www.intelliExperts.de – Wir setzen mit diesem Beitrag unsere Serie von Themen, mit denen wir unsere Leser auf Visionäres im Projektmanagement aufmerksam machen wollen fort. Das heutige Thema „auf See“ setzt sich mit Projekten rund ums Meer auseinander.

Müllabfuhr im Meer

Ein wichtiger Aspekt zur Vermeidung weiterer Meerverschmutzung ist es, sowohl die Zuströme als auch das Meer selbst von Müll zu befreien.

Boyan Slat, 26 Jahre alt, ist ein niederländischer Erfinder und Unternehmer, der technologische Lösungen für globale Probleme entwickelt. Er ist Gründer und CEO von The Ocean Cleanup. Diese niederländische Stiftung entwickelt Systeme, um die Weltmeere von Plastik zu befreien.

Im Alter von 18 Jahren entwickelte Boyan ein Konzept, das die natürlichen maritimen Strömungen nutzt, um Plastik im Ozean passiv einzufangen und zu konzentrieren. Hierdurch wird die theoretische Reinigungszeit des Ozeans (also der Abbau jeglicher Abfallstoffe) von Jahrtausenden auf nur wenige Jahre reduziert.

Im Februar 2013 brach er sein Studium der Luft- und Raumfahrttechnik an der TU Delft ab, um The Ocean Cleanup zu gründen, eine gemeinnützige Organisation, die für die Entwicklung der von ihm vorgeschlagenen Technologien verantwortlich ist. Seine Lösung hat bisher jährlich Hunderttausende von Wassertieren retten können und verhindert, dass sich Schadstoffe (einschließlich PCB und DDT) in der Nahrungskette ansammeln.

Sie könnte auch Millionen Dollar pro Jahr bei den Kosten für die Säuberung einsparen und finanzielle Verluste aus entgangenem Tourismus und aus Schäden an Schiffen reduzieren.

https://boyanslat.com

Drei Entwicklungen von The Ocean Cleanup:

Ocean Mission One

Der Zweck der ersten Mission von The Ocean Cleanup war die Bestätigung des Konzepts der passiven Plastiksammlung mit Hilfe der natürlichen Kräfte des Ozeans. Nach einigen Höhen und Tiefen gab The Ocean Cleanup im Oktober 2019 bekannt, dass das System Plastikmüll einfängt und sammelt, von riesigen Netzen bis hin zu Mikroplastik von einem Millimeter Größe.

Ocean Mission Two

Mit dem Abschluss von Mission One hat The Ocean Cleanup mit den Vorbereitungen für das nächstes System, System 002, begonnen. Das Ziel dieses neuen Designs ist es, ein voll funktionsfähiges System in Originalgröße zu entwickeln. Das Ingenieursteam hat die Entwicklungsphase eingeleitet, indem es die wesentlichen verbleibenden Designherausforderungen angegangen ist – langfristige Haltbarkeit und kontinuierliche Plastikrückhaltung – und wird die aktualisierten Funktionen testen, sobald sie fertiggestellt sind.

Für Flüsse: The Interceptor

Der Interceptor ist die Antwort von The Ocean Cleanup auf den Plastikmüll in Flüssen. Er ist die erste skalierbare Lösung, um zu verhindern, dass Plastik aus den Flüssen in die Weltmeere gelangt.

Er ist zu 100 % solarbetrieben, extrahiert Plastik autonom und ist in der Lage, in den meisten der am stärksten verschmutzten Flüsse der Welt zu arbeiten.

Visionäre Zukunftsbauten: Leben auf dem Meer

Der Franzose Jacques Rougerie will das Meer bewohnbar machen. Ihm geht es darum Möglichkeiten neuer Lebensgebiete aufzuzeigen. Jacques Rougerie plant seit Jahrzehnten für ein Leben auf und im Meer. Der Pariser war einer der ersten, der Unterwasserhäuser und ganze Unterwassersiedlungen plante. Er arbeitete dafür mit dem Pionier der Meeresforschung Jacques Piccard zusammen. Für den Sea Orbiter hat er unter anderem zusammen mit der NASA die Arbeit aufgenommen.

Der Sea Orbiter ist eine in Planung befindende französische Seeforschungsstation. Entwicklungsgrund für den Sea Orbiter ist die Tatsache, dass weite Teile der Ozeane noch nicht erforscht sind. Wissenschaftler vermuten, dass sich in den Meeren zahlreiche noch unbekannte Lebewesen befinden. Lange Tauchgänge sind jedoch aufgrund des begrenzten Sauerstoffvorrats nicht möglich. Auch Forschungs-U-Boote stoßen bei wissenschaftlichen Fahrten an ihre Grenzen, da sie oftmals zu klein sind. Zudem vertreiben Motorengeräusche die Tiere.

Die Gesamthöhe des Sea Orbiters soll ca. 51 Meter betragen, wovon sich 30 Meter unter Wasser befinden. Die Station soll senkrecht treiben und die Weltmeere erkunden. Der Sea Orbiter soll still mit der Strömung treiben. Zwei Elektromotoren mit Geschwindigkeiten bis zu vier Knoten (ca. sieben km/h) ermöglichen kleinere Kurskorrekturen.

Der Orbiter besteht aus neun Decks, auf denen sich 18 Personen aufhalten sollen. In Teilen der Station wird der Luftdruck dem Unterwasserdruck angepasst. Der Hochdruckbereich soll acht der 18 Gesamtmitglieder der Besatzung Platz bieten.

Auch Astronauten sollen dann zu den Wissenschaftlern an Bord gehören, da der Sea Orbiter als Trainingsstation für diese dienen kann.

Ursprünglich sollte die Station 2010 in Betrieb gehen, gegenwärtig ist das Projekt aber noch in der Planungsphase. Ein neuer möglicher Zeitpunkt für einen Stapellauf wurde bisher nicht genannt, nachdem im Mai 2015 gerade einmal ein einziges Bauteil, das „Eye of the Sea Orbiter“ fertiggestellt wurde.

Wein und Reifung: Meeresgrund

Nachdem man herausgefunden hatte, dass in Schiffswracken gefundene, einige Jahrhunderte alte Weine noch hervorragende sensorische Eigenschaften aufwiesen und zu teuren Preisen versteigert wurden, fragten sich viele, welchen Einfluss das Meer auf die Alterung bzw. Lagerungsfähigkeit von Weinen haben könnte.

Daraufhin starteten der Stadtrat von Plentzia und das Unternehmen Bodega Crusoe Treasure 2010 in der Region Bilbao an der Biskaya eine wissenschaftliche Untersuchung dieses Phänomens.

Sie versenkte einige hundert Flaschen sowie mehrere Barrique-Fässer von unterschiedlichen Weinen aus der Region etwa 20 Meter tief in der Bucht vor Bilbao. Sie überließen sie für zwölf Monate dem Meer, den Gezeiten und Strömungen, ausgestattet allerdings mit allerlei Messgeräten für Temperatur und Bewegungen.

Außer bei einem getesteten Süßwein und bei einem Barrique-Ribera empfanden die Testverkoster die Unterwasser-Weine als durchweg geschmacklich besser.

Das Weingut Edivo Vina griff diese Idee 2012 dann auch kommerziell auf. Die Besitzer Ivo und Anto Segovic und Edi Bajurin lassen Ihre Weine zuerst für drei Monate an Land reifen, bevor sie in einem Tonkrug, besser bekannt als Amphore, 18 bis 25 Meter unterm Meer gelagert werden. Für mindestens zwei Jahre lagert der Wein dann am Meeresgrund. Man geht davon aus, dass die Amphore dem Wein eine spezifische Kiefernholznote gibt. Die Besitzer des Weinguts sind außerdem davon überzeugt, dass der Wein weder an Qualität, Farbe oder Aroma mit dieser Methode verliert.

Geschützt werden die Flaschen im Inneren mit Kork und zwei Gummischichten. Mehrere Amphoren werden in Käfigen mit Schlössern fixiert und ins Meer gelassen. So ist der Wein vor Dieben geschützt. Zudem gibt es auch reine Weinflaschen, die in der Adria reifen. Ein gesunkenes Boot dient dabei als „Weinkeller“ für einige wenige Tröpfchen. Es hält die Amphoren und Weinflaschen für 700 Tage bei einer konstanten Temperatur zwischen 15 und 17 Grad kühl. Toll!

Offensichtlich sind die Bedingungen unter Wasser, wie Licht, Druck, Sauerstoff und Temperatur bestens geeignet, einen Wein besser bzw. zumindest anders reifen zu lassen.

Die Ergebnisse des Experiments lassen sich hier nachlesen.

Die Alge als Nahrungsmittel

Küstenregionen, die wegen der intensiven Landwirtschaft im Landesinneren dem Wasser viele Nährstoffe zuführen, sind von einer regelrechten Überdüngung der aquatischen Ökosysteme betroffen.

Eine übermäßige Nährstoffzufuhr kann im Meer zu massivem Wachstum von Mikroalgen führen, deren anschließende Zersetzung zur Sauerstoffverarmung des Wassers und schließlich zum Kollaps des marinen Lebens führen kann. Auch in der Ostsee gibt es solche „Todeszonen“.

Um dieser Entwicklung zuvorzukommen, ist es sinnvoll, gezielt Algen zu kultivieren. Werden im Meer großflächig Algen angebaut, nehmen die Pflanzen die Nährstoffe auf und wirken der Überdüngung entgegen. Mit der Ernte der Biomasse der Algen gelangen die Nährstoffe zurück ans Land und helfen, den Nährstoffkreislauf zu schließen.

Da die Algen im Meer kultiviert werden, benötigt die Algenzucht weder Landflächen noch Süßwasserressourcen. Auch Düngemittel sind nicht nötig, da in vielen Meeresregionen genug Nährstoffe vorhanden sind. Deshalb gehört der Algenanbau zu den nachhaltigsten Arten der Pflanzenkultivierung.

Algenarten

Die Meeresalgen, die für Aquakulturen geeignet sind, werden im Allgemeinen als Makroalgen bezeichnet. Sie wachsen in weiter oben gelegenen Schichten des Meers, in die Licht gelangt, auf steinigem oder anderem festem Untergrund. Makro-Algen können nicht wie Landpflanzen in Wurzeln, Sprossachsen und Blätter unterteilt werden. Ihr Vegetationskörper heißt Thallus („sprossender Zweig“). Grundsätzlich gibt es zwei Arten: die winzig kleinen Mikroalgen und die großblättrigen Makroalgen. Unter den Makroalgen gibt es braune, rote und grüne Meeresalgen, von denen sich einige für den Anbau und den menschlichen Verzehr eignen. In Europa werden vor allem zwei braune Algenarten kultiviert: Zuckertang (Saccharina latissima) und Flügeltang (Alaria esculenta).

Speisealgen sind meist Makroalgen. Am weitesten verbreitet dürften die Rotalgen Nori sein, die zu Blättern gepresst Sushi-Rollen (Sushi-Maki) zusammenhalten. Die Braunalge Wakame findet Verwendung in der japanischen Misosuppe und schmeckt kräftig nach Meer. Eine weitere Braunalge, der Zuckertang, schmeckt leicht süßlich und die Grünalge Ulva, der Meeressalat, erinnert im Aussehen tatsächlich ein wenig an grünen Salat (sea lettuce). Außerdem gibt es noch den Riementang, auch bekannt als Meer-Spaghetti (Himanthalia elongata)

Algen sind umami, eine fünfte Geschmacksrichtung, die sich weder als sauer, salzig, bitter oder süß beschreiben lässt.

Die verschiedenen Algensorten haben bereits Einzug in die deutschen Küchen gehalten. Vertrieben werden in Deutschland vor allem getrocknete Produkte, große Supermärkte bieten in Lake eingelegte Produkte oder frische Algen an der Fischtheke an.

Die weltweite Ernte mariner Makroalgen beläuft sich auf mehr als neun Millionen Tonnen pro Jahr. Dabei stammt der überwiegende Teil aus Aquakulturen. Haupterzeuger sind China, Japan, die Philippinen, Nord- und Südkorea sowie Chile. Weitere Erzeugerländer sind Frankreich (Bretagne), Irland, Großbritannien und Norwegen (Nordatlantik). Die europäischen Produktionsmengen sind aber vergleichsweise gering. Mittlerweile verkauft eine Zuchtanlage auf Sylt Zuckertang als Lebensmittel.

https://www.chefkoch.de/rs/s0/algen/Rezepte.html

Zukünftige Nährstoffquelle Nr. 1?

Die ausreichende Aufnahme dieser Mikronährstoffe ist auch im Kampf gegen den Hunger von Bedeutung. Besonders in Ländern mit geringem Einkommen bedroht die Unterversorgung mit Mikronährstoffen die Gesundheit und Entwicklung von Kindern und Schwangeren. Die Weltgesundheitsorganisation nennt Jod, Vitamin A und Eisen als wichtigste Faktoren für eine gesunde Entwicklung von Kindern. Meeresalgen verfügen über diese drei Inhaltsstoffe. Von ihrem Verzehr könnten nicht nur Haushalte mit eigener Algenproduktion oder direktem Zugang zu frischen Meeresalgen profitieren. Getrocknet sind Algen lange haltbar, leicht zu transportieren und einfach in die tägliche Kost zu integrieren.

Fazit

Aufräumen und sauber halten, Wohnen und Essen sind auch auf dem Meer möglich. Werden wir einige dieser Projektergebnisse in Zukunft brauchen? Können Sie unser Leben verbessern?

Es gilt wie immer abzuwarten und vom schwimmenden Orbiter-Balkon bei einem Teller Algen-Linguini und einem am Meeresboden gereiften Glas Rotwein der Ocean Mission Two beim Putzen zuzuschauen, während im Hintergrund zum weichen Schaukeln der Wellen Charles Trenets La Mer erklingt…Man wird noch träumen dürfen!

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Der Beitrag Im Reich der Elemente: visionäre Projekte und Projektmanagement von morgen: auf See erschien zuerst auf Projektassistenz-Blog.

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In fast jedem Zeitmanagement-Handbuch finden Sie ein Kapitel über Tagesplanung und die Aufteilung von Aufgaben in kleine Stückchen, die Sie täglich erledigen können. Das Daily Scrum aus dem agilen Projektmanagement ist eine hervorragende Möglichkeit, eine solche Planung durchzuführen.

Dafür eignet sich ein tägliches, im Stehen gehaltenes Meeting. Im agilen Projektmanagement nennt man das Daily Stand-ups.

Ein wirklich effektives tägliches Daily Stand-up erfordert Experimentierfreude, Vorbereitung und Motivation, damit Sie die Vorteile dieses täglichen Kurzmeetings erleben können.

Ein kurzes Vokabular vorab:

Agiles Projektmanagement

Agiles Projektmanagement ist ein relativ junges Instrument, um schnell und flexibel auf mögliche Störungen im Projektablauf zu reagieren. In kurzen Planungszyklen werden Rückmeldungen und Probleme beim Erreichen von Ergebnissen abgestimmt und in die weitere Projektplanung integriert. Die intensive Zusammenarbeit und regelmäßiger Austausch in kurzen Meetings fördern den Teamgeist und wirken wertschöpfend.

Die Arbeit eines Scrum-Teams wird durch den Scrum Master erst möglich. Er steuert und kontrolliert die Abläufe, ohne in den Prozess selbst einzugreifen. Dazu gehören die Beseitigung von möglichen Hindernissen, die Konfliktbewältigung und die Leitung der Meetings. Er ist auch für die projektinterne und -externe Kommunikation zuständig.

Der Product Owner / Project Owner kommt oft aus dem Fachbereich. Seine Aufgaben bestehen außer aus der Genehmigung des Projekts insgesamt und der nötigen Ressourcen darin, die genauen Anforderungen zu definieren und sie im sogenannten Backlog zu verwalten und zu priorisieren. Er kümmert sich auch um die Stakeholder eines Projekts.

Auch die Stakeholder sind ein Teil der Scrum-Methode. Wer immer ein besonderes Interesse am Projektergebnis hat, wird entsprechend einbezogen. Stakeholder können Kunden, Investoren, Partner, Auftraggeber, Nutzer, das Management oder die IT sein.

Ein schlagkräftiges Scrum-Team kann auf das gesamte Wissensportfolio eines Unternehmens für das Projekt zugreifen. Aus den unterschiedlichen Abteilungen bilden sich interdisziplinäre Teams. Im Vordergrund steht das gemeinsame Interesse an einer Aufgabe, weniger die alten Seilschaften. Erst der breit aufgestellte Wissensfundus sichert die Integration aller Fachbereiche, deren Fähigkeiten zur Bewältigung der Aufgaben benötigt werden. Je nach Projektumfang können fünf bis zehn Teammitglieder in kurzer Zeit ein gesetztes Zwischenziel erreichen. Diese vorher festgelegten Zeiträume zur Bearbeitung von Aufgaben werden Sprints genannt. Die Aufgaben werden gemäß Priorisierung aus dem Backlog in den Sprint genommen.

Die drei Rollen bei Scrum

Mehr Informationen: https://www.projektassistenz-blog.de/agiles-projektmanagement/

Was passiert bei einem täglichen Stand-up-Meeting?

Das Entwicklungsteam und der Scrum Master nehmen an den täglichen Stand-up-Meetings teil. Die Teilnahme des Product Owners an den täglichen Stand-ups ist zwar nicht verpflichtend, er oder interessierte Teammitglieder aus anderen Projekten sind willkommen, können aber nur zuhören. Der Scrum Master stellt sicher, dass sie das Meeting in keiner Weise stören.

Die meisten Teams folgen einer Standardvorlage von drei Fragen, um die täglichen Meetings kurz und relevant zu halten. Diese lauten in der Regel:

• Was habe ich gestern erreicht?
• Was werde ich heute tun?
• Auf welche Hindernisse stoße ich?

Die erste Antwort sollte sehr kurz ausfallen. Die Zeit sollte darauf verwendet werden, Hindernisse zu identifizieren, bevor sie sich zu größeren Problemen auswachsen. Viele Teams behandeln ihr tägliches Stand-up nur als Status-Update für ihren Chef, aber es ist viel mehr als das. Tägliche Stand-ups sind eine Möglichkeit, Verpflichtungen gegenüber Ihren Teamkollegen einzugehen. Wie viele andere Rituale sind auch diese Treffen am effektivsten, wenn Sie die Werte hinter der Praxis verstehen. Andernfalls wird es zu einem sinnlosen Ritual.

Warum brauchen Sie tägliche Stand-up-Meetings?

Wenn mehrere Personen zusammenarbeiten müssen, gibt es zwangsläufig einige Herausforderungen. Die Kommunikation von Angesicht zu Angesicht kann einen großen Beitrag zur Entschärfung von Konflikten leisten, und das Abhalten von täglichen Stand-ups hilft Ihrem Team, auf dem gleichen Stand zu bleiben.

In einem agilen Projekt, in dem sich von einem Sprint zum nächsten eine Menge ändern kann, ist es unerlässlich, dass das gesamte Team über alle Vorgänge und deren Auswirkungen auf das Projekt informiert ist.

Mit dem Team zusammenarbeiten

Wenn Sie Zeit mit Ihrem Team verbringen, können Sie sich mit ihnen als Persönlichkeiten auseinandersetzen. Die Teamdynamik wird nicht nur durch die Art Ihrer Arbeit beeinflusst, sondern auch durch die Persönlichkeiten und die Beziehungen innerhalb Ihres Teams. Über den gegenseitigen Respekt hinaus ist es wichtig, dass Ihre Teammitglieder in der Lage sind, eine Beziehung zueinander aufzubauen.

Teilen ist wichtig.

Zwei Gehirne arbeiten besser als eines. Egal, ob es um die Lösung von Problemen oder die Optimierung einer bestehenden Praxis geht, der Austausch von Wissen innerhalb eines Teams wird die Effizienz erheblich steigern.

Best Practices

Beleben Sie Ihre Meetings

In den meisten Team-Standup-Meetings fungiert der Scrum-Master als Moderator und entscheidet, wer als nächstes spricht. Dies ist ein subtiler Akt gegen die Selbstorganisation. Sie könnten andere Methoden wie Round-Robin (dies beginnt mit einer zufälligen Person und geht im Uhrzeigersinn oder gegen den Uhrzeigersinn) oder Pass-the-Token (bei dem nur die Person, die den Token hält, sprechen kann, woraufhin sie den Token an eine zufällige Person wirft) verwenden. Bei vorhersehbaren Mechanismen wie Round-Robin werden die Sprecher oft ignoriert, bis sie an der Reihe sind, während zufällige Methoden wie Pass-the-Token das Team auf Trab halten.

Zu vermeiden

Problemlösung

Das Erkennen von Hindernissen ist ein wichtiges Ziel eines täglichen Stand-ups, aber es ist nicht der Ort für Problemlösungen. Sie können ein Verbesserungsbrett führen, auf dem Probleme notiert werden, sobald sie erkannt werden. Mit einer visuellen Bestätigung des Problems ist es weniger wahrscheinlich, dass das Team während des Meetings darauf eingeht. Wenn ein Problem identifiziert wird, weisen Sie die Verantwortung einem Teammitglied zu und alle weiteren Diskussionen werden vertagt.

Es ist auch wichtig, über Dinge zu sprechen, die FERTIG sind und nicht mehr in Arbeit. Wenn Sie Ihre Aufgabe in Teilaufgaben zerlegen, die vier Stunden oder weniger dauern, haben Sie die Möglichkeit, jeden Tag zu sagen, dass Sie etwas geschafft haben. Auf diese Weise können Sie sicher sein, dass Sie jeden Tag zumindest einen kleinen Schritt nach vorne machen. Wenn Sie während des Daily Scrum nichts zu sagen haben, dann haben Sie wahrscheinlich ein Problem, das es wert ist, erwähnt zu werden (z. B. eine Aufgabe, die für vier Stunden oder weniger geplant war, wurde schwieriger als Sie erwartet haben).

Berichterstattung an den Leiter

Wenn der Scrum Master der Moderator ist und das Team der Drei-Fragen-Schablone folgt, neigen die Teammitglieder dazu, dem Scrum Master ins Gesicht zu sehen, wenn sie sprechen. Anstelle eines Meetings wo jeder jedem berichtet kann daraus ein Meeting werden, indem Einzelpersonen an den Moderator berichten. Das Rotieren des Moderators für jedes Meeting, das Ändern der Position der Teammitglieder oder sogar eine so kleine Handlung wie das absichtliche Unterbrechen des Augenkontakts durch den Moderator kann die Leute dazu ermutigen, mit ihrem Team zu sprechen.

Geringe Energie

Das Tempo eines Meetings kann sich aus verschiedenen Gründen verlangsamen – die Leute sind unvorbereitet, die Redner fangen an zu schwafeln, oder alle sind mit dem Sprechen fertig, eine unangenehme Stille entsteht. Das Abschweifen kann durch das Timing Ihrer Meetings reduziert werden. Wenn Ihr Team unvorbereitet ist, sollten Sie darüber mit ihm sprechen, um herauszufinden, ob es ein größeres Problem gibt.

Ein tägliches Stand-up-Meeting ist ein wichtiges Instrument, das die Kommunikation und damit die Effizienz in Ihrem Team erheblich verbessern kann. Es ist wichtig, sich bewusst zu machen, warum man etwas tut, um es richtig zu machen, egal wie klein oder routinemäßig die Übung ist. Seien Sie sich also Ihrer täglichen Scrum-Meetings bewusst, mischen Sie die Dinge mit neuen Übungen auf, wenn Sie feststellen, dass die Meetings ein wenig ritualisiert werden, und werfen Sie regelmäßig einen neuen Blick darauf, wie Sie es noch besser machen können.

Nennen Sie es tägliches Scrum, tägliches Standup, Morgenappell, Morgenmeeting, diese Meetings sind ein sehr wichtiger Teil Ihres Tages. Das tägliche Standup-Meeting hilft Ihnen und Ihrem Team, ein gemeinsames Verständnis für Ihre Ziele zu haben. Mit diesem Meeting stellen Sie sicher, dass jedes Teammitglied auf das gleiche Ziel hinarbeitet, so dass Sie ein effektives Team haben werden! Tägliche Standup-Meetings sind ein sehr effektives Mittel, um das Engagement in Ihrem Team sicherzustellen. In dem Meeting tauschen Sie sich über Probleme und Verbesserungen aus. Sie werden den Status der Arbeit jedes Einzelnen kennen, wissen, ob es etwas gibt, das sie zurückhält und auf welche Weise Sie sich gegenseitig helfen können. Stellen Sie sicher, dass sich jeder wohl dabei fühlt, seine Probleme zu teilen.

Was halten Sie davon? Sind Sie bereit, diese Art von Meetings in Ihren privaten Alltag einzuführen?

Nachdem Sie jetzt alle nötigen Schritte kennen, steht dem Stand-up-Meeting im privaten nichts mehr im Weg. Ob morgens, bevor es zur Arbeit geht nochmal kurz die wichtigsten Umbauarbeiten im Haus oder abends die zu erledigenden Aufgaben für den nächsten Tag besprochen werden: Man geht mit einem guten Gefühl ins Bett!

Zusammenfassung

• 15 Minuten oder weniger. Halten Sie Ihre täglichen Stand-up-Meetings bei 15 Minuten oder weniger. Manche Leute neigen dazu, ins Geschichtenerzählen abzuschweifen. Manche Leute wollen sich sofort in die Problemlösung stürzen, nachdem sie ein Problem gehört haben. Aber erinnern Sie sich und Ihr Team daran, dass die täglichen Stand-up-Meetings nicht dazu da sind, Probleme zu lösen oder lange Diskussionen zu führen.
• Seien Sie pünktlich! Diese Meetings dauern nur 15 Minuten. Um sicherzustellen, dass alle beteiligt sind, seien Sie pünktlich, an jedem einzelnen Tag. Es wird dem Teamgeist nicht zuträglich sein, wenn einige Leute zu spät kommen.
• Halten Sie das Team bei der Stange. Die Gedanken der Leute schweifen schnell ab. Sorgen Sie dafür, dass sie beschäftigt bleiben. Sie können zum Beispiel einen Token verwenden, der herumgereicht wird und anzeigt, wer an der Reihe ist. Dies hält die Teammitglieder auf Trab und sie bleiben konzentriert.
• Legen Sie entdeckte Probleme auf Eis. Versuchen Sie nicht, Probleme während dieser Besprechung zu lösen. Entdeckte Probleme können von der betreffenden Person oder Untergruppe unmittelbar nach der Besprechung gelöst werden. Die Besprechung darf nicht länger als 15 Minuten dauern, versuchen Sie also nicht, während dieser Besprechung Probleme zu lösen.
• Halten Sie es lustig! Beginnen Sie jedes Stand-up-Meeting mit einem Witz, Meme, Gif, Comic, Zitat, etc. Das hält das Interesse hoch und sorgt dafür, dass es lustig und knackig bleibt.
• Sagen Sie „Danke“. Wenn Ihnen ein Kollege bei etwas geholfen hat, vergessen Sie nicht, ihm dafür zu danken! Jemandem zu danken, hilft ihnen, eine gute Arbeitsbeziehung aufzubauen.
• Halten Sie Ihr tägliches Stand-up-Meeting rund um das Task Board ab. Treffen Sie sich dort, wo die Arbeit stattfindet. Wenn Sie das tägliche Meeting abhalten, ist es viel einfacher, wenn die Teammitglieder auf Punkte und Aufgaben auf einem Task Board zeigen können. Das hilft Ihnen, fokussiert zu bleiben und verhindert, dass Sie über Dinge sprechen, die nichts miteinander zu tun haben.
• Signalisieren Sie das Ende. Wenn Sie den Beginn des Meetings signalisieren, dann signalisieren Sie auch das Ende des Meetings. Wenn die letzte Person gesprochen hat, ist die allmähliche Erkenntnis, dass es Zeit ist, wegzugehen, nicht wirklich anregend. Dies ist also die letzte Gelegenheit, die Teammitglieder anzuregen, bevor sie wieder an die Arbeit gehen. Sie könnten einen Team-Jubel oder eine Unterschrift zum Abschied verwenden. Los Team!
• Stehen Sie tatsächlich auf. Ja, es heißt „Stand-up-Meeting“, also lassen Sie alle Teilnehmer während des Meetings aufstehen. Das wird alle daran erinnern, es kurz zu halten, wenn sie körperliches Unbehagen durch zu langes Stehen verspüren. Eine einfache Möglichkeit, das Stehen zu fördern, besteht darin, das Meeting dort abzuhalten, wo es keine Stühle uns z. B. Bistrotische gibt.

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Titelbild: Photo 73614132 © Daniel12689 | Dreamstime.com

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www.intelliExperts.de – 3D-gedruckte Häuser, automatisch entworfene Krankenhäuser, vorgefertigte Wolkenkratzer – einst futuristische Träume sind heute Realität. Wir stellen Ihnen einige Innovationsbeispiele vor, die das Potenzial von Megaprojekten an Land aufzeigen und einen Blick in die Zukunft der Branchen Infrastruktur und Architektur werfen.

Architektur

Der neue Amsterdamer Hauptsitz von Deloitte, das sogenannte Edge, zeigt, wie intelligentes Gebäudedesign Flexibilität und Komfort für seine Bewohner bieten und gleichzeitig den Energiebedarf senken kann.

Das Edge produziert mehr Energie als es verbraucht und gilt weithin als das nachhaltigste Bürogebäude der Welt. Das mehrstöckige, nach Norden ausgerichtete Glasatrium lässt viel Tageslicht herein, während die Betonwände an der Südfassade die Wärme des Sonnenlichts absorbieren und die Sonnenkollektoren das Sonnenlicht in Energie umwandeln. Ein einziges Netzwerk steuert alle technischen Systeme im Gebäude, einschließlich eines Netzwerks von Zehntausenden von Sensoren, die im ganzen Gebäude verteilt sind. Der Aufzug, die Beleuchtungs- und Kühlsysteme, Kaffeemaschinen und Handtuchspender, sogar der Wachroboter, der nachts durch das Gebäude fährt, können zentral gesteuert und eingestellt werden.

Kombiniert mit einem Hot-Desk-Ansatz für die Arbeit bedeutet die technologische Flexibilität des Gebäudes, dass seine 1.100 Arbeitsplätze mehr als 2.500 Mitarbeiter bedienen können.

Hot-Desking ist ein organisatorisches Arbeitsplatzsystem, bei dem die Schreibtische von verschiedenen Personen zu unterschiedlichen Zeiten ad hoc genutzt werden. Normalerweise ist das Ziel, die Flächeneffizienz zu maximieren und das Immobilienrisiko zu verringern, indem redundante Büroflächen reduziert werden. Hot Desks können sowohl in Privatbüros als auch in Coworking Spaces eingesetzt werden. Die mit Hot-Desking verbundene Flexibilität wird häufig mit einer Steigerung der Innovationskraft der Mitarbeiter in Verbindung gebracht, während der soziale Aspekt als Möglichkeit zur Förderung der interdisziplinären Zusammenarbeit angeführt wird.

Stadtbau und Infrastruktur

Projekt: Sidewalk Toronto

Wenn sich Straßen verändern, ist das meist keine gute Sache. Wer von uns hat schon Freude an sich ausbreitenden Schlaglöchern, ohrenbetäubenden Baustellen oder zeitraubenden Umwegen?

Was wäre jedoch, wenn Straßen so gestaltet werden könnten, dass sie unseren Bedürfnissen dienen? Was wäre, wenn sie zu wandlungsfähigen Räumen werden könnten, die mehr sind als nur Fahrspuren?

Das ist die Idee hinter einem Pflastersystem, das als Teil eines ehrgeizigen Projekts vorgeschlagen wurde, um das Leben in der Stadt neu zu erfinden. Es wird derzeit in einem umgebauten Industriegebäude in Toronto ausgestellt, wo Prototypen möglicher urbaner Innovationen mit der Öffentlichkeit geteilt werden. Die Besucher können nicht nur auf der experimentellen Fläche herumlaufen, auf der 232 sechseckige Blöcke mit eingebetteten Lichtern zu einer 12 Meter breiten Straße zusammengesetzt wurden, sondern sie sind auch eingeladen, den Raum digital neu zu konfigurieren, um ihn auf verschiedene Weise zu nutzen.

Dieses ,,Dynamic Street,,-Konzept ist eine der ersten großen Ideen, die im Rahmen eines innovativen Projekts namens Sidewalk Toronto ausgestellt werden. Dabei handelt es sich um ein gemeinsames Projekt von Sidewalk Labs, einer Schwesterfirma von Google, und Waterfront Toronto, einer öffentlichen Einrichtung, das digitale und technologische Innovationen in den Umbau eines alternden, 12 Hektar großen Geländes in der Nähe des Ontariosees einbeziehen will. Die Idee, Straßen dynamisch werden zu lassen, indem sie sich an verschiedenen Tagen oder sogar zu verschiedenen Tageszeiten in Fußgängerwege oder Plätze im Freien verwandeln können, stammt von Sidewalk Labs und wurde von Carlo Ratti entwickelt, dem Gründer des Designbüros Carlo Ratti Associati und Direktor des Senseable City Lab des Massachusetts Institute of Technology (MIT).

Mit diesem Projekt, betont Ratti, ,,wollen wir ein Straßenbild schaffen, das auf die sich ständig ändernden Bedürfnisse der Bürger eingeht.“

https://www.sidewalktoronto.ca

The Clara Project

Das rund 20 Milliarden Dollar teure Projekt Consolidated Land and Rail Australia, genannt Clara, das Melbourne und Sydney verbinden soll, besteht aus einem Hochgeschwindigkeitszug und einer Phalanx neuer Smart Cities. Phase 1 sieht die Schaffung von bis zu drei neuen Städten entlang der Strecke vor, größtenteils finanziert durch die Einnahme von Grundstücksverkäufen. Das Projekt ist spektakulär ehrgeizig, es deckt ungefähr die Strecke von Washington, DC nach Montreal ab und würde 2029 in Betrieb gehen.

Im Gegensatz zu früheren Vorschlägen für Hochgeschwindigkeitsstrecken in Australien, die sich stark auf die Finanzierung durch die Regierung stützten, schlägt Clara vor, die Erlöse aus künftigen Grundstücksverkäufen zur Finanzierung der Kosten für die Errichtung neuer Smart Cities und Hochgeschwindigkeitsstrecken zu verwenden.

Sobald die Umstrukturierung (z. B. von landwirtschaftlichen Flächen in Wohn-, Gewerbe- oder Industrieland) und die Erschließung abgeschlossen sind, wird erwartet, dass der Bodenwert erheblich steigt. Die Consolidated Land and Rail Australia Pty Ltd würde dann die zusätzlichen Bodenwerte durch den Verkauf von Wohn-, Gewerbe- und Industrieflächen einnehmen, um die Hochgeschwindigkeitsbahn und die Infrastruktur einer neuen Clara Smart City zu finanzieren.

Die seltene Gelegenheit, Städte, Verkehr und Infrastruktur von einer leeren Leinwand aus zu planen und zu bauen, wird Clara viele Vorteile bieten, die in einer Situation der Zersiedelung und Auffüllung von Vorstädten nicht gegeben sind.

Obwohl Clara privat geführt wird und ein innovatives Finanzierungsmodell verfolgt, das die Anforderungen an die öffentliche Finanzierung minimiert, wird der Clara-Plan ein unterschiedliches Maß an Unterstützung und Beteiligung von allen Regierungsebenen, der Gemeinde und einer Reihe von Teilnehmern aus dem privaten Sektor und Institutionen erfordern.

Bildung

Das Design-Forschungsprogramm The Terraforming ist eine dreijährige (2020-2022) Initiative des Strelka-Instituts in Moskau. Jeder Programmzyklus läuft über fünf Monate und lädt eine Gruppe von 30 interdisziplinären Forschern ein.

Der Begriff „Terraforming“ bezieht sich in der Regel auf die Umwandlung der Ökosysteme anderer Planeten oder Monde, um sie in die Lage zu versetzen, erdähnliches Leben zu beherbergen. Die sich abzeichnenden ökologischen Folgen des sogenannten Anthropozäns legen jedoch nahe, dass in den kommenden Jahrzehnten die Erde „terrageformt“ werden muss, wenn sie ein lebensfähiger Wirt für erdähnliches Leben bleiben soll.

Der Ausdruck Anthropozän ist ein Vorschlag zur Benennung einer neuen geochronologischen Epoche: nämlich des Zeitalters, in dem der Mensch zu einem der wichtigsten Einflussfaktoren auf die biologischen, geologischen und atmosphärischen Prozesse auf der Erde geworden ist.

Das Forschungsprogramm betrachtet die vergangene und zukünftige Rolle der Städte als planetarisches Netzwerk, durch das der Mensch die Erdoberfläche besetzt. Die Planetarität selbst rückt in den Fokus durch orbitale Vorstellungsbilder und terrestrische Modellierungstechnologien (Satelliten und neue Sensortechnik), die es möglich gemacht haben, den Klimawandel mit deutlich höherer Sicherheit zu messen.

Die Forschungsgruppen sind Stadtplanungspraxen, aber sie sind viel heterogener zusammengesetzt als die meisten anderen Programme. Die Hälfte besteht aus Architekten und Urbanisten, die in planetarischen Maßstäben denken und arbeiten, und die andere Hälfte aus Philosophen, Filmemachern, Programmierern, Wissenschaftlern unterschiedlichster Herkünfte. Die weitere Zusammensetzung wird zur Hälfte aus russischen und zur Hälfte aus internationalen Forschern bestehen; außerdem wird darauf geachtet, dass die Hälfte der Forscher Männer und die andere Hälfte Frauen sind.

Im ersten Jahr des Programms lag der Schwerpunkt auf der Umgestaltung des Planeten selbst und der Umgestaltung von uns selbst dabei. In diesem Jahr steht die Umgestaltung von uns selbst und der Umgestaltung des Planeten im Vordergrund.

Eine Voraussetzung des Projektes ist die Klassifizierung der Beziehung von Erde und Mensch als einer problembehafteten. Diese Beziehung entpuppt sich erst nach einer gründlichen Analyse als problembehaftet. Einer der Gründe für diese Beziehung sind künstliche Totalitäten wie beispielsweise Maschinen. Hierbei geht es speziell um Maschinen, die vom Menschen zur Veränderung des Planeten mit negativen Auswirkungen eingesetzt werden. Als Beispiel dienen Baumfällmaschinen, die massenhaft Holz in wenigen Stunden verarbeiten.

Ein wissenschaftlich fundierter Realismus ist hierbei die Losung, auch wenn spekulative politische Wissenschaft oder politische Wissenschaftsfiktion auch Bestandteile des Forschungsprogramms sind.

Fazit

Ökologisches Zusammenleben auf einem gemeinsam geteilten Planeten wird in vielen Bereichen zu einem wichtigen und zentralen Thema. Dass dies auch wirtschaftlich sein muss, darauf verweisen Projekte wie The Edge oder das Clara Project. Wir staunen nicht schlecht über diese Symbiose!

Falls Sie dieses Thema interessiert oder Sie selbst bereits Erfahrungen in einem der dargestellten Bereiche gesammelt haben, dann lassen Sie uns einen Kommentar da!

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Der Beitrag Im Reich der Elemente: visionäre Landprojekte erschien zuerst auf Projektassistenz-Blog.

www.intelliExperts.de – Viele grundlegende Elemente des Projektmanagements lassen sich auf Projekte im Leben jedes einzelnen Menschen anwenden. Wie Sie ganz persönlich vom Projektmanagement profitieren und Job- sowie Privatalltag effizienter meistern, haben wir anhand der wichtigsten Projektmanagement-Werkzeuge für Sie zusammengestellt. Ein Umdenken lohnt sich! Unser Methodenwissen…

Communication is key! Offen und oft miteinander sprechen

Das sogenannte Daily Scrum oder Daily Stand-Up ist fester Bestandteil jeder agilen Projektmanagement-Vorgehensweise. Mit einem Zeitfenster von maximal 30 Minuten – zu empfehlen sind je nach Bedarf 10 bis 15 Minuten –  kommen alle Projektbeteiligten einmal am Tag zusammen, um sich über den Projektstatus auf dem Laufenden zu halten. Hier wird offen und ehrlich, sowie kurz und knapp auf das Wesentliche eingegangen und mögliche Störfaktoren aufgetan sowie im Anschluss eliminiert. Nur wenn alle Teammitglieder auf dem gleichen Wissensstand sind, lässt sich auch effektiv am gleichen Strang ziehen. Von einem offenen Miteinander und direkten Austausch profitiert jegliche Art der Kommunikation – ob unter Kollegen, Freunden oder Familienmitgliedern. Das geht am Frühstückstisch oder auf der gemeinsamen Fahrt zur Arbeit oder Schule.

Beitrag: Scheitern Projekte, liegt es sehr oft an schlechter Kommunikation! Teils erschreckende Ergebnisse unserer Umfrage zum Thema

Zeitmanagement: Sinnvoll planen

Einer der wohl entscheidendsten Faktoren des projektbewussten Handelns ist die Art und Weise, wie mit der kostbaren Ressource „Zeit“ umgegangen wird. Kürzere Planungs- und Feedback-Zyklen sowie Entscheidungswege können Stunden oder sogar Tage einsparen. Wie definiert sich also der Begriff „Zeitmanagement“? Es geht, vereinfacht erklärt, um die bewusste Kontrolle der aufgebrachten Zeit für bestimmte Arbeitsaufgaben mit dem Ziel, die persönliche Effizienz zu steigern. Zeit zu fokussieren ist aber leider alles andere als ein einfacher Prozess.

Beitrag: Zeit- und Selbstmanagement

Üblicherweise gilt ein Projekt als erfolgreich beendet, wenn der definierte Projektumfang geliefert, die geforderte Qualität erfüllt und das definierte Budget nicht überschritten wurden. Den Aspekt der Termintreue darf man in diesem Kontext nicht als stures Abarbeiten definierter Aufgaben sehen – er ist vielmehr ebenfalls ein Teil des Projekterfolges.

Am Anfang steht das magische Dreieck der Projektarbeit Zeit-Kosten-Leistung, an dem man stets die Ressourcen und deren Planung auszurichten hat. Ändert sich im Verlaufe des Projektes einer der drei Parameter, muss mindestens einer der beiden anderen Parameter angepasst werden. Die folgende Abbildung macht das deutlich. Gibt es beispielsweise neue Qualitätsanforderungen, müssen mehr Ressourcen (Kosten) in das Projekt gesteckt werden und / oder muss der Termin verändert werden.

Effizienz: Kleine, realistische Zielen setzen

In der klassischen Projektarbeit hat man das Endziel, das „Große Ganze“ vor Augen und strebt in allem Tun und Handeln dieses Ziel an. Effizienter im Sinne des agilen Managements ist für den Alltag jedoch, „Schritt für Schritt“ voranzugehen und sich Zwischenziele zu setzen. So kann man sich zum einen besser auf wesentliche To-Dos konzentrieren und zum anderen schneller auf mögliche Änderungen reagieren. So lassen sich auch (Zwischen-)Ziele nachträglich anpassen – ein wichtiger Aspekt. Statt Gefahr zu laufen, sich mit zu vielen Parallelarbeiten zu übernehmen oder in Stress zu geraten, arbeiten Sie besser mit voller Konzentration am nächsten kleinen Erfolg und planen mehrere Feedback-Zyklen ein, die der kontinuierlichen Verbesserung der Arbeitsabläufe dienen.

Das richtige Maß halten

Nach Feierabend sollten Sie sich eher auf „kleine“ To-Dos stürzen, als nach 18:00 Uhr noch die komplette Sport-Einheit der Woche durchziehen zu wollen oder die schon viel zu lange liegengebliebene Steuererklärung auf einmal anzugehen. Setzen Sie sich realistische Ziele, auch wenn dies bedeutet, eine Nummer kleiner zu planen. Die Erfolgserlebnisse häufen sich, im Gegenzug entfällt die Enttäuschung, gewisse im Vorfeld vorgenommene Aufgaben wieder nicht geschafft zu haben. Das frustriert und macht auf die Dauer unglücklich.

Beitrag: Für Qualität und gegen Ineffizienz im Projekt: Erfahrungen eines Projektleiters

Wie ordnen Sie Ihre Aufgaben sinnvoll nach Prioritäten und Terminen?

Visualisierung: Informationen für alle sichtbar machen

Die agile Vorgangsmethode Kanban ist stark geprägt vom Aspekt der Visualisierung der einzelnen Aufgaben. Hier kommt ein sogenanntes Kanban-Board zum Einsatz. Die einzelnen To-Dos werden in bestimmte Listen einsortiert und der Projekt-Status ist für alle klar erkennbar. So ist jeder auf dem gleichen Wissensstand. Der Fluss des Projekts ist damit sichergestellt und Fortschritte sind klar erkennbar. Im weitesten Sinne gleicht diese Gruppierung einer Art Checkliste, die es gilt, Stück für Stück abzuarbeiten. So gerät kein Element in Vergessenheit oder wird übersehen.

Nun ist die Vorstellung, zu Hause ein White Board für die Familie aufzustellen und Aufgaben zu verteilen sicherlich etwas “überambitioniert”. Die Assoziation mit dem Joballtag ist dann vermutlich zu naheliegend. Doch wesentliche Elemente, wie etwa das Untergliedern in verschiedene Stadien oder der Aspekt, die anderen über seine Tätigkeiten zu informieren, kann Konflikten vorbeugen und Klarheit schaffen. Auch eine übertragene Art der “Rollenverteilung”, wie sie im Scrum Prozess gelebt wird, kann beim ganz persönlichen Aufgabenmanagement in der Familie oder Wohngemeinschaft helfen.

Beitrag: Agiles Projektmanagement – Scrum und Kanban

Energie und Resilienz

Erledigen Sie wichtige, neue und daher individuelle Aufgaben im Idealfall dann, wenn Sie sich geistig und physisch am fittesten fühlen. Verschieben Sie gewisse Routine-Tasks auf den späten Nachmittag oder eben in das kleine „Mittagstief“. Dabei ist es essenziell, kleine Ruhepausen einzurichten, um zwischendurch Kraft zu schöpfen und den Kopf frei zu machen. Eine gewisse Balance zwischen Arbeits- und Ruhephasen muss sichergestellt werden. Denken wir in größeren Dimensionen, kommt zusätzlich die Work-Life-Balance ins Spiel. Beide Bereiche, Job- und Privatleben, sollten so effizient und ressourcensparend wie möglich organisiert werden. Je besser Sie Ihre Freizeit strukturieren, umso mehr Zeit bleibt neben Routine-Aufgaben für die wichtige Erholung übrig. Führen Sie sich immer wieder folgende Fragen vor Augen – egal ob im Job oder privat:

• Welche nicht effektiven Tätigkeiten nehmen zu viel Zeit in Anspruch?
• Ist das, was ich in einem bestimmten Zeitraum erledige, überhaupt sinnvoll?
• Steht die dafür benötigte Zeit auch im richtigen Verhältnis zu der Zeit für eine andere Aufgabe?

Fazit

Projektmanagement-Methoden sind gut in den Alltag integrierbar. Sie müssen stets auf das Projekt angepasst werden und helfen Struktur und Übersicht zu behalten. Davon kann man sich im Alltag eine Scheibe abschneiden!

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Der Beitrag Projektmanagement im Alltag: nützliche Tipps und Skills praktisch in ihren Alltag integrieren: Methodenwissen erschien zuerst auf Projektassistenz-Blog.

www.intelliExperts.de – Wir starten mit diesem Beitrag hinein in eine ganze Serie an Themen, mit denen wir unsere Leser auf Visionäres im Projektmanagement aufmerksam machen wollen. Das heutige Thema „Luft“ setzt sich mit Luftfahrtprojekten auseinander.

Die Luftfahrtindustrie erfreute sich bis Anfang 2020 an einer Zeit gesunder Gewinne. Es gab ein großes Interesse in neue Arten des Flugverkehrs zu investieren, von unbemannten Lufttaxis bis hin zu Überschallflugzeugen der nächsten Generation.

Dann jedoch wurde die Flugindustrie von der Coronavirus-Pandemie hart getroffen, der Reiseverkehr ist um schätzungsweise 95 Prozent zurückgegangen. Wenn sich die Branche erholt und die Menschen wieder zu fliegen beginnen, werden die Bereiche Umweltschutz, Geschwindigkeit und Innercity-Transport Priorität für Fluggesellschaften sein.

Umweltschutz

Trotz der Verbesserungen beim Treibstoffverbrauch in den letzten fünf Jahrzehnten ist die Luftfahrtindustrie für etwa drei Prozent der weltweiten CO2-Emissionen verantwortlich.

Die weltweit zunehmende Besorgnis über CO2-Emissionen und die immer strengeren Vorschriften werden das Wachstum der elektrischen Antriebstechnologie in den kommenden Jahren vorantreiben. Auch bildet sich immer mehr Protest gegen die Luftverschmutzung seitens der Luftfahrt, der sich sogar auf die Sprache auswirkt.

Bei „Flygskam“ ist der Begriff zum Titel einer Bewegung geworden: Die schwedische Protestbewegung gegen das Fliegen. Deren Ziel ist es, die Umweltauswirkungen der Luftfahrt zu reduzieren. Die Bewegung entstand 2018 und gewann im darauffolgenden Jahr in ganz Nordeuropa an Zugkraft. Flygskam ist ein schwedisches Wort, das wörtlich „Flugscham“ bedeutet. Die Bewegung versucht Menschen vom Fliegen abzubringen, um die Kohlenstoffemissionen zu senken und damit einen Beitrag gegen den Klimawandel zu leisten.

Ganz so extrem wie Flygskam sehen es sicherlich nicht alle Menschen. Derzeit befinden sich vor allem die elektrischen Antriebe im Entwicklungsstadium und einige hundert elektrisch angetriebene Flugzeuge sind momentan von diversen Anbietern in der Vorbereitung.

Unter einem elektrischen Antrieb versteht man in der Luftfahrt jene Technologie, die elektrische Energie nutzt, um den erforderlichen Schub für ein Flugzeug oder ein Raumfahrzeug zu erzeugen. Der elektrische Antrieb birgt hierbei das Potenzial, die Luft- und Lärmbelastung durch die Luftfahrtindustrie zu reduzieren, was auch kostengünstigere Flugreisen weltweit ermöglichen wird.

Welche Herausforderungen gibt es?

Die Kosten stellen bei der Entwicklung von elektrischen Flugzeugantrieben noch eine große Herausforderung dar. Diese hohen Kosten für die Entwicklung der Technologie sind das Haupthindernis für das schnelle Wachstum von elektrischen Antriebssystemen. Hierzu gehören auch die Kosten für die Batteriekomponente.

Dabei spielen auch technische Herausforderungen eine Rolle. Das derzeitige Gewicht der Batterien ist ein großer Nachteil für die heutige Luftfahrtindustrie. Zu viel Gewicht im Flugzeugdesign reduziert die Leistung und Effizienz des Flugverkehrs.

Wer entwickelt die elektrische Flugzeugtechnologie?

Derzeit sind Europa und die USA aktiv an der Entwicklung von elektrischen Antriebstechnologien beteiligt.

Die NASA entwickelt Flugzeugkonzepte und Bodentestanlagen. Dies wird die Entwicklung von elektrischen Antriebssystemen fördern.

Es wird erwartet, dass China in Zukunft eine führende Rolle in der elektrischen Antriebstechnologie spielen wird. In China gibt es allerdings nur eine Entwicklung, die EHANG 184/216. Das ist ein vollelektrisches Flugzeug, das Passagiere ohne Piloten befördert.

https://www.nasa.gov/feature/glenn/2020/fantasy-to-reality-nasa-pushes-electric-flight-envelope

https://www.nasa.gov/connect/chat/flyinggreen_chat.html

Geschwindigkeit

Der Überschallflug mit Geschwindigkeiten über 343 m/s und verkürzten Flugzeiten starb für die Zivilbevölkerung 2003 mit der Stilllegung der schmalen Concorde-Flugzeuge. Das lag vor allem daran, dass dieser Flugzeugtyp zu teuer für den Betrieb war und medial durch den Absturz der Concorde in Ungnade fiel.

Obwohl einige ehrgeizige Überschall-Startups wie Boom Technology und Aerion Supersonic in den kommenden Jahrzehnten erfolgreich kleinere Geschäftsflugzeuge wiederbeleben könnten, wird sich der kommerzielle Flugverkehr für die Massen wohl kaum ändern. Das heutige Paradigma der traditionellen Luftfahrt funktioniert, es ist profitabel und sicher.

Auch die Flugzeuge der Zukunft werden wahrscheinlich genauso aussehen wie heute.

Einige neue Flugzeuge, wie die Boeing 787 und der kolossale Airbus 380, werden auch zukünftig aus leichteren „Verbundwerkstoffen“ statt aus schwereren Metallen alter Schule gebaut, so dass sie weniger Treibstoff verbrauchen.

Inner-City Transport

Seit etwa fünf Jahren arbeiten einige Unternehmen an der Kommerzialisierung von fliegenden Autos und autonomen Lufttaxis. Das sind in der Regel bauchige Gondeln, die von elektrisch betriebenen Rotoren angetrieben werden. Aus rechtlichen, finanziellen und technologischen Gründen ist es unwahrscheinlich, dass viele Stadtbewohner in absehbarer Zeit mit dem Flugzeug zur Arbeit fliegen werden, aber für bestimmte Anwendungen lässt die rege Aktivität die Zukunft schon viel näher rücken.

Für Inlandsflüge wird sich somit mehr verändern als bisher. Fliegende, batteriebetriebene Taxis, die für kürzere Fahrten in der Stadt gedacht sind, könnten schon im nächsten Jahrzehnt Realität werden.

Forscher von der Case Western Reserve University (CWRU) arbeiten mit der NASA und anderen Partnern zusammen, um in den nächsten Jahren kleine, batteriebetriebene Flugzeuge zu bauen

Vikas Prakash, Professor für Maschinenbau und Luft- und Raumfahrttechnik an der CWRU, hilft bei der Entwicklung von leichten, vollelektrischen Luftfahrzeugen, die persönliche Flugreisen zur Realität machen könnten.

„Die NASA glaubt, dass es in den nächsten fünf Jahren eine Explosion dieser elektrischen, persönlichen Luftfahrzeuge geben wird“, sagte Prakash. „Sie sind durch die Notwendigkeit motiviert, von Flugzeugen mit Düsentreibstoffantrieb auf elektrische Flugzeuge umzusteigen, die leiser sind und der Atmosphäre keinen Kohlenstoff hinzufügen.“

Ende September 2019 führte auch das deutsche Drohnenunternehmen Volocopter einen Testflug durch, der laut New York Post „bald der erste Drohnentaxi-Service der Welt sein wird“.

Anfang 2020 stellte Uber einen 30 Jahre alten Flugzeugingenieur der NASA ein, um seine Flugauto-Initiative mit dem Namen „Uber Elevate“ zu leiten. Und im Juli zeigte ein russisches Unternehmen einen Prototyp seines fliegenden Taxis auf einer beliebten Flugshow in der Nähe von Moskau. Selbst der Autobauer DeLorean, dessen berühmtestes Automodell man aus dem Film Zurück in die Zukunft kennt, ist mit von der Partie und gründete 2012 DeLorean Aerospace, um fliegende Autos zu erforschen. Andere arbeiten an eher drohnenartigen, pilotenlosen Lufttaxis.

Bebilderte Übersicht über die Prototypen der Lufttaxis

Volocopter

Details: Zweisitziger elektrischer VTOL-Multikopter (VTOL: Vertical Take-Off and Landing) mit 18 Rotoren, mit einer maximalen Flugzeit von 27 Minuten und einer Reichweite von 17 Meilen. Kann pilotiert oder autonom betrieben werden.

Aktuelle Phase: Erprobung. Volocopter hat die vorläufige Zulassung für den bemannten Flug in Deutschland. Das von Daimler unterstützte Unternehmen hat Demonstrationsflüge in Las Vegas und Dubai durchgeführt und arbeitet dort mit den Verkehrsbehörden zusammen, um den Grundstein für einen autonomen Lufttaxidienst zu legen.

Wann? Das Unternehmen hofft, seine erste Punkt-zu-Punkt-Route in den nächsten zwei bis drei Jahren und ein vollwertiges, städtisches Lufttaxi-System mit mehreren Knotenpunkten innerhalb der nächsten 10 Jahre einrichten zu können.

PAL-V Liberty

Details: Ein zweisitziger, gasbetriebener Gyrocopter mit einer Flugreichweite von etwa 250 Meilen bei maximalem Gewicht. Im Automodus erreicht das dreirädrige Fahrzeug nach Angaben des niederländischen Unternehmens eine Geschwindigkeit von 100 Meilen pro Stunde.

Aktuelle Phase: Beantragung der Sicherheitszertifizierung in Europa; 90 erste Produktionsmodelle zum Verkauf ab 399.000 Dollar.

Wann? Das Unternehmen sagt, dass die ersten Auslieferungen in Europa im Jahr 2022 erfolgen werden.

https://www.pal-v.com/en/explore-pal-v

Ehang 184

Details: Elektrische Drohne, die senkrecht starten und landen kann (VTOL) und eine Höchstgeschwindigkeit von 80 mph erreicht. Sie kann nur 25 Minuten in der Luft bleiben (die Batterietechnologie muss noch weiterentwickelt werden, um längere Flugzeiten zu ermöglichen), aber das Unternehmen sagt, dass ihre Reichweite (ca. 25 Meilen) ausreicht, um in den meisten Städten einen praktikablen Lufttaxi-Service zu etablieren. Warum 184? Weil es für einen Passagier ausgelegt ist und acht Propeller an vier Armen hat.

Aktuelle Phase: Testen. Das Unternehmen gab im Februar bekannt, dass es über 1.000 Testflüge durchgeführt hat, darunter auch einige mit menschlichen Passagieren.

Wann? Unklar. Ein von Dubai angekündigter Starttermin für einen pilotenlosen Lufttaxidienst im Juli 2017 kam und ging. Ehang sagt, dass es immer noch hofft, in Dubai in die Luft zu kommen, und dass es mit den chinesischen Behörden zusammenarbeitet, um Lufttüchtigkeitsstandards festzulegen.

Terrafugia Transition

Details: Zweisitziges, faltbares Flugauto mit einer Reichweite von 400 Meilen in der Luft; am Boden wird es „Autobahngeschwindigkeiten“ erreichen, sagt Terrafugia aus Massachusetts. Betrieben wird es mit Superbenzin.

Aktuelle Phase: Nach der Übernahme durch Zhejiang Geely arbeitet das 2006 von einem Team von MIT-Absolventen gegründete Unternehmen nach eigenen Angaben an einem neuen Serienprototyp mit Verbesserungen unter der Motorhaube und nutzt dabei das technische Know-how der Volvo-Sparte des chinesischen Automobilherstellers.

Wann? Erste Auslieferungen sind für 2022 geplant.

Factsheet: Terrafugia

Aurora Flight Sciences eVTOL

Details: Dreisitziges Elektroflugzeug mit acht Rotoren für Senkrechtstart und -landung sowie einem festen Flügel und einem Heckpropeller, der einen effizienteren Vorwärtsflug als ein Multicopter ermöglicht. Anfangs pilotiert, aber für den autonomen Betrieb konzipiert.

Aktuelle Phase: Erprobung. Als eines von fünf Unternehmen, die an der Entwicklung von Fahrzeugen für den geplanten Lufttaxidienst von Uber arbeiten, wurde der innovative Drohnenentwickler im vergangenen Jahr von Boeing übernommen und verfügt damit über einen tiefen Brunnen an Kapital und technischen Ressourcen, den es anzapfen kann.

Wann? Der kommerzielle Start ist für 2023 geplant. Seien Sie nicht überrascht, wenn sich die Termine verschieben: Es gibt viele regulatorische Fragen, und eine Batterie, die die von Uber angestrebten Leistungsdaten erfüllt, gibt es noch nicht.

https://www.aurora.aero/pav-evtol-passenger-air-vehicle/

Lilium

Details: Fünfsitziger VTOL-Jet mit festen Flügeln und zwölf Kippklappen, die 36 elektrische Triebwerke tragen.

Aktuelle Phase: Das deutsche Unternehmen testete letztes Jahr eine zweisitzige Version des Jets und sicherte sich eine Finanzierung von 90 Millionen Dollar von Investoren wie Tencent und Twitter-Mitbegründer Evan Williams.

Wann? Lilium unternahm den ersten bemannten Testflug 2019 und will 2025 einen On-Demand-Lufttaxidienst starten.

Kitty Hawk Cora

Details: Zweisitzige Elektrodrohne mit zwölf Hublüftern für vertikalen Start und Landung sowie einem Heckpropeller und einem festen Flügel für den Vorwärtsflug. Reichweite von 60 Meilen bei einer Reisegeschwindigkeit von 110 mph.

Aktuelle Phase: Das geheimnisvolle kalifornische Startup, das von Googles Larry Page finanziert und vom ehemaligen Google-X-Chef Sebastian Thrun geleitet wird, enthüllte im März, dass es Cora in Neuseeland mit dem Ziel testet, einen Lufttaxi-Service zu starten.

Wann? Unbekannt

https://kittyhawk.aero/heaviside/

Fazit

Mit erneuerbaren Energien, leichteren Werkstoffen und dem Ausbau des Nahverkehrs in unseren Städten durch Flugtaxis tut sich etwas in der Luftfahrtbranche. Die nächsten Jahre werden auf jeden Fall spannend. Dabei scheinen die kleinen Start-Ups den Weg vorzugeben, während Institutionen wie die NASA eine bevölkerungsbreite Etablierung vorbereiten. Auch die Großen der Industrie wie Airbus schauen in die Zukunft. Für 2050 sieht Airbus bereits das folgende Flugzeug in der Lüfte.

Wir dürfen gespannt sein!

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Der Beitrag Im Reich der Elemente: visionäre Luftfahrtprojekte erschien zuerst auf Projektassistenz-Blog.

www.intelliExperts.de – Projekte rund um Virtual Reality (VR), Augmented Reality (AR) und Mixed Reality (MR) werden bereits mit gängigen Projektmanagement-Werkzeugen durchgeführt. Wir fragen heute umgekehrt danach, wie das Projektmanagement von der Einbindung dieser Technologie profitieren kann.

Zu den Begriffen

Ausgangspunkt der folgenden beispielhaften Darstellungen stellt ein Mensch dar, der zum Einkaufen in den Supermarkt geht.

In einer Mixed Reality trägt der Einkäufer Brillengläser, auf deren Innenseite ein Computer den Einkaufszettel des Benutzers projiziert. Beispielsweise so, dass beim Benutzer der Eindruck entsteht, der Einkaufszettel sei an die Wand des Supermarktes angeschrieben. Die Wirklichkeit wird hier um virtuelle Informationen angereichert.

Bei der Augmented Reality bezieht sich der Name auf Anwendungen, welche über eine VR-Brille oder ein Head-Mounted-Display (HMD) erlebt werden und die z. B. den Ton einer Türsprechanlage auf die Kopfhörer überträgt, wenn der Lebensmittellieferant an der Tür klingelt. Die Virtualität wird hier um reale Informationen angereichert.

In der virtuellen Realität (VR) bezieht man sich auf Anwendungen, welche über eine VR-Brille oder ein HMD erlebt werden und rein virtuell existieren. Das gesamte Genre der teilvirtuellen und virtuellen Realitäten kommt ohne Programmierer und Softwareingenieure nicht aus. Es ist daher logisch, dass die Schnittstellen zum Projektmanagement erst einmal im agilen Projektmanagement liegen. Das Agile stammt nämlich aus der IT. Agilität vs. agile Methoden: Vieles wird immer noch falsch verstanden – Eine Erklärung finden Sie hier:

https://www.projektassistenz-blog.de/agilitaet-vs-agile-methoden-vieles-wird-immer-noch-falsch-verstanden-eine-erklaerung/

Geschichte und Entwicklung

1968 – „The Sword of Damocles“

Während sein Programm »Sketchpad« nur über mehrere Ecken mit dem Thema Virtual Reality in Verbindung gebracht werden kann, erschuf Ivan Sutherland 1968 zusammen mit seinem Studenten Bob Sproul (*1945) das erste Head Mounted Display (HMD). Das HMD war dabei derart schwer, dass es nicht von einem Menschen getragen werden konnte und mithilfe eines Gestells unter der Raumdecke verbaut werden musste. Ein im Raum schwebender Drahtgitterwürfel mit etwa fünf Centimeter Kantenlänge war das erste Objekt, welches in der virtuellen Realität dargestellt wurde.

1982 – Virtual Reality wird erstmals erwähnt

Wie immer ist es natürlich schwierig, den genauen Ursprung, oder die Geburt eines Begriffes zu finden. Es ist jedoch anzunehmen, dass der Begriff Virtual Reality in seiner Bedeutung zum ersten Mal in dem 1982 erschienen Roman »The Judas Mandala« von Damien Francis Broderick (*22.04.1944) erschien. Im selben Jahr erscheint der von Disney produzierte Film „Tron“. Zwei Jahre später, 1984 bereitet der wegweisende Roman „Cybermancer“ immer mehr Menschen auf die Möglichkeit der virtuellen Realität vor.

1999 und 2003 – Was ist die Matrix?

Die Matrix-Filmtrilogie erscheint. Der Sci-Fi-Film begeisterte Millionen von Kinobesuchern, insbesondere dank seiner revolutionären Spezialeffekte, aber auch wegen seiner eindringlichen Thematik. Die Realität, in der wir leben, wird in Frage gestellt – und die Idee einer Matrix, in der die Menschen gehalten werden, wurde zu einem beängstigenden Szenario. In der Realität der Geschichte von Matrix liegen die Körper der Menschen bewusstlos in Tanks und sind geistig mit der Matrix, einer computersimulierten Welt verbunden.

2016 – Es beginnt

Auf der Spielemesse E3 werden erstmals eine ganze Reihe neuer Spiele für die verschiedenen Virtual-Reality-Headsets vorgestellt. Sony kündigt ein genaues Veröffentlichungsdatum für ihre eigene Playstation VR an: der 13. Oktober 2016. Mit einem Preis von 399 € liegt das Headset deutlich unter den Preisen von HTC und Oculus, welche mit Kosten von 899 € beziehungsweise 699 € aufwarten. Und auch Microsoft reiht sich in die Riege ein: Mit Project Scorpio will der Konzern virtuelle Realitäten auch auf die Xbox bringen.

Heute: Die praktische Herangehensweise

Bis hierher wurde Virtual Reality überwiegend im Entertainmentbereich thematisiert. Wie muss man sich die konkrete Integration von Virtual Reality in das Projektmanagement vorstellen? Es beginnt mit der Entwicklung der entsprechenden Software. Die Seite bytewood.de beschreibt, was ein Virtual-Reality-Projekt überhaupt kostet. Das bedeutet genauer: Welche Kosten kommen vor der Verwendung im Projektmanagement auf das Unternehmen zu:

„Um zu verstehen, wie die Kosten entstehen, ist es wichtig zu wissen, wer alles an so einem Projekt beteiligt ist. Wir vergleichen Virtual Reality gerne mit App-Projekten, da es für die meisten ein greifbarer Begriff ist. Denn ähnlich wie bei einem App-Projekt sind an der Umsetzung einer Virtual-Reality-Anwendung mehrere Spezialisten aus verschiedenen Disziplinen beteiligt. Jeder von ihnen wird benötigt, um ein professionelles Produkt zu garantieren.“

Genannt werden Designer, Grafiker und Programmierer.

„Durch die Planung Umsetzung und vor allem auch dem ausführlichem Testen eines VR-Projektes werden in der Regel mindestens drei Monate von Start bis Fertigstellung gerechnet. Eine ordentliche Virtual-Reality-Anwendung kann eben nicht einfach und schnell in einer Woche produziert werden.“

Die Kosten der Hardware fallen hierbei natürlich auch noch an. Denn je nachdem, für welche Brille man sich entscheidet, fallen Kosten zwischen etwa 250 € und 1.500 € an.

„Projekte im Virtual-Reality-Bereich können stark variieren. Es gibt viele Faktoren, die bei dieser Antwort eine Rolle spielen, dementsprechend ist sie schwer zu beantworten. Was sind zum Beispiel die Anforderungen der Kunden, wie schnell muss das Projekt fertig werden und auf welcher Plattform soll die VR veröffentlicht werden. Dies sind alles Fragen, die vorher geklärt werden müssen. Berücksichtigt man nun all diese Faktoren, kann man ungefähr sagen, dass ein Virtual-Reality-Projekt bei etwa 15.000 € anfängt und nach oben hin offen ist. Dafür bekommt man ein qualitativ hochwertiges Produkt und muss sich keine Sorgen machen, dass das Projekt am Ende nicht den eigenen Vorstellungen entspricht.“

Wer nun auch noch wissen möchte, wie eine App entsteht, kann das hier nachlesen: Meilensteinplanung bei der Virtual- und Augmented-Reality-App-Entwicklung.

Einbindung und Anwendung im Projektmanagement

Im Folgenden zeigen wir einige Bereiche auf, in denen die Anwendung von halbvirtuellen und virtuellen Realitäten im Projektmanagement sinnvoll sind.

Visualisierung und Testraum in einem

Viele Firmen kennen sich bestens mit Computer-Aided-Design-Programmen (CAD) aus. Diese CAD-Formate können in die Software der Virtual Reality eingebaut werden (https://www.scan2cad.com/cad/cad-in-virtual-reality/). Dadurch entstehen dreidimensionale Räume, in denen man sich die Maschine, das Teil oder das Bauprojekt in einer Begehung anschauen kann. Man kann räumliche Gegenüberstellungen machen und Änderungen vor Ort einfügen und ausprobieren, ohne die Sorge von Materialverschwendung oder Angst vor Fehlern.

Als Projektmanager wird so die Möglichkeit der Visualisierung von Bauprojekten oder Trainingssituationen vorab möglich. Damit können Handlungsempfehlungen ausgesprochen und Konsequenzen besser abgeschätzt werden. Stakeholdern können Ergebnisse im Raum erläutert werden, was eine Konkretisierung ihrer Vorstellungen, Erwartungen und Wünsche möglich macht.

Vielleicht kennen Sie das Grundprinzip schon aus der virtuellen Begehung. In ihrer einfachsten Form findet sich die Begehung als 360°-VR-Rundgang. Heutzutage können solche Bilder und Videos bereits mit dem Mobiltelefon erstellt werden. Virtuelle 360°-Rundgänge können eine komplette Webseite nahezu vollständig durch die Einbettung von Kontaktformularen, PDF-Dateien, Videos und weiteren Medien ersetzen.

Immer alles dabei

Stellen Sie sich vor, Sie laufen von Meeting zu Meeting und bekommen ihre Infos direkt auf die Brille. Welche Fragen sind noch offen, wo liegen sie im Zeitplan, welcher Stakeholder ist einfach, welcher problematisch. Wenn ihnen ein Name entfallen ist, kann er eingeblendet werden.

Ihre Projektassistenz kann ihnen kurze Feedbacks, Zwischenstände und Anrufe direkt auf die Brille weiterleiten. Ein weiterer Faktor, der nicht nur für die Brille, sondern auch für eine technikaffine Projektassistenz spricht: Was Projektassistenzen heute können müssen.

Sie sind zwar momentan noch aufgrund ihrer Größe unrealistisch für die alltägliche Handhabung, allerdings könnten die Mixed-Reality-Brillen (Stichwort: Google Glasses) genau das oben beschriebene jetzt schon leisten.

HR und Weiterbildung

Die IT des Unternehmens soll in allen Bereichen ausgebaut werden und man fragt sich im Bereich HR wie zukunftsweisende Modelle im Weiterbildungsbereich in Kooperation mit der IT stattfinden können? Denken Sie an Virtual Reality als Bildungsmöglichkeit sowohl für neues Wissen als auch für die Sicherung von Knowhow.

Das Projekt „ARSuL“ erforschte von 2017 bis 2019, wie sich Fachkräfte schneller für die Anforderungen der immer komplex werdenden Heiztechnikwelt fit machen lassen. Eine mögliche Lösung: Augmented Reality. Dabei wird die Umgebung beim Blick durch eine Datenbrille um wichtige Informationen oder digitale Objekte ergänzt.

So sieht der Handwerker beispielsweise auf dem Display alle Handgriffe für eine anstehende Wartung in chronologischer Reihenfolge. Gleichzeitig kann ein erfahrener Meister vom Büro aus seinem jüngeren Kollegen vor Ort Tipps geben, indem er sich das Bild der Kamerabrille übertragen lässt.

Dadurch unterstützt das System den Fachhandwerker künftig dabei, Arbeitsabläufe zu erlernen oder zu trainieren – und gibt ihm direktes Feedback zu seinen Handlungen. „Die vielfältigen Support-Möglichkeiten von ARSuL sind noch gar nicht absehbar“, sagt Oliver Gremm, Leiter Produktvermarktung bei Vaillant Deutschland. „Allerdings sind bis zur Serienreife noch verschiedenste Fragen zu klären.“

Dazu zählt auch, wie sich der ungehinderte Datenempfang in Kellerräumen oder Gebieten ohne Breitband-Internetzugang sicherstellen lässt. „Das gilt vor allem für ländliche Gegenden, in denen die Abdeckung für Mobilfunkdaten nicht immer den Anforderungen genügt“, so Gremm. Deshalb arbeiteten die Entwickler auch an einer Offline-Variante von ARSuL. Dabei werden vor dem Einsatz beim Kunden die Daten der verbauten Heizgeräte auf der Kamerabrille gespeichert und stehen dem Handwerker so auch ohne Netzverbindung zur Verfügung.

Vor- und Nachteile

Nach einer Umfrage von Worldwide Business Research und Librestream vom Februar 2021 sehen 61 Prozent der Führungskräfte AR-Technologien und -Lösungen als für ihre Strategie entscheidend an.

Die von Librestream in Auftrag gegebene und von WBR durchgeführte Umfrage bestand aus Telefoninterviews mit 100 Führungskräften von Dienstleistungsunternehmen in Branchen wie Schwermaschinenbau, Fertigung, Luft- und Raumfahrt, Energie, Automobil, Medizin, Lebensmittel und Getränke und mehr, die in den USA ansässig sind.

Die Ergebnisse der Umfrage legen ein zunehmendes Tempo bei der Einführung von AR-Technologien nahe: 56 % berichten von wachsenden Anwendungen. Die Mehrheit der befragten Unternehmen rechnet damit, dass die Investitionen in AR im nächsten Jahr um bis zu 60 % steigen werden, und das macht deutlich, dass AR-Lösungen ein wichtiger Bestandteil der Unternehmensstruktur sind. Das Nutzerwachstum bei Librestream stützt diese Ergebnisse; von 2019 bis 2020 verzeichnete das Unternehmen ein Wachstum der Kundenlizenzen von über 838 %, was auf einen erweiterten Einsatz in allen Geschäftsbereichen und Anwendungsfällen hindeutet.

Es gibt jedoch weiterhin Hürden für die Entwicklung. Die Umfrage deckte die kritischen Faktoren auf, die es bei der Entwicklung einer AR-Strategie in einem Unternehmen zu meistern gilt. Dazu gehörten das Einholen und das Umsetzen von Techniker-Feedback (53 %), das Management, um AR-Technologien nach einem Pilotprojekt zu skalieren (50 %) und Change Management/Training (45 %).

Fazit

Virtual-, Augmented- und Mixed-Reality-Systeme werden die Arbeitsweisen der Zukunft maßgeblich beeinflussen. Einige Anwendungsgebiete für das Projektmanagement haben wir jetzt aufgezeigt. Weitere Visionen für die Zukunft werden folgen.

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Der Beitrag Projektmanagement und virtuelle Realität – Passt das zusammen? erschien zuerst auf Projektassistenz-Blog.

www.intelliExperts.de – Erfahren Sie die wichtigsten Punkte rund um IT-Governance: Unterschiede, Frameworks, Standards und vieles mehr.

Unternehmen unterliegen heute vielen Vorschriften, die den Schutz vertraulicher Informationen, die finanzielle Rechenschaftspflicht und die Datenaufbewahrung regeln. Außerdem stehen sie unter dem Druck von Aktionären, Stakeholdern und Kunden.

Um sicherzustellen, dass sie die internen und externen Anforderungen erfüllen, implementieren viele Unternehmen ein formales IT-Governance.

IT-Governance (ITG) bietet eine Struktur, um die IT-Strategie mit der Geschäftsstrategie abzustimmen. Durch die Einhaltung eines formalen Rahmens können Organisationen messbare Ergebnisse bei der Erreichung ihrer Strategien erzielen. Ein formales Programm berücksichtigt die Interessen der Stakeholder sowie die Bedürfnisse der Mitarbeiter und die Prozesse, denen sie folgen. IT-Governance ist ein integraler Bestandteil der gesamten Unternehmensführung.

Abgrenzung zwischen IT-Governance und IT-Management

Die Begriffe IT-Governance und IT-Management werden oft in ähnlichen Zusammenhängen verwendet, unterscheiden sich jedoch deutlich voneinander. Während sich das IT-Management mit der Planung, Organisation, Steuerung und Lenkung von IT-Ressourcen beschäftigt, hat die Governance ihren Fokus auf der Verantwortung der IT und ihrer Fähigkeit zur Erreichung der Unternehmensziele beizutragen. Einfacher ausgedrückt kümmert sich das IT-Management um konkrete Fragestellungen, wie IT-Lösungen einzusetzen sind. Die Governance beantwortet die Fragen, was die IT für den Unternehmenserfolg leisten kann und welche Rahmenbedingungen hierfür durch das Management zu schaffen sind.

Ziel der IT-Governance

Ziel der IT-Governance ist es, ein Verständnis für die Bedeutung und Wichtigkeit der IT zur Umsetzung der Unternehmensziele und der Unternehmensstrategie zu schaffen. Den Verantwortlichen der IT sollen die Ziele des Managements bekannt sein. Hierfür stellt die Governance eine Struktur bereit, die es dem IT-Bereich ermöglicht, die Anforderungen des Managements und der Unternehmensstrategie zu erfüllen. Kernaspekte der Governance sind die Steigerung des Unternehmenserfolgs und die Minimierung der durch die IT entstehenden Risiken. Die komplette IT-Infrastruktur soll so ausgerichtet sein, dass die strategischen Ziele des Unternehmens im Fokus stehen. Es findet eine ständige Überprüfung und Abwägung von Kosten und Nutzen der IT statt. Ressourcen werden fortlaufend optimiert. Um mögliche Risiken zu entschärfen, berücksichtigt das Risikomanagement unter anderem die Fortführung der Unternehmensprozesse in einem Krisenfall (Business Continuity) und das anschließende Disaster Recovery.

Der Begriff Disaster Recovery umfasst alle Maßnahmen, die nach einem Ausfall von Komponenten in der Informationstechnik eingeleitet werden. Dazu zählen sowohl die Datenwiederherstellung als auch das Ersetzen nicht mehr benutzbarer Infrastruktur oder Hardware und die ggfs. notwendige Anpassung der Organisation.

Normen

ISO/IEC 38500:2015

Hierbei handelt es sich um einen internationalen Standard für die Governance der Informationstechnologie. Er wurde gemeinsam von der Internationalen Organisation für Normung und der Internationalen Elektrotechnischen Kommission veröffentlicht.

ISO/IEC 38500: 2015 enthält Leitprinzipien, die einen effektiven, effizienten und akzeptablen Einsatz von Informationstechnologie (IT) in Organisationen fördern soll. Dieser Standard definiert IT-Governance als essentiellen Bestandteil der Geschäftsprozesse in Unternehmen und sieht die Verantwortung hierfür der Unternehmensführung.

ISO /IEC 20000

Dieser Standard beschäftigt sich mit der Umsetzung des IT-Service-Management. Der Standard dient sozusagen als messbares Qualitätskriterium für das IT-Service-Management. ISO/IEC 20000 spezifiziert dazu die notwendigen Mindestanforderungen an Prozesse, die eine Organisation umsetzen muss. Erst dann kann die Organisation IT-Services in definierter Qualität bereitstellen und managen. Das Regelwerk dahinter besteht aus mehreren Teilen, die beiden wichtigsten sind:

ISO/IEC 20000-1 dient zur Definition der Anforderungen, die ein (IT-)Service-Managementsystem erfüllen muss, um zertifiziert werden zu können.

ISO/IEC 20000-2 schlägt Best Practices vor, die den Unternehmen bei der Umsetzung helfen.

ISO/IEC-27000-Reihe

Die ISO/IEC-27000-Reihe bezeichnet mehrere Standards, welche die Informationssicherheit in Unternehmen regeln. Am bekanntesten ist ISO/IEC 27001. Darin wird die Bereitstellung von Anforderungen für ein Informations-Sicherheits-Management-System (ISMS) geregelt.

Rahmenwerke

COBIT als Governance

Für die Umsetzung der IT-Governance im Unternehmen existieren einige unterstützende Richtlinien und Rahmenwerke. Die wichtigste Rolle nimmt dabei COBIT ein. COBIT steht für „Control Objectives for Information and related Technology“ und ist das weltweit führende Rahmenwerk für die IT-Governance. COBIT stellt ein Referenzmodell mit 37 typischen IT-Prozessen zu Verfügung, wie sie in heutigen Unternehmen vorzufinden sind. Im Vordergrund von COBIT steht nicht, wie die Anforderungen umgesetzt werden, sondern was im Unternehmen umzusetzen ist.

Ursprünglich wurde COBIT 1996 vom internationalen Verband der IT-Prüfer (ISACA – Information Systems Audit and Control Association) entwickelt und hat sich zu einem anerkannten Werkzeug zur Steuerung der IT aus Sicht der Unternehmensführung entwickelt. Mittlerweile existieren mehrere Editionen von COBIT. Die aktuelle Fassung ist COBIT 5.0, die 2012 veröffentlicht wurde. Sie beinhaltet fünf grundlegende Prinzipien für das Management und die Governance der IT im Unternehmen. Die fünf Prinzipien sind

• die Erfüllung der Anforderungen der einzelnen Anspruchsgruppen,
• die Abdeckung des gesamten Unternehmensbereichs,
• die Anwendung eines einheitlichen und integrierten Rahmenwerks,
• die Umsetzung eines ganzheitlichen Ansatzes und
• die Abgrenzung zwischen Governance und Management.

COBIT basiert auf einem Top-Down-Ansatz. Zunächst werden die Unternehmensziele definiert. Sie bestimmen die IT-Ziele und beeinflussen die komplette Architektur der IT. Die Messung der Zielerreichung erfolgt in umgekehrter Reihenfolge Bottom-Up. Hierfür sind in den einzelnen IT-Prozessen Mess- und Zielgrößen definiert.

Die folgenden Rahmenwerke werden neben COBIT am häufigsten verwendet.

ITIL: Die „Information Technology Infrastructure Library“ konzentriert sich auf das IT-Service-Management. Es soll sicherstellen, dass IT-Services die Kernprozesse des Unternehmens unterstützen. ITIL besteht aus fünf Sets von Management-Best-Practices für Service-Strategie, Design, Transition (z. B. Change Management), Betrieb und kontinuierliche Service-Verbesserung. ITIL managt IT-Services über den gesamten Lebenszyklus hinweg. Das Rahmenwerk bietet eine Sammlung vordefinierter Prozesse, Funktionen und Rollen, die in der IT-Infrastruktur mittlerer und großer Unternehmen vorkommen. Eine Kernanforderung an die Prozesse ist die Messbarkeit. Die Zuweisung der jeweiligen Tätigkeiten erfolgt anhand von Rollen und Funktionen. Bei ITIL handelt es sich um Vorschläge für Best Practices, die dann entsprechend der Bedürfnisse des jeweiligen Unternehmens angepasst werden.

FAIR: Factor Analysis of Information Risk (FAIR) ist ein relativ neues Modell, das Unternehmen bei der Quantifizierung von Risiken unterstützt. Der Fokus liegt auf Cybersicherheit und operationellen Risiken, mit dem Ziel, Entscheidungen auf der Basis besserer Informationen zu treffen. Obwohl es neuer ist als die anderen hier erwähnten Rahmenwerke, hat es bei Fortune-500-Unternehmen bereits viel Anklang gefunden.

TOGAF: The Open Group Architecture Framework (TOGAF) beschäftigt sich vorwiegend mit der Struktur von Organisationen. Es bietet quasi ein Modell für Entwurf, Planung, Implementierung und Wartung von Unternehmensarchitekturen. Unternehmen können damit effiziente Architekturen planen und/oder bestehende Strukturen optimieren.

IT-Grundschutz-Kataloge: Speziell in Deutschland gibt es noch die IT-Grundschutz-Kataloge. Hierbei handelt es sich um eine Sammlung von Dokumenten des deutschen Bundesamtes für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI). Sie sollen der Erkennung und Bekämpfung sicherheitsrelevanter Schwachstellen in IT-Umgebungen dienen. Für Unternehmen und Behörden bilden die IT-Grundschutz-Kataloge die Basis zum Erlangen einer entsprechenden Zertifizierung. Die Zertifizierung bestätigt einem Unternehmen, geeignete Maßnahmen zur Absicherung seiner IT-Systeme gegen IT-Sicherheitsbedrohungen unternommen zu haben.

Fazit

Grundsätzlich geht es bei IT Governance um das Verstehen der IT aus der Perspektive der Unternehmensprozesse und um das Verstehen der Bedeutung der IT für die Erreichung der Unternehmensziele. Dabei gilt es ganz allgemeine Fragen zu beantworten. Beispielsweise: Passt die IT sinnvoll und optimal zur aktuellen Unternehmensstrategie? Sollte die IT inhouse betrieben oder ganz oder in Teilen ausgelagert werden? Werden Datenschutzbestimmungen durchgängig eingehalten? Wie kann die IT Unternehmensprozesse optimieren? Im Anschluss definiert man Prozesse, die die Umsetzung der IT Governance innerhalb des Unternehmens regeln. Sie umfassen im Rahmen des Risikomanagements auch konkrete Maßnahmen zur Risikominimierung. Diese sollen sicherstellen, dass die IT beispielsweise durch Unterbrechungen oder Ausfälle nicht die Unternehmensprozesse nachhaltig beeinträchtigt. Die Umsetzung der IT-Governance-Prozesse ist dann meist die Aufgabe des IT-Managements im Unternehmen.

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Gibt es im agilen Projektmanagement eigentlich Normen und Standards? Wie sehen diese aus? Erfahren Sie es im neuen Blogbeitrag von #intelliExperts.

Das agile Umfeld

Agilität ist eine Denkweise, die auf Werten und Prinzipien basiert. Auf Grundlage dieser spezifischen Werte und Prinzipien können heute Unternehmen umstrukturiert und Arbeitsmethoden entwickelt werden.

Agilität ist die besondere Fähigkeit einer Organisation (z. B. Unternehmen oder Projektteams), sich auf Veränderungen einzustellen und zielführend zu agieren.

Diese Fähigkeit ist in folgende beiden Kategorien eingeteilt:

1. die notwendige Grundhaltung und
2. die resultierende Arbeitsweise.

 (https://www.wertesysteme.de/agilität/)

Siehe hierzu auch unser Blogbeitrag: Agilität vs. agile Methoden: Vieles wird immer noch falsch verstanden – Eine Erklärung

Was ist agiles Projektmanagement?

Agiles Projektmanagement ist ein relativ junges Instrument, um schnell und flexibel auf mögliche Störungen im Projektablauf zu reagieren. In kurzen Planungszyklen (Sprints) werden Rückmeldungen und Probleme beim Erreichen von Zielen abgestimmt und die Ergebnisse der Abstimmung in die weitere Projektplanung integriert. Die intensive Zusammenarbeit und regelmäßiger Austausch in kurzen Meetings (Daily Standup) fördern den Teamgeist und wirken wertschöpfend.

Ursprünglich stammt der agile Grundgedanke aus der Softwareentwicklung. Die im Agilen Manifest festgelegten Prinzipien sind im Wesentlichen:

• Teammitglieder und deren regelmäßiger Austausch sind wichtiger als Prozesse.
• Reibungslose Abläufe sind wichtiger als eine (zu) umfassende Dokumentation.
• Integration und Zusammenarbeit mit den Kunden sind wichtiger als Verträge.
• Reaktion auf Veränderungen und Störungen ist wichtiger als strikte Pläne.

Das Wichtigste ist der tägliche Austausch. Darin liegt zugleich auch eines der Erfolgsgeheimnisse agilen Projektmanagements. Denn bei kurzen Standup-Meetings kann der Projektmanager schnell erkennen, wo es hakt, und direkt gegensteuern.

Kennzeichnend sind die Methoden Scrum und Kanban, die die einzelnen Projektphasen verkürzen.

Mehr hierzu unter: Agiles Projektmanagement – Scrum und Kanban

Normen und Standards im agilen Umfeld

In aktuellen Fassungen einiger der Standards, die man bereits für das traditionelle Projektmanagement findet, wird inzwischen auch der Versuch unternommen, agile Grundsätze einzubinden. Dies gelingt nicht immer widerspruchsfrei. Die Standardisierungsbemühungen im agilen Projektmanagement sind grundsätzlich kritisch zu betrachten, wenn abzusehen ist, dass sie dazu führen, dass

• erschwerende Hierarchien aufgebaut werden,
• nicht schnell genug auf Veränderungen reagiert wird und
• Prozesse über Teammitglieder und deren Austausch gestellt werden.

In der DIN-Reihe tauchen weder der Begriff des agilen Projektmanagements noch konkrete Vorgehensmodelle auf. Agile oder hybride Kompetenzen werden nicht oder nur am Rande geprüft. Die DIN-Reihe repräsentiert daher eher die traditionelle Sicht des Projektmanagements.

Ein wichtiges Dokument, das als Scrum-Standard bezeichnet werden kann, ist der „Scrum Guide“ von Ken Schwaber und Jeff Sutherland, der kostenlos in vielen Sprachen über die Seite www.scrumguides.org bezogen werden kann. Im „2020 Scrum Guide“ findet man die wichtigsten Begriffe, Rollen und Aufgaben erläutert (https://www.scrumguides.org/scrum-guide.html).

Zertifizierung durch die Gesellschaft für Projektmanagement

Um auch in diesem Bereich von offizieller Seite aus etwas anbieten zu können, hat in Deutschland die Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) das Zusatzzertifikat „hybrid+“ geschaffen. In diesem Zusatzzertifikat bilden agiles und hybrides Projektmanagement den Schwerpunkt.

Da die GPM eine unabhängige Prüfungsinstanz ist, werden hier keine DIN-Nummerierungen vergeben, wie in unserem vorherigen Artikel zu den Normen im traditionellen Projektmanagement dargestellt. Im Folgenden sehen Sie die im Programm zum Zertifikat „hybrid+“ aufgeführten Schwerpunkte:

Weitere Zertifizierungsanbieter

Die folgenden Anbieter haben sich unabhängig von der GPM im internationalen Raum mit agilen Methoden im Projektmanagementumfeld auseinandergesetzt und Normen und Standards entwickelt.

Scrum Alliance

Seit 2001 unterstützt die Scrum Alliance die agile Bewegung als einzige mitgliedergeführte, gemeinnützige Zertifizierungsstelle im agilen Bereich. Die Zertifizierungsstelle hat das Ziel, die agile Bewegung durch Bildung, Fürsprache, Forschung, Gemeinschaft und Verbindung zu fördern.

Von der Scrum Alliance wurden drei Zertifizierungsstufen etabliert, die stufenweise erweiterbar sind:

■ Certified Scrum Master,

■ Certified Scrum Product Owner und

■ Certified Scrum Developer.

Durch den Zertifizierungsprozess wird das Scrum-Framework vermittelt und man gewinnt ein Verständnis für Teamrollen, Ereignisse und Artefakte. Als Experte für die Werte, Prinzipien und Praktiken von Scrum schützt der ScrumMaster das Team vor internen und externen Ablenkungen.

Während der Scrum Master dem Scrum-Team hilft, gemeinsam Scrum zu lernen und zu implementieren, erstellt man als Product Owner die Produktvision, ordnet das Product Backlog und sorgt dafür, dass die bestmögliche Arbeit geleistet wird, um den Kunden zu begeistern. Certified Scrum Developer weisen durch eine Kombination aus formalem Training und einer Bewertung der technischen Fähigkeiten nach, dass sie ein funktionierendes Verständnis von Scrum und agilen Prinzipien haben. Der Certified Scrum Developer-Kurs richtet sich an Softwareentwickler (Programmierer), die Software in einer Scrum-Umgebung erstellen. Das Ziel ist es, die Teilnehmer mit den wichtigsten Werkzeugen und Techniken vertraut zu machen, die benötigt werden, um gute Software in der iterativen und inkrementellen Art und Weise zu erstellen, die Scrum erfordert. Diese Ideen sind zentral für den gesamten Bereich der agilen Softwareentwicklung.

Scrum.org

Scrum.org wurde 2009 von Ken Schwaber gegründet, einem der Autoren des Agilen Manifests, , um der Weiterentwicklung von Scrum eine organisatorische Plattform zu geben.

Scrum.org bietet mehrere Zertifizierungen an.

Zu den bereits bei der Scrum Alliance erwähnten Rollen Master, Product Owner und Developer kommen nun noch drei hinzu:

• Professional Scrum with Kanban,
• Professional Agile Leadership und
• Scaled Professional Scrum.

Scrum ist ein Rahmenwerk, in dem man Praktiken hinzufügt, die für das Scrum-Team oder die Organisation sinnvoll sind, um den Gesamtprozess aufzubauen und zu definieren. Kanban kann verwendet werden, um diesen Gesamtprozess zu erweitern und die Arbeitsweise des Scrum-Teams zu verbessern. Dafür wurde das Zertifikat Scrum with Kanban entwickelt.

Agile Leadership ist eine Zertifizierung für Führungskräfte, die verstehen wollen, dass Agilität einen Mehrwert für das Unternehmen darstellt und warum das Verständnis, die Förderung und die Unterstützung von agilen Praktiken durch Führungskräfte essentiell sind, damit eine Organisation agiler wird.

Das Zertifikat Scaled Professional Scrum lehrt das Verständnis, wie skalierte Software- und Produktentwicklung mit Nexus handhabbar sind. Außerdem werden die entsprechenden agilen Praktiken und Skalierungsgrundlagen vermittelt, die auf mehrere zusammenarbeitende Scrum-Teams anwendbar sind,.

Nexus baut auf Scrum auf. Es erweitert das Scrum-Framework nur dort minimal, wo es absolut notwendig ist, um es mehreren Teams zu ermöglichen, von einem einzigen Product Backlog aus zu arbeiten. Ein Nexus ist eine Gruppe von etwa drei bis neun Scrum-Teams, die zusammenarbeiten, um ein einziges Produkt zu liefern; er ist eine Verbindung zwischen Menschen und Dingen.

Axelos

Praxisberichte zeigen, dass sich die Standards von PRINCE2 gut mit agilen Vorgehensmodellen wie beispielsweise Scrum kombinieren lassen. Axelos bietet mittlerweile eine Zertifizierung PRINCE2 Agile Examination an. Diese setzt eine erfolgreiche PRINCE2 Foundation und PRINCE2 Practitioner Examination voraus. Die agile Ergänzung versetzt Absolventen in die Lage, PRINCE2 in agilen Umgebungen wie Scrum und Kanban einzusetzen.

Die Zertifizierung PRINCE2 Agile Practitioner wurde als Reaktion auf die Nachfrage der Anwender entwickelt und lehrt Sie, Struktur, Governance und Kontrolle mit agilen Methoden, Techniken und Ansätzen zu verbinden. Diese Zertifizierung richtet sich an Fachleute, die in einer Projektumgebung arbeiten, einschließlich Mitarbeiter in Schlüsselpositionen, die mit der Integration des Projektmanagements in die Produktlieferung befasst sind. Ein Verständnis der agilen Konzepte, die in PRINCE2 Agile detailliert beschrieben sind, wird auch für diejenigen von Vorteil sein, die Governance-Verantwortung für Projekte mit agilen Lieferansätzen haben, sowie für diejenigen, die mit Programm- und Projektunterstützungsfunktionen befasst sind.

Project Management Institