektleiter während des gesamten Projektzeitraumes unter Dauerstrom. Das führt oft dazu, dass die wirklich essentiellen Aufgaben zu kurz kommen, damit umgekehrt die Masse an sonstigen To-Do’s überhaupt noch abgearbeitet werden kann. Und obwohl die geschilderte Situation in der Praxis wahrlich kein Einzelfall ist, gibt es noch immer sehr wenige Unternehmen, die ihre Projektleiter gezielt und umfassend entlasten. Besonders geeignet für solch eine Maßnahme ist der Einsatz einer professionellen Projektassistenz, an die der Projektleiter neben administrativen Aufgaben des Tagesgeschäfts auch Teile der eigenen Führung – und damit die direkte Vertretung gegenüber dem Projektteam – delegieren kann.

Im folgenden Teil möchten wir Ihnen deswegen näher erläutern, welche konkreten Maßnahmen und Aufgaben von einer guten Projektassistenz übernommen werden können, sodass der Projektleiter ausreichend Entlastung erfährt. Außerdem erhalten Sie Tipps und Tricks, auf welche Qualifikationen und Qualitäten Sie bei der Auswahl der richtigen Projektassistenz für Ihr Projekt achten sollten.

Die Projektassistenz als gute Seele des Projektes

Idealerweise wird der Projektleiter vor allen anderen Aktivitäten durch den Auftraggeber ernannt. Und zwar nach Prüfung seiner Eignung, seiner Verfügbarkeit über die geplante Laufzeit des Projektes und – ganz wichtig! – mit seinem Einverständnis, dieses Projekt auch leiten zu wollen. Leider kommt es viel zu häufig vor, dass Mitarbeiter zu Projektverantwortlichen gemacht werden, obwohl sie ihrer Linienverantwortung weiterhin gerecht werden müssen (Vollzeitjob) oder keine Erfahrung als Projektleiter haben.
Der ernannte Projektleiter sollte als erste Amtshandlung ein Projektbüro einrichten und je nach Projektgröße mindestens eine Projektassistenz ins Team nehmen. Das ist die wichtigste Voraussetzung dafür, dass der Projektleiter sich von Anfang an voll und ganz auf seine Kernaufgabe konzentrieren kann: das professionelle Managen des Projektes.
Die Projektassistenz erledigt von Anfang an alle administrativen und große Teile der kommunikativen Aufgaben sowie alles Organisatorische. Dazu gehören beispielsweise:

Vorbereitung von Meetings aller Art

• Agenda
• Einladung
• Raumreservierung
• Catering
• Technik
• Ansprechpartner für Teilnehmer
• Erstellen von Präsentationen und Meeting-Unterlagen

Unterstützung während des Meetings

• Protokollierung
• Sorgen für einen reibungslosen Ablauf
• Betreuung der Teilnehmer
• ggfs. Entlastung des Projektleiters bei Moderation und Gruppenarbeit

Nachbereitung des Meetings

• Protokollerstellung und -versand
• Klärung offen gebliebener Fragen aus dem Meeting
• Beschaffung von Informationen und Unterlagen, die während des Meetings gefehlt haben
• Verfolgen der Aufgabenliste aus dem Meeting

Darüber hinaus hilft es dem Projektleiter enorm, wenn die Projektassistenz auch als Netzwerker agiert, d.h. die transparente Information und Kommunikation innerhalb des Projektteams und zwischen Projektleiter und Team einfordert, praktiziert und fördert. Auch den Kontakt zu den sogenannten Stakeholdern und zum Management sowie zu den externen Partnern und Dienstleistern muss die Projektassistenz pflegen und damit eine vertrauensvolle und professionelle Zusammenarbeit schaffen.

Erfüllt die Projektassistenz diese Aufgaben, kann der Projektleiter sein Projekt deutlich entspannter und mit mehr Fokus auf die wesentlichen Aufgaben managen. Das heißt im Wesentlichen alle Aspekte des Planens, des Risikomanagements, der Problemlösung und der Konfliktentschärfung. Außerdem ist die Information und Kommunikation an Auftraggeber und Management eine der wichtigsten und wirkungsvollsten Aufgaben des Projektleiters. Und diese ist sehr zeitaufwändig und mühsam, weil sie das Einstellen auf viele unterschiedliche Menschen mit ihren individuellen Persönlichkeiten, Sichtweisen und Anforderungen notwendig macht. All dies gelingt nur mit der Unterstützung durch eine professionelle Projektassistenz.

Auswahl der richtigen Projektassistenz

Wie findet der Projektleiter nun eine Projektassistenz, die im beschriebenen Sinne einen wesentlichen Beitrag zum Projekterfolg leisten kann? Leider werden dem Projektleiter häufig Mitarbeiter „zur Verfügung gestellt“, die die Aufgabe nicht mit dem notwendigen Zeiteinsatz machen können, weil sie ohnehin als Linienassistenz arbeiten und die Rolle Projektassistenz zusätzlich und nebenbei erfüllen sollen. Oder ein Teammitglied wird zusätzlich als Projektassistenz eingesetzt, wenn der Projektleiter gerade eine Aufgabe delegieren muss oder will. Diese Lösungen erscheinen auf den ersten Blick vielleicht pragmatisch und preiswert, erweisen sich aber im Projektverlauf – gerade in kritischen Phasen, wenn es wirklich auf jede Ressource ankommt – als Rohrkrepierer.

Achten Sie bei der Auswahl einer geeigneten Projektassistenz also darauf, dass diese neben den selbstverständlichen Fachkenntnissen und technischen Fertigkeiten die nachfolgenden Anforderungen erfüllt. Dann klappt’s auch mit dem Projekt! 😊

• Offene und kommunikative Persönlichkeit
• Gewissenhaftigkeit und Hartnäckigkeit
• Verbindlichkeit in Aussage und Handeln
• Stressresistenz
• Selbständigkeit, Eigeninitiative und Kreativität
• Eigenverantwortung

Der wichtigste Punkt des Anforderungsprofils dabei leider häufig vergessen. Die ideale Projektassistenz verfügt bereits über Projektleitungserfahrung und kennt mindestens eine Projektmanagementmethode aus der Praxis. Erst dann sprechen Projektleiter und Projektassistenz dieselbe Sprache und führen das Projekt gemeinsam zum Erfolg.

Sollten Sie keine verfügbaren Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen haben, die das beschriebene Profil erfüllen, scheuen Sie sich nicht, eine externe Projektassistenz einzusetzen. Die Kosten dafür amortisieren sich schnell, wenn Sie bedenken, dass der interne oder externe Tagessatz für den Projektleiter deutlich höher ist. Denn eins sollte man sich immer vor Augen führen: sobald der Projektleiter Protokolle schreibt, Präsentationen erstellt, Statusberichte formuliert oder Projektpläne aktuell halten muss, bezahlen Sie für bis zu 40 Prozent seiner Arbeit deutlich mehr als eigentlich notwendig. Gleichzeitig sinkt wegen der Fülle der Aufgaben und der Überlastung des Projektleiters die Qualität des gesamten Projektes. Das muss und sollte einfach nicht sein.

Gute Projektassistenzen finden Sie übrigens auf einschlägigen Plattformen wie GULP.de, freelancer.de, freelancermap.de oder bei der empfohlenen und darauf spezialisierten Vermittlungsagentur intelliExperts aus Würzburg.

Wir wünschen Ihnen einen guten Start in Ihr nächstes Projekt mit Projektassistenz!

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Der Beitrag 52 typische Aufgaben von Projektleitern erschien zuerst auf Projektassistenz-Blog.

www.intelliExperts.de – Agiles Projektmanagement ist mehr als nur ein Trend. Bei konsequenter und richtiger Umsetzung zeigen sich viele Vorteile, die sogar über das eigentliche Projekt hinauswirken können. Dazu stellen wir zunächst die beiden wichtigsten Methoden im agilen Projektmanagement vor: Scrum und Kanban. Gemeinsam ist die selbständige Teamarbeit, der Unterschied liegt in kurzen, abgeschlossenen Sprints bei Scrum und evolutionären Prozessen bei Kanban. Doch schauen wir mal genauer hin…

Was ist agiles Projektmanagement?

Agiles Projektmanagement ist ein relativ junges Instrument, um schnell und flexibel auf mögliche Störungen im Projektablauf zu reagieren. In kurzen Planungszyklen werden Rückmeldungen und Probleme beim Erreichen von Ergebnissen abgestimmt und in die weitere Projektplanung integriert. Die intensive Zusammenarbeit und regelmäßiger Austausch in kurzen Meetings fördern den Teamgeist und wirken wertschöpfend.

Ursprünglich stammt agiles Projektmanagement aus der Softwareentwicklung. Die im Agilen Manifest festgelegten Prinzipien sind im Wesentlichen:

• Teammitglieder und deren regelmäßiger Austausch sind wichtiger als Prozesse
• Reibungslose Abläufe sind wichtiger als eine (zu) umfassende Dokumentation
• Integration und Zusammenarbeit mit den Kunden sind wichtiger als Verträge
• Reaktion auf Veränderungen und Störungen ist wichtiger als strikte Pläne

Das Wichtigste ist der tägliche Austausch. Darin liegt zugleich auch eines der Erfolgsgeheimnisse agilen Projektmanagements. Denn bei kurzen Stand-Up-Meetings kann der Projektmanager schnell erkennen, wo es hakt und kann direkt gegensteuern.

Kennzeichnend sind die Methoden Scrum oder Kanban, die die einzelnen Projektphasen verkürzen.

Scrum – Kurzstreckenläufe

Scrum ist ein wichtiges Instrument im Agilen Projektmanagement. Schlankere und agilere Prozesse für das Projektmanagement ermöglichen eine größere Flexibilität, sind allerdings auch anspruchsvoller hinsichtlich der Verantwortung der Projektteams. Bei Scrum werden einfache Regeln aufgestellt und von wenigen Rollen ausgeführt. Kurze, intensive Meetings sorgen für eine möglichst reibungsarme Abstimmung. Die Voraussetzung daüfr sind selbstorganisierende interdisziplinäre Teams und iteratives Vorgehen.

Ein schlagkräftiges Scrum-Team kann auf das gesamte Wissensportfolio eines Unternehmens für das Projekt zugreifen. Aus den unterschiedlichen Abteilungen bilden sich interdisziplinäre Teams. Im Vordergrund steht das gemeinsame Interesse an einer Aufgabe, weniger die alten Seilschaften. Erst der breit aufgestellte Wissensfundus sichert die Integration aller Fachbereiche, deren Fähigkeiten zur Bewältigung der Aufgaben benötigt werden. Je nach Projektumfang können fünf bis zehn Teammitglieder in kurzer Zeit ein gesetztes Zwischenziel (Sprint) erreichen.

Die drei Rollen bei Scrum

Die Arbeit eines Scrum-Teams wird durch den Scrum Master / Project Manager erst möglich. Er steuert und kontrolliert – ohne in den Prozess selbst einzugreifen – die Abläufe. Dazu gehören die Beseitigung von möglichen Hindernissen, die Konfliktbewältigung und die Leitung der Meetings. Er ist auch für die projektinterne und –externe Kommunikation zuständig.

Der Product Owner / Project Owner kommt oft aus dem Fachbereich. Seine Aufgaben bestehen außer aus der Genehmigung des Projekts insgesamt und der nötigen Ressourcen darin, die genauen Anforderungen zu definieren. Er kümmert sich auch um die Stakeholder eines Projekts.

Auch die Stakeholder sind ein Teil der Scrum-Methode. Wer immer ein besonderes Interesse am Projektergebnis hat, wird entsprechend einbezogen. Stakeholder können Kunden, Investoren, Auftraggeber, Nutzer, das Management oder die IT sein.

Agiles Projektmanagement – die Artefakte

Scrum besteht aus drei kennzeichnenden Artefakten: Increment of Potentially Shippable Functionality, Backlogs und Burndown-Chart.

Das Increment of Potentially Shippable Functionality beschreibt die Grundanforderung an ein Increment: Was immer sich das Team als Sprint-Ziel setzt und dann am Ende des Sprints abliefert, soll potenziell auslieferbare und in sich abgeschlossene Funktionalität bieten, so dass der Product Owner die Option wahrnehmen kann, das Increment innerhalb eines Zwischen-Sprints produktiv setzen zu lassen.

In einem Backlog werden die Anforderungen priorisiert und deren ungefährer Arbeitsaufwand geschätzt. Auch wenn eine grobe Ähnlichkeit mit einem Gantt-Diagramm besteht, unterscheiden sich die Darstellung in Bezug auf ihre Übersichtlichkeit für alle.

Scrum-Backlog

Das Burndown-Chart visualisiert den Projektfortschritt eines Produktes, Sprints oder Releases. Die Kurve gibt für jeden Punkt auf dem horizontalen Zeitstrahl an, wieviel Arbeit nach jeweils aktueller Schätzung zu jedem Zeitpunkt noch übrig ist, um das Ziel zu erreichen. Mittels einer auf den vergangenen Schätzwerten basierenden Trendlinie durch die Kurve lässt sich das voraussichtliche zeitliche Ende des Projektes vorhersagen bzw. können sich andeutende Abweichungen vom Zeitplan innerhalb eines Sprints prognostiziert und Gegenmaßnahmen ergriffen werden.

Burndown-Chart

Herausforderungen im agilen Projektmanagement

Woran scheitert agiles Projektmanagement? In jedes Projekt schleichen sich unvorhergesehene Herausforderungen. Diese Probleme – in der Kommunikation, Zeiteinschätzung oder Realisierung – bezeichnet man daher als sogenannte ScrumButs („We use Scrum, but…“).  

Oft liegen treten ScrumButs schon in der Startphase auf. Das Argument „Wir sind so ein kleines Team, wir brauchen keinen Scrum-Master“, zieht nicht. Wenn es keinen Verantwortlichen gibt, der Probleme erkennt, beseitigt und das Team zusammenhält, sind Projekte häufig zum Scheitern verurteilt. Gruppendynamische Prozesse und fehlende Akzeptanz innerhalb und außerhalb des Teams blockieren viele Entwicklung. Auch eine realistische Einschätzung des Aufwands einzelner Aufgaben ist ein wichtiger Punkt. Man neigt dazu, die eigene Arbeit oder den eigenen Aufwand zu hoch zu schätzen – und das führt zu echten oder gefühlten Ungerechtigkeiten.

Ziele sind dazu da erreicht zu werden – auch bei Scrum. Einen Sprint zu verlängern, bis das Ziel erreicht ist, ist aber nicht im Sinne des agilen Projektmanagements. Sonst zerbricht die Gesamtplanung. Auch hier greifen die Stand-Up-Meetings, damit die Gefahr von Zeitüberschreitungen sofort erkannt und vom Projektmanager gebannt werden kann.

Diese Meetings beinhalten auch eine Retrospektive: Was lief gut? Was kann beim nächsten Sprint / Projekt optimiert werden? Harmoniert das Scrum-Team? Wenn nicht, gefährden Reibungsverluste die Effektivität des Teams oder gar zukünftige Sprints?

11 Tipps gegen ScrumButs

• • Tägliche Stand-Up-Meetings zur Vervollständigung und Entwicklung des Projektablaufs nutzen. – Stichwort: Flexibilität!
  • Sich nicht zu sehr auf bestimmte Tools festlegen.
  • Tägliches Updates. Ein Stand-Up-Meeting bleibt kurz.
  • Selbständigkeit fördern. Scrum-Teams organisieren selbst Aufgabe – Zuweisung ist kontraproduktiv.
  • Scrum Master sorgen für reibungslose Abläufe. Aktives Eingreifen stört die Projektarbeit.
  • Ansprechpartner ist der Product Owner / Projektmanager.
  • Keine Alleingänge, das Scrum-Team lebt vom Teamgeist.
  • Sprints sind einzuhalten. Keine Unterbrechung, Verschiebung oder Verzögerung.
  • Zielorientierung. Sprints sind klar definiert.
  • Beständigkeit im Team. Möglichst die Zusammensetzung des Teams nicht ändern.
  • Qualität ist wichtiger als Dokumentation. Scrum ist Entwicklung.

Kanban – evolutionäres Arbeiten

Kanban ist eine erfolgreiche Methode, um Veränderungen in kleinen und kleinsten Einheiten – eben evolutionär – herbeizuführen. Bestehende Prozesse werden schrittweise optimiert oder eingeführt. Die detaillierte Zerlegung minimiert das Risiko der Änderungen und möglichen Widerstand.

Im Unterschied zu Scrum, wobei mehrere Aufgaben gleichzeitig bearbeitet werden, fördert Kanban den kontinuierlichen Flow. Aktuelle Prozesse werden visualisiert, aber zunächst nicht verändert. Die Vorteile sind neben der Transparenz ein geringer Widerstand der Betroffenen, schnelle Bearbeitung durch klar definierte Aufgaben und vielseitige Einsatzmöglichkeiten.

Die verschiedenen Arbeitspakete werden mit einer Priorität versehen, in Spalten einsortiert und wandern dann von links nach rechts, bis sie abgeschlossen sind.

Kanban-Board

Kanban setzt auf Konsens, um den Erfolg zu garantieren. Im Idealfall wird eine Win-Win-Situation für alle Beteiligten geschaffen. Dazu müssen drei Phasen durchlaufen werden:

• • Sondierung: die Notwendigkeit einer Änderung ist allen bewusst.
  • Engagement: Gemeinsam wird eine (Projekt-)Vision entwickelt, Aufgaben festgelegt und in messbare Ziele für den Prozess unterteilt.
  • Durchführung: Schrittweises Umsetzen der Vision und Bewertung nach vereinbarten Kriterien.

Leider scheitern viele Projekte in der Praxis daran, dass die ersten beiden Phasen übersprungen oder nicht ernst genug genommen werden.

7 Schritte zum Erfolg

1. Aufgabendefinition: Die Aufgabe wird festgelegt. Daraus ergibt sich die Zusammensetzung des Teams.
2. Workflow darstellen: Das Team, das die Aufgaben verteilt, visualisiert und präsentiert den Workflow inklusive Arbeitsaufwand und Personalbedarf auf einem Kanban-Board. Störfaktoren / Bugs müssen sofort beseitigt werden.
3. Begrenzung laufender Tasks: Die Anzahl zeitgleich zu erledigender Aufgaben ist begrenzt. Nicht Multitasking, sondern Flow ist das Ziel.
4. Prioritäten / Serviceklassen festlegen: Abhängigkeiten der Arbeiten festlegen. Nicht nur die Ressourcen im Blick haben, sondern auch weiche Faktoren wie Kundenzufriedenheit, Reputation, und Image.
5. Regeln erstellen: Für alle Serviceklassen Regeln aufstellen und Kapazitäten festlegen. Dazu gehört, wie viele Aufgaben einer Klasse dürfen höchstens gleichzeitig bearbeitet werden und wie haben Teams mit neuen Aufgaben umzugehen. Regeln für die Messung der Ziele festlegen.
6. Ziele messen: Die Ziele nach festgelegten Regeln messen. Der Mitarbeiter oder das Team werden nicht bewertet.
7. Implementierung: Nach erfolgreichem Durchlaufen der verschiedenen Vorstufen kann der neue Prozess im Unternehmen oder in der Produktion umgesetzt werden.

Vorsprung durch agiles Projektmanagement

Scrum und Kanban unterstützen die Flexibilität von agilem Projektmanagement. Vor allem bei projektübergreifenden Teams hat sich Kanban bewährt. Für umfangreichere, komplexe und langfristige Projekte eignet sich Scrum besser. Beide Projektmanagementansätze sind schlank und agil.

Agiles Projektmanagement setzt auf Selbständigkeit und Verantwortung der Teams. Vertrauen ist dazu auf allen beteiligten Seiten nötig, aber die Ergebnisse sprechen für sich und wirken oft über das Projekt hinaus.

Und? Sind Sie eher der Scrum- oder Kanban-Typ?  Was erleben Sie bei agilem Projektmanagement im Alltag?

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Wir freuen uns auf Ihre Erkenntnisse!

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Der Beitrag Agiles Projektmanagement – Scrum und Kanban erschien zuerst auf Projektassistenz-Blog.

Interdisziplinäre Themengebiete wie das Projektmanagement sind in mancher Hinsicht sprichwörtlich zeitlos. Denn egal ob gestern, heutzutage oder auch zukünftig – ohne saubere und effektive Kommunikation funktioniert es einfach nicht. Gerade wenn viele Hände im Kollektiv zum Gelingen einer Sache beitragen, ist es von enormer Wichtigkeit, das gemeinsame Ziel und den Weg dorthin eindeutig festzulegen. Dazu gehört selbstverständlich auch die tagtägliche Kommunikation im Projektverlauf, also konkrete Regelungen hinsichtlich Absprachen, Zuständigkeiten und dem idealen Soll-Zustand.

Doch wie in vielen Bereichen des Lebens, liegen auch hier oftmals Welten zwischen Theorie und Praxis. Deswegen waren wir neugierig und haben sowohl unsere Leser als auch XING-Mitglieder unterschiedlicher Projektmanagement-Gruppen zu Ihrer persönlichen Wahrnehmung von „Kommunikation im Projektmanagement“ befragt. Welche Ergebnisse dabei zu Tage kamen und inwiefern neue Medien die Projektkommunikation dabei beeinflussen, erfahren Sie hier.

Zum Zeitpunkt der Auswertung unserer Umfrage zum Thema Projektkommunikation konnten wir insgesamt 49 Antworten zählen. Darunter waren 24 Antworten unserer Abonnenten sowie 25 Antworten von XING-Mitgliedern. Gemessen an der absoluten Teilnehmerzahl ist unsere Umfrage daher selbstverständlich nicht repräsentativ. Trotzdem spiegelt das Ergebnis unsere eigenen Erfahrungen aus dem Projektmanagement-Alltag in weiten Teilen wider. Bevor wir die Ergebnisse darstellen, möchten wir uns noch einmal herzlich bei allen Teilnehmerinnen und Teilnehmern unserer Kommunikationsumfrage bedanken. Auch die Gewinner der Amazon-Gutscheine wurden selbstverständlich bereits ausgelost und benachrichtigt – wir hoffen, dass auch Sie sich zu den Glücklichen zählen können!

Traditionelle Kommunikationsmittel dominieren

Zu Beginn unserer Umfrage war uns sehr wichtig erfahren, welche Kommunikationsmittel Sie heutzutage bevorzugt im Projektmanagement einsetzen. Da jedes Unternehmen und Projektteam-Mitglied hierfür eigene Präferenzen hat, haben wir versucht, das vorhandene Spektrum an Kommunikationsmitteln abzudecken. Hier sehen Sie zunächst einmal die statistische Verteilung aller Antworten im Überblick:

Auswertung Frage 1

Wie der Auswertung schön zu entnehmen ist, setzen vier von fünf Projektverantwortlichen oder Projektmitarbeitern für die Kommunikation im Projekt vor allem auf E-Mails und Gruppenmeetings. Dies ist dicht gefolgt von persönlichen Gesprächen und Telefonaten. Es zeigt sich also deutlich: noch immer sind die altbewährten Klassiker nicht aus der Mode gekommen, sondern Gang und Gäbe im Projektalltag. Anders als die meisten von uns es (vermutlich) im privaten Umfeld handhaben werden, finden WhatsApp und andere Messenger-Tools in der professionellen Arbeitswelt sehr wenig bis gar keine Verwendung. Dies mag daran liegen, dass die gängigen Collaboration-Tools und Social Intranet Lösungen – die zumindest ein gutes Drittel aller Teilnehmer bereits im Projektalltag verwendet – häufig bereits Messenger integriert haben. Interessanterweise gab es trotz der breiten Auswahl sogar einen Umfrage-Teilnehmer, der angab, ausschließlich das persönliche Gespräch in der Projektkommunikation zu nutzen. Weniger scheint auch heutzutage manchmal noch mehr zu sein!

Langes Warten auf unzureichende Antworten

Nachdem eingangs die Präferenzen unterschiedlicher Kommunikationsmittel beleuchtet wurden, widmen wir uns nun im Anschluss den gängigen Problemen hinsichtlich Kommunikation im Projektalltag. Auch hier wurde mit den Auswahlmöglichkeiten versucht, ein vielseitiges Spektrum möglicher Ursachen anzubieten, um die bestehenden Probleme segmentiert darstellen und auswerten zu können.

Auswertung Frage 2

Schon auf den ersten Blick fällt auf: Probleme in der Projektkommunikation scheinen weit verbreitet und die Ursachen dafür ebenso vielfältig verteilt zu sein. In anderen Worten gesagt: fünf von sechs Umfrage-Teilnehmern geben an, dass die Informationen in den Antworten Ihrer Gesprächspartner nicht ausreichend oder zielführend sind. Ganze drei Viertel finden dabei häufig die Antwortdauer unangemessen lang und bemängeln, dass folglich auch Termine und Deadlines nicht eingehalten werden. Weit mehr als die Hälfte stellt zudem fest, dass Absprachen zu ungenau sind, Zusagen nicht eingehalten werden und Inhalte falsch verstanden und umgesetzt werden.

Was natürlich überhaupt nicht akzeptabel ist, offenbar aber häufiger als erwartet vorkommt: es kommt überhaupt keine Antwort. Weitere Anmerkungen von Umfrage-Teilnehmern waren „nicht ausreichende Dokumentation von Absprachen“ und „das Übersteuern der Projektleitung durch Shareholder – ohne entsprechende Rücksprachen und transparente Information darüber an das gesamte Team“.

Woran liegt es also, dass so viele – häufig unnötige und sicher auch vermeidbare – Probleme in der Projektkommunikation existieren? Unserer persönlichen Ansicht nach sind die Gründe dafür vor allem: Stress durch Überlastung an Aufgaben sowie eine mangelhafte oder komplett fehlende Planung hinsichtlich der geeigneten Kommunikationsstrategie.

Liegt die Lösung der Kommunikationsprobleme nur im persönlichen Gespräch?

Aber vielleicht werfen wir zur weiteren Beantwortung auch einen Blick auf die Ergebnisse der dritten Frage. Hier haben wir Sie nämlich genau danach gefragt: die genutzten Lösungsmöglichkeiten, um die bestehenden Probleme in der Projektkommunikation zu mindern / umgehen.

Bei den genannten Lösungsmöglichkeiten sticht mit knapp 40 Prozent vor allem das persönliche Gespräch als die beliebteste bzw. am weitesten verbreitete Lösungsmöglichkeit hervor. Dies leuchtet gerade deswegen absolut ein, da im Dialog keine Wartezeiten zwischen den jeweiligen Antworten einkalkuliert werden müssen und die Chance besteht, mögliche Missverständnisse einvernehmlich auszuräumen. Standardinstrumente zur Führung, wie beispielsweise regelmäßige Meetings, Statusberichte oder Nachfragen / Kontrollieren wurden erschreckenderweise nur von jedem Siebten genannt. Es ist daher gut möglich, dass uns gerade bei dieser Frage die kleine Grundgesamtheit einen Streich gespielt hat. Auch ist denkbar, dass bei der Beantwortung nicht allzu sehr auf Vollständigkeit geachtet wurde – denn dieses Ergebnis wäre durchaus als sehr auffällig und alarmierend  zu werten.

Nachfolgend noch ein paar wörtliche Zitate aus allen eingegangenen Antworten – die wir zwar keiner der oben genannten Kategorien explizit zuordnen konnten – Ihnen aber allein der Aussagekraft wegen keineswegs vorenthalten möchten:

• „Lokale „Go-To“ Personen als verlängerter Arm….“
• „Gesprächspartner das Gesagte wiederholen lassen“
• „Integration und Verständnis schaffen zu ‚offener Fehlerkultur‘, Teambuilding aktiv betreiben, Spaß an der Arbeit vermitteln“

Was bei praktisch allen Antworten zum Thema Lösungsansätze für verbesserte Projektkommunikation auffällt: sie sind reaktiver Natur und beschäftigen sich deswegen ausschließlich mit der Korrektur nach dem Problemeintritt. Viel zu selten (nämlich nur genau ein einziges Mal!) fiel der Vorschlag, die Probleme der Kommunikation proaktiv anzugehen – in Form einer gemeinsamen Kommunikations-Strategie, die vor Projektbeginn aufgesetzt wird.

 Zitat aus der Antwort eines Teilnehmers:

„Als Startpunkt für eine gute Projektkommunikation sehen wir eine gemeinsame Vision, die wir in einem Workshop mit dem Team erarbeiten. Damit schafft das Team selbst eine Grundlage für eine individuelle Kommunikationsstrategie. Die passenden Konzepte für die Schnittstellenkommunikation und Tools für eine gute Zusammenarbeit liefern wir im nächsten Schritt.“

Diesen Vorschlag erachten wir persönlich als absolut zielführend und folgerichtig! Und genau dieses Problem beobachten auch wir tagtäglich selbst im Arbeitsalltag des Projektmanagements. Es wird viel zu wenig Augenmerk auf das Aufsetzen einer sauberen und einvernehmlichen Kommunikationsstrategie gelegt. Sobald die Probleme in der Projektkommunikation dann eintreten, läuft man den so relevanten Informationen der Gesprächspartner buchstäblich immer und immer wieder hinterher. Dies führt zu persönlichem Unmut, Verzögerungen und internen Spannungen – anstatt zu gesteigerter Produktivität und besseren Projektergebnissen, was idealerweise der Fall sein sollte.

Zufriedenheit trotz vieler Probleme – warum?

Uns hat ebenfalls interessiert, wie zufrieden Sie grundsätzlich mit der Kommunikation im Projektalltag sind. Was Sie nachfolgend sehen können, ist das Ergebnis auf genau diese Frage:

Auswertung Frage 4

Im Durchschnitt wurden auf diese Frage rund 3,8 Punkte vergeben. Anders ausgedrückt gaben also knappe zwei Drittel der Befragten an, grundsätzlich bis vollkommen zufrieden mit der Projektkommunikation zu sein (= Werte von 4 bis 6). Etwas mehr als ein Drittel aller Befragten war im Umkehrschluss also eher weniger zufrieden mit dem aktuellen Ist-Zustand der Kommunikation im Projektalltag (= Werte 2 und 3, die komplette Unzufriedenheit in Form von Wert 1 drückte niemand aus).

Diese Auswertung überrascht vor dem Hintergrund der vielfach genannten und bemängelten Probleme aus Frage 2 durchaus. Eine mögliche Erklärung hierfür könnte darin liegen, dass Mitarbeiter und Leiter aus dem Projektmanagement sich mittlerweile mit wiederkehrenden Problemen wie Verzögerungen, Unklarheiten und dergleichen abgefunden haben. Hier bleibt jedoch weiterhin genug Raum für Spekulationen, da die exakten Gründe für diese Abweichung sich nicht allein anhand der eingereichten Antworten unserer Umfrage erklären lassen.

Diese Themen wünschen Sie sich zukünftig

Aus Eigeninteresse haben wir Sie noch gefragt, welches Ihre Wunschthemen für die Zukunft sind. Hier erreichte uns eine ganze Reihe von spannenden Themenvorschlägen und Anregungen, die wir bestmöglich annehmen und zeitnah umsetzen werden. Ohne hier detailliert auf jede einzelne Antwort eingehen zu wollen (ein wenig Spannung darüber, was genau Sie zukünftig auf unserem Blog erwartet, behalten wir uns selbstverständlich vor…😉) lassen sich die zum Teil mehrfach genannten Wünsche aber grundsätzlich in folgende drei Oberkategorien unterteilen:

• Agiles Projektmanagement
• Multi- / Portfoliomanagement
• Führung im Projektmanagement

Wir sagen Danke für das Feedback

Abschließend möchten wir uns auch für die vielen netten Worte bedanken, die uns auf die Frage hin erreichten, aus welchem Grund genau Sie regelmäßig unseren Projektassistenz-Blog lesen. Dabei fielen häufig nachfolgende Worte und Beschreibungen unseres Angebotes:

• Prägnanter Schreibstil
• Praxisnahe Beispiele
• Pragmatische und aktuelle Themen
• Hilfreiche Infoquelle zum Auffrischen und Einholen von Wissen
• Denkanstöße durch den Vergleich, wie Projektmanagement anderswo aussieht
• Tipps und Tricks

Wir freuen uns sehr darüber, dass unser Blog bei Ihnen als Leser so positiv ankommt und geben unser Bestes, damit das auch weiterhin so bleibt. Sollten Ihnen darüber hinaus noch weitere Wünsche, Anregungen oder Sonstiges auf der Zunge liegen – lassen Sie es uns gerne und jederzeit wissen.

Der Beitrag Projektkommunikation 2017 – Top oder Flop? erschien zuerst auf Projektassistenz-Blog.

Marketing in Projekten ist doch viel zu aufwändig. An wen soll es sich denn richten? Verteilen wir Flyer oder kleben wir Plakate? Das ist doch viel zu teuer und der Projektleiter hat wahrlich Besseres zu tun.  Verständliche Reaktion. Das Budget steht im Vordergrund und messbare Erfolge im Projektmarketing zeigen sich erst im Projektverlauf. Dabei ist Projektmarketing eines der wirksamsten Instrumente, die ein Projektleiter einsetzen kann.

Erfolgreiche Projekte leben von der breiten Akzeptanz und Unterstützung auf allen Ebenen.

Klassische Ziele für Projektmarketing

Genau hier setzen die projektbezogenen Marketingaspekte an. Denn die Ziele werden durch professionelle Kommunikation erreicht:

• Das Projekt soll mit den Zielen und seinem Nutzen „verkauft“ werden.
• Alle Beteiligten, vom Management über die Projekteilnehmer bis zu weiteren Stakeholdern, externen Dienstleistern und eventuell der Öffentlichkeit sollen sich mit dem Projekt identifizieren.
• Die Entscheider sollen das Projekt voll unterstützen.
• Projektexterne Berichte präsentieren regelmäßig den Projektstatus.
• Die Kunden werden eingebunden und informiert.
• Die Durchführung von Maßnahmen erfolgt vertrauensvoll und transparent.

Da Projekte durch ihre zeitliche Begrenzung und unterschiedlich betroffene Zielgruppen definiert sind, ist eine entsprechende Anpassung des Marketings erforderlich. Insbesondere Projekte, bei denen große Veränderungen bevorstehen oder sich Ablehnung anbahnt, benötigen Fingerspitzengefühl beim Projektmarketing. Je mehr Betroffene begeistert und überzeugt werden, desto besser kann die Projektleitung Negativimpulse abfangen. Und mit einem guten Marketing umkehren.

Identifikation durch Projektmarketing

Die erste Überlegung gilt der Namensfindung: ein griffiger Projektname muss her. So werden gleich zwei wichtige Aspekte abgedeckt, die die Akzeptanz und den Erfolg eines Projekts sichern. Erstens können alle Informationen, Änderungen, Fortschritte dem Projekt eindeutig zugeordnet werden. Und zweitens, mindestens ebenso wichtig, ist eine Identifikation aller involvierten Personen mit dem Projekt möglich. Die Entwicklung eines Logos unterstützt diese eindeutige Identifikationsmöglichkeit.

Je nach Unternehmens- und Projektgröße kann ein eigener Raum für die Projektarbeit, ein sogenannter „War Room“, eingerichtet werden. Das hat auch psychologische Vorteile: Projektteams übernehmen innerhalb eines Projekts oft andere Aufgaben als im normalen Alltag. Unter Umständen ändern sich sogar Hierarchien. Finden Projektmeetings nun in einem eigenen Raum statt, werden die unterschiedlichen Rollen der Teammitglieder leichter akzeptiert als in einem normalen Besprechungsraum.

Während des Kick-Offs werden unter anderem die Arbeitspakete vorgestellt und den Team-Mitgliedern zugeteilt. Der Ton macht dabei die Musik: Denn je geeigneter und je erfolgsorientierter die Darstellung ist, desto leichter kann die Umsetzung erfolgen. Dabei muss der Alltag berücksichtigt werden; oft arbeiten Teams neben der eigentlichen Aufgabe im Unternehmen an einem Projekt mit. Nur selten besteht die Möglichkeit, dass das Team für das Projekt freigestellt wird. Daher müssen die Aufgaben zeitlich und vom Umfang zu bewältigen sein. Sobald eine Überlastung befürchtet wird, ist die Akzeptanz in Gefahr!

Kommunikationswege im Projektmarketing

Der Fortschritt des Projekts, Erfolge oder vielleicht auch die Frage nach Lösungsvorschlägen oder Inspiration von außen sollten regelmäßig kommuniziert werden. Dazu gibt es gute Möglichkeiten, die die Einzigartigkeit unterstreichen können: so kann in großen Unternehmen die gedruckte oder digitale Firmenzeitschrift genutzt werden. Auch schön ist ein Project Board, das für alle sichtbar Informationen über das Projekt und die Ansprechpartner bietet. Bei großen Projekten kann ein eigenes Projektmagazin für Beteiligte, Betroffene und Interessierte erstellt werden. Weniger aufwendig, aber dem digitalen Trend entsprechend, kann ein Blog oder zumindest eine Landingpage eingerichtet werden.

Die drei wichtigsten Fragen im Projektmarketing

1. Welche Projekte brauchen Projektmarketing?
2. Wer ist verantwortlich?
3. Was umfasst das Projektmarketing alles?

Erstens, wirklich jedes Projekt braucht sein Marketing. Das wird immer wieder unterschätzt. Und zwar sowohl die Bedeutung als auch der Arbeitsaufwand. Das Marketing bringt größere Akzeptanz und damit mehr Sicherheit für den erfolgreichen Projektverlauf.

Je besser der Projektleiter die Beteiligten in ihren jeweiligen Rollen kennt und versteht, desto besser kann er Bedarf und Umfang seines Projektmarketings abschätzen. Der gute und professionelle Projektleiter macht ohnehin am Beginn des Projektes eine Stakeholder-Analyse. Damit hat er bereits die notwendigen Informationen.

Jetzt geht es darum, die Brisanz und die unternehmenspolitische Dimension eines Projektes einzuschätzen. Je heikler ein Projekt ist, desto mehr es im Fokus des (Top-) Managements steht, desto wichtiger wird Projektmarketing.

Entscheidend ist es, die richtigen Marketingmaßnahmen von Anfang an festzulegen und konsequent umzusetzen. Denn wenn das „Projektkind“ erst einmal in den Brunnen gefallen ist, helfen meist auch die besten Marketingmaßnahmen nichts mehr.

Zweitens, die Verantwortung für Projektmarketing trägt die Projektleitung. Manchmal übernehmen Teammitglieder und / oder das Unternehmensmarketing die Aufgaben des Projektmarketings. Manchmal kann es sinnvoll sein, für die Durchführung einen externen Spezialisten an Bord zu holen. Entscheidend ist, dass das Marketing konsequent während des gesamten Projekts den Verlauf unterstützt.

Drittens,das Projektmarketing soll das Projekt „vermarkten“. Dazu gehören die Erläuterung vom Sinn, Zweck und Ziel sowie die Vorteile für Betroffene des Projekts, im Idealfall die Entwicklung einer Projektvision, um möglichst viele Beteiligte auch emotional zu erreichen. Hier spielen der Name und das Logo des Projekts hinein. Wichtig ist auch, die Verantwortlichen, möglichst mit Foto, vorzustellen. Wer macht was? Wer ist wofür zuständig und wie erreichbar? Wenn einzelne Aufgaben Gesichter bekommen, unterstützt das die Akzeptanz enorm.

Informationen müssen aufgearbeitet und zum richtigen Zeitpunkt vermittelt werden. Auch der Umgang mit kritischen Stimmen oder Fehlern gehört dazu. Nur wenn über und innerhalb eines Projektes offen und transparent kommuniziert wird, können sich Erfolge einstellen. Und Erfolge dürfen, ja, sollen, gefeiert werden. Allerdings dosiert, damit Berichte über erfolgreich abgeschlossene Arbeitspakete nicht wie „die feiern sich mal wieder selbst“ außerhalb des Projektteams wahrgenommen werden.

Sieben ausgefallene Ideen für erfolgreiches Projektmarketing

Die folgenden Beispiele kommen aus der Praxis und sind nachweislich für Projekte oder IT-Abteilungen umgesetzt worden:

1. Stellen Sie Nähe her zwischen Projektteam und dem Rest des Unternehmens. In regelmäßigen Terminen „Meet the experts“ stehen Projektmitarbeiter für z. B. eineinhalb Stunden für jegliche Fragen der Kollegen zur Verfügung.
2. Führen Sie Roadshows zur Vorstellung des Projektstatus und des Projektnutzens durch. Gehen Sie dazu in die Fachbereiche, Abteilungen und ggfs. auch an andere Standorte des Unternehmens.
3. Fragen Sie die Kollegen regelmäßig nach ihren Eindrücken, Zweifeln, Erlebnissen im Zusammenhang mit dem Projekt, indem Sie Kundenbefragungen online durchführen, auswerten und ggf. Maßnahmen ergreifen.
4. Schaffen Sie Transparenz! Richten Sie in der Empfangshalle, der Kantine oder einem geeigneten Flur ein schwarzes Brett für das Projekt (Project Board) ein, an dem sich Interessierte über Ziele, Status, Meilensteine und Ansprechpartner mit Foto und Kontaktdaten informieren können.
5. Gegenseitiges Verständnis schaffen Sie, wenn Sie Projektmitarbeiter für ein paar Tage in die Fachbereiche schicken und umgekehrt Fachbereichsmitarbeiter für eine begrenzte Zeit ins Projekt holen.Die Aha-Erlebnisse können enorm sein!
6. Bieten Sie regelmäßig einen Chat mit dem Projektleiter und ausgewählten Experten an. Dort können insbesondere die Mitarbeiter aus geografisch entfernten Standorten über das Projekt sprechen und Antworten zu ihren Fragen bekommen.
7. Richten Sie im Intranet oder im Blog einen eigenen Button ein, über den der Nutzer direkt eine E-Mail an den Projektleiter schicken kann. Diese E-Mails landen in einem gesonderten Postfach und können / sollen vom Projektleiter zeitnah beantwortet werden.

Probieren Sie es ruhig mal aus, wir freuen uns auf Ihre Erfahrungen.

Viel Erfolg bei Ihrem Projektmarketing!

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In unserem letzten Beitrag haben wir Projektrisikomanagement zunächst aus der strategischen Sichtweise betrachtet. Auch beim Managen von Projektrisiken gilt: jede Strategie ist nur so gut wie ihre tatsächliche Umsetzung. Genau darüber haben wir mit Falk Janotta gesprochen, der auf über 30 Jahre Erfahrungen im Projektmanagement zurückblickt. Hier geht’s zum Interview…

Projektrisikomanagement in der Praxis

Der Arbeitstag eines Projektleiters ist stressig und geht in aller Regel mit viel Verantwortung einher. Zu seinen Kernaufgaben zählen dabei: permanent den Überblick behalten, die Verantwortung für den Projekterfolg tragen sowie schnelle und vor allem auch richtige Entscheidungen treffen, um letztlich möglichst viele Risiken des Projektmanagement Alltags zu vermeiden. Man könnte den Projektleiter symbolisch auch als den Pilot im Cockpit betrachten: er ist derjenige, der permanent schaltet und waltet. Einer, von dem jeder erwartet, dass er stets eine sichere Punktlandung hinlegt. Auch wenn es unterwegs immer wieder zu unvorhergesehenen Turbulenzen kommen kann. Sein tagtäglicher Job ist es all diese Dinge zu meistern – komme, was da wolle.

In diesem Beitrag möchten wir gemeinsam gemeinsam mit Ihnen etwas Neues ausprobieren. Das dazugehörige Interview mit Herrn Falk Janotta gibt es daher im „Vlog-Format“. Was das bedeutet? Das Wort „Vlog“ setzt sich aus den Begriffen Video & Blog zusammen. Auf gut deutsch gesagt: dieser Beitrag enthält weniger Text, dafür aber mehr Bewegtbild 😉

Im ersten Teil blicken wir kurz auf den Erfahrungsschatz von Herrn Janotta zurück und widmen uns anschließend der Fragestellung: wie wichtig ist denn für Sie persönlich das Thema Projektrisikomanagement, gerade mit Blick auf das operative Tagesgeschäft?

Doch nicht immer läuft alles im Leben nach Plan, deswegen heißt es auch sprichwörtlich: aus Fehlern lernt man mehr als aus Erfolgen. Im zweiten Teil berichtet Herr Janotta von einem prägenden Negativ-Erlebnis aus seiner beruflichen Laufbahn. Dabei wird deutlich, welch wichtige Rolle dem Projektrisikomanagement zukommt und warum sich gerade auch im operativen Tagesgeschäft der Einsatz lohnt.

Wie auch schon in unserem letzten Beitrag thematisiert: erfolgreiches Projektrisikomanagement lebt vom Austausch und der Zusammenarbeit von operativer und strategischer Ebene. Idealerweise ist dies ein kontinuierlicher Prozess, der die aktuellen Geschehnisse und Erfahrungswerte aus dem Tagesgeschäft als Grundlage für weitere Anpassungen nimmt. Wir haben Herrn Janotta gefragt, wie wichtig ihm persönlich dieser übergreifende Austausch ist und was seiner Erfahrung nach die größte Stolperfalle bei Neueinführung von Projektrisikomanagement darstellt.

Zum Abschluss des Interviews erklärt Herr Janotta welche Tools und Hilfsmittel er bevorzugt im Alltag einsetzt, um Projektrisiken besser zu managen. Abgerundet wird unser Gespräch mit einem Tipp, den Herr Janotta Ihnen für ihr operatives Projektrisikomanagement mit auf den Weg geben möchte.

Fazit

Wie im Verlauf des Interviews schon treffend festgestellt wurde: beim Thema Projektrisikomanagement verhält es sich genau wie mit einer Haftpflichtversicherung – solange nichts passiert, kann man guten Gewissens darauf verzichten. Doch sollte plötzlich der Schadensfall eintreten, ist man immer besser beraten schon frühzeitig für die richtigen Maßnahmen gesorgt zu haben. Gerade im operativen Tagesgeschäft ist konsequentes Projektrisikomanagement oftmals maßgeblich für die erfolgreiche Umsetzung von Projekten verantwortlich.

Wir hoffen, dass unser neues Vlog-Format Ihnen als Leser neben der Abwechslung auch neue Erkenntnisse bringen konnte. Schreiben Sie daher gerne in die Kommentare, ob Sie zukünftig mehr Interviews in diesem Format sehen möchten und seien Sie dabei wirklich offen & ehrlich zu uns: was hat Ihnen besonders gut oder möglicherweise auch weniger gut gefallen? Wir sind sind gespannt auf Ihre Meinung und freuen uns auf spannenden Austausch rund um das Thema Projektrisikomanagement!

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Wer nicht wagt, der nicht gewinnt…

Diesen Spruch kennt man sicher zur Genüge aus dem eigenen Umfeld. Wir alle haben in unserem Leben schon riskante Entscheidungen getroffen, die in den meisten Fällen hoffentlich auch gut gegangen sind. Aber ein komplett risikofreies Leben? Das wird es vermutlich niemals geben. Gerade im beruflichen Umfeld des Projektmanagements ist es daher wichtig, Risiken nicht grundsätzlich negativ zu betrachten, sondern den richtigen Umgang mit ihnen zu lernen. Wie genau Sie Risiken durch Projektrisikomanagement handeln, erfahren Sie hier.

Risiko im Kontext von Projektmanagement

Wie die Einleitung bereits richtig vorwegnimmt: unser Leben steckt voller Risiken, auch in der Welt des Projektmanagements ist dies nicht anders. Daher überrascht es auch kaum, dass sowohl die Planung als auch die Durchführung von Projekten grundsätzlich mit Chancen und Risiken verbunden ist. Aus Sicht eines Projektmanagers lassen sich Risiken wie folgt definieren:

„Als sogenannte Projektrisiken bezeichnet man all jene (Nicht-)Abwägbarkeiten, die sich im Zuge der Durchführung eines Projekts auf das Projektziel selbst oder auch auf Teile eines Projektes auswirken können.“

Mit anderen Worten gesagt beziehen sich Projektrisiken also auf ein mögliches Negativ-Ereignis der Zukunft. Die Eintrittswahrscheinlichkeit ist dabei stets größer als 0% und kleiner als 100%. Grundsätzlich wirkt sich auch jedes Risiko negativ auf das gewünschte Ergebnis aus. Sollte das Gegenteil eintreten, handelt es sich nämlich um eine Chance. Die klassischen Bereiche, die im Projektmanagement durch das Eintreten von Risiken betroffen sind, lassen sich untergliedern in Dauer, Qualität der Leistung und Gesamtkosten des Projekts. Da jedes einzelne Projekt im Unternehmen den unterschiedlichsten Risiken ausgesetzt ist, besteht aus Sicht der Projektleitung verständlicherweise großes Interesse daran, diese Risiken zu vermeiden, um den Projekterfolg zu sichern.

Mit Blick auf Projektrisikomanagement muss daher auch grundsätzlich unterschieden werden zwischen strategischer und operativer Betrachtungsweise.

Im aktuellen Blogbeitrag liegt der Fokus verstärkt auf strategischem Projektrisikomanagement. Nähere Informationen und Praxisbeispiele aus dem operativen Projektrisikomanagement folgen in den kommenden Wochen noch in einem gesonderten Beitrag. Tragen Sie sich dafür auch gerne in unseren Newsletter ein, um bequem informiert zu werden, sobald neue Beiträge veröffentlicht werden!

Strategisches Projektrisikomanagement

Das strategische Projektrisikomanagement ist grundsätzlich sehr umfassend und komplex, denn es betrachtet die Summe aller einzelnen Projektrisiken. Die Unternehmensführung hat hier die Aufgabe, alle in Betracht kommenden Projektrisiken richtig

• zu identifizieren,
• zu bewerten,
• zu priorisieren,
• handzuhaben

sowie die einheitliche Dokumentation und die Kommunikation auf allen Ebenen sicherzustellen. Weiterhin basiert das strategische Projektrisikomanagement auf Daten und Erfahrungen des operativen Risikomanagements, um sich kontinuierlich verbessern und weiterentwickeln zu können. Alle Entscheidungen, die auf strategischer Ebene getroffen werden, bilden somit die Grundlage für die operative Umsetzung. Genau aus diesem Grund kommt dem strategischen Projektrisikomanagement auch ein hoher Stellenwert im Unternehmen zu. Denn wirksames und effektives Projektrisikomanagement stellt einen wesentlichen Erfolgsfaktor dar, um die langfristige Zielsetzung überhaupt zu erreichen.

Dieser Prozess bedarf aufgrund der hohen Anzahl an möglichen Projektrisiken einer kontinuierlichen, systematischen und proaktiven Herangehensweise. Deswegen ist strategisches Projektrisikomanagement grundsätzlich auch zu unterscheiden vom Krisenmanagement – dieses stellt wiederum ein reaktives Instrument dar, und greift folglich immer erst NACH Eintreten eines Risikos.

Grundelemente im strategischen Projektmanagement:

Durch die Unterteilung des strategischen Projektmanagements in seine Grundelemente, soll ein unternehmensweites und einheitliches Verständnis für Projektrisiken geschaffen werden. Das Ziel dieser Vereinheitlichung ist eine grundsätzliche Verbesserung hinsichtlich der Transparenz. Auch können dadurch horizontale, also operative, Zusammenhänge und Wechselwirkungen im Unternehmenskontext deutlich gemacht werden. Die vier Grundelemente im strategischen Projektrisikomanagement lauten wie folgt:

1) Ziele und Grundsätze des Projektrisikomanagements klar definieren
Die erste Aufgabe der Unternehmensführung ist es, die unterschiedlichen Risikokategorien des Unternehmens eindeutig zu definieren. Dazu gehört neben dem Festlegen von Schwellen – in Form klar definierter Sicherheitsgrößen – auch die Entwicklung konkreter Gegenmaßnahmen bei Überschreitung der Schwellenwerte. Des Weiteren beinhaltet es die Vergabe von Aufgaben und konkreten Zuständigkeiten unter Einbezug der intern verfügbaren Fähigkeiten bzw. Kapazitäten. Es ist ratsam, hierfür sowohl Projektmitarbeiter als auch Führungskräfte aller Hierarchielevel hinzuzuziehen, um ein möglichst vollständiges Bild der Situation zu bekommen und die Akzeptanz auf allen Ebenen zu gewährleisten.

2) Organisation
Die Organisation dient als Grundlage für die Umsetzung aller vorab definierten Ziele und Grundsätze des Projektrisikomanagements. So umfasst die Organisation beispielsweise die Abbildung der Zuständigkeiten und Kompetenzen in Form eines Organigramms. Eine weitere Aufgabe ist die Entwicklung sowie die Einführung von Leitfäden für das Projektrisikomanagement. Durch die aktive Unterstützung des Managements kann einerseits der aktive Einsatz von Leitfäden im täglichen Regelprozess des Projektmanagements angeregt werden. Andererseits tragen diese klaren Vorgaben zur Verbesserung von internen Lernprozessen und Reporting-Strukturen bei. In diesem Rahmen sollten auch geeignete Qualifizierungsprogramme für Mitarbeiter in Betracht gezogen werden, um Etablierung und Wissen von Projektrisikomanagement weiter voran zu treiben.

3) Umsetzung
Als nächstes gilt es – auf strategischer wie auch auf operativer Ebene – die einheitlich standardisierten Prozesse in die Praxis umzusetzen. Die Prozesse sind dabei grundsätzlich von Faktoren wie Branche, Größe, Form und dem Hierarchieaufbau des Unternehmens abhängig. Daher variiert die konkrete Prozess-Ausgestaltung im Projektrisikomanagement auch sehr stark. Dennoch können vier grundsätzliche Stufen eines typischen Prozessmodels ausgemacht werden, die sich klar voneinander abgrenzen und unterscheiden.

Prozessmodell des Projektrisikomanagements

Um im ersten Schritt die Projektrisiken korrekt und frühzeitig zu identifizieren, eignet sich der Einsatz (teilweise auch die Kombination) von Checklisten, Fragebögen, strukturierten/offenen Interviews, Workshops, sowie die Auswertung von Kennzahlen und internen bzw. externen Dokumenten. Um die Qualität bei der Identifikation von Projektrisiken aufrecht zu erhalten, bieten sich regelmäßige Statusmeetings und Reportings an. Dadurch kann zudem auch frühzeitig auf neue oder sich verändernde Risiken reagiert werden.

Im zweiten Schritt gilt es, die Projektrisiken zu analysieren, das heißt, die Risiken in (vorab vom Management) festgelegte Kategorien einzuordnen. Hier gilt das Maß des wirtschaftlichen Handelns: nicht jedes potentielle Risiko bedarf einer sofortigen Handlung. Vielmehr gilt es, die Risiken richtig zu bewerten und zu priorisieren, in Abhängigkeit der verfügbaren Mitarbeiterkapazitäten und nicht zuletzt auch einer Kombination aus Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkungen auf das Projekt.

Folgende Tabelle dient als Beispiel für eine Kategorisierung von Projektrisiken:

Die Risiken 1-6 aus der obenstehenden Tabelle lassen sich auch graphisch abbilden, in einer sogenannten Projektrisiko-Matrix. Dafür werden die einzelnen Risiken entsprechend ihrer Auswirkung und der Eintrittswahrscheinlichkeit in unterschiedliche Handlungskategorien unterteilt:

Projektrisiko-Matrix

Wie aus der Projektrisiko-Matrix hervorgeht, besteht vor allem für die Risiken R4, R5 und R2 ein akuter Handlungsbedarf. Klassifiziert man diese drei Risiken noch einmal untereinander, so wäre hinsichtlich der Eintrittswahrscheinlichkeit bzw. Auswirkung eindeutig R5 das Risiko, dem man sich zuallererst widmen sollte. Darüber hinaus sollten auch R1 und R3 sorgsam beobachtet werden, um im Ernstfall – durch die Zunahme von Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung – schnell und angemessen reagieren zu können. Einzig R6 bedarf von der Klassifizierung her aktuell keiner weiteren Handlung. Vor allem für R6 gilt (wie bereits angesprochen) das Maß des wirtschaftlichen Handelns, um Kapazitäten zu schonen anstatt diese unnötig auszulasten.

Der dritte Schritt der Umsetzung betrifft die richtige Auswahl und Anwendung von Maßnahmen zur Handhabung von Projektrisiken. Da nicht alle Maßnahmen für jeden Risikofall geeignet sind, unterscheidet man zwischen unterschiedlichen Zieldimensionen:

• Maßnahmen zur Projektrisikovermeidung oder -verminderung
• Maßnahmen des Projektrisikotransfers (an Dritte)
• Projekteinstellung wegen überschrittener Abbruchkriterien

Hier ist zu beachten, dass das Einleitung und Durchführen entsprechender Maßnahmen durchaus auch neue Projektrisiken mit sich führen kann. Diese neuen Risiken sind bei der Entscheidungsfindung dringend mit einzubeziehen. Denn grundsätzlich führt das Eintreten von Projektrisiken für das Unternehmen stets zu erschwerten Umständen. Diese Projektrisiken lassen sich dabei wiederum in folgende Kategorien bzw. Auswirkungen aufschlüsseln:

• Überschreitung der geplanten Projektkosten
• Nichterreichen der definierten Meilensteine und Zieltermine
• Unterschreitung der vereinbarten Leistungsziele

Im vierten Schritt sind grundsätzlich sämtliche Aspekte des Controllings, also Überwachung von Projektrisiken und Berichterstattung, enthalten. In anderen Worten erfolgt hier also die Erfolgskontrolle der ggf. eingeleiteten Maßnahmen und die generelle Effizienz im Projektrisikomanagement wird kritisch betrachtet.

4) Überprüfung und kontinuierliche Weiterentwicklung
Um sicherzustellen, dass mithilfe des Projektrisikomanagements die Projektrisiken nicht nur frühzeitig erkannt, richtig gehandhabt und vollständig kommuniziert werden, bedarf es regelmäßiger Überprüfung.

Hierbei sollte vor allem den Mitarbeitern aus dem operativen Tageschgeschäft ein offenes Ohr geschenkt werden, da diese tagtäglich mit Risiken umgehen. Sollte eine merkliche Abweichung zwischen Theorie und tatsächlicher Anwendung im Tagesgeschäft festgestellt werden, gilt es zeitnah zu handeln. So können zusätzliche Negativfolgen durch falsch eingeschätzte Risiken vermieden werden, was die Akzeptanz des Projektrisikomanagements innerhalb der Belegschaft stärkt.

Eine der Hauptaufgaben im Kerngeschäft des Projektleiters ist das permanente Hinterfragen, Anpassen und Überprüfen von Projektrisiken. Dabei empfiehlt es sich mitunter auch, Projektexterne, also Kollegen und Mitarbeiter, die nicht direkt am Projekt beteiligt sind, zu Rate zu ziehen. Die Beteiligung Dritter (auch von extern) ist deswegen so ratsam, weil dadurch neue Perspektiven und Sichtwinkel auf Risiken entwickelt werden können – Stichwort: Betriebsblindheit. Auch kann mithilfe externer Unterstützung die Vertuschung von Risiken im Projektalltag besser aufgedeckt werden.

Eine weitere „externe Instanz“, die sich hervorragend zur Überprüfung und kontinuierlichen Weiterentwicklung eignet, ist das PMO. Neben seiner Funktion als Organisationseinheit und Kommunikator zwischen strategischem und operativem Projektrisikomanagement, kann das PMO durch seine zentrale Position auch das Controlling von Projektrisiken unterstützen. Zusätzlich zur Sicherstellung hochwertiger Reporting-Qualität umfasst dies auch die Weitergabe von Knowhow, indem neue Erkenntnisse aus der Projektpraxis allgemein zugänglich gemacht werden. Basierend auf diesen Erkenntnissen und den Vorgaben des strategischen Projektrisikomanagements, umfasst eine weitere Aufgabe des PMO konkrete Handlungsleitfäden für das operative Tagesgeschäft stetig und projektspezifisch anzupassen.

Software-Unterstützung

Neben simplen Papierlösungen für den Arbeitsalltag gibt für das Projektrisikomanagement auch viele bestehende Softwarelösungen. Hierzu zählt die beispielsweise die Integration von Projektrisikoschritten in das interne Projektmanagement- oder Management-Informations-System. Dies ist gerade dann besonders erfolgreich, wenn die Abbildung sämtlicher projektbezogener Informationen einheitlich in nur einem System geschieht. Mindestens genauso essentiell ist dabei auch eine hohe Nutzerakzeptanz durch schlüssige Eingabekriterien und eine intuitive Benutzbarkeit. Negativbeispiele hierfür wären die unnötige Mehrfacheingabe von Daten, eine zu komplizierte Bedienbarkeit, zu viele Freitextoptionen oder unsauber bzw. unvollständig abgebildete Schritte bei der Datenaufnahme.

Gelingt die Abbildung der Projektrisiken in die bereits verwendete Projektmanagement-Software, so ist es ratsam, die Risikoüberprüfung in Teilprozessen wie der Planung oder dem Controlling mit einzubauen. Zur weiteren Akzeptanzsteigerung tragen regelmäßige Schulungen und Einweisungen sowie ein aktiv vorgelebtes Projektrisikomanagement seitens der Projektleiter und Führungskräfte.

Fazit

Erfolgreiches Projektrisikomanagement spielt eine wichtige Rolle, um die kurz-, mittel- und langfristigen Unternehmensziele zu erreichen. Durch frühzeitiges Erkennen und die richtige Handhabung können schwerwiegende Folgen für das Unternehmen häufig abgewendet werden. Und genau das ist von essentieller Wichtigkeit, denn meist folgt im Fall des Eintritts von gravierenden Projektrisiken auf das eine Übel schon das nächste. Neben öffentlichen Imageverlusten und Kundenunzufriedenheit sind auch die eigenen Projektmitarbeiter schnell demotiviert. Dies kann zum kompletten Projektabbruch führen, was sich in Summe natürlich negativ auf den Unternehmenserfolg auswirkt. Auch drohen kostspielige Rechtsstreitigkeiten oder Vertragsstrafen, falls große Teile der vereinbarten Leistung nicht erfüllt werden konnten. Um genau diesen angesprochenen Worst-Case zu vermeiden, ist es wichtig das Projektrisikomanagement in allen Bereichen des Unternehmens aktiv zu leben. Gleichzeitig sollten die Prozesse kontinuierlich weiterentwickelt und einheitlich unter Zuhilfenahme geeigneter Software implementiert werden. Auch ein Blick über den Tellerrand kann hier durchaus nützlich sein – projektexterne Kollegen, ein PMO oder auch externe Drittparteien helfen dabei, das implementierte Projektrisikomanagement objektiv und kritisch zu hinterfragen.

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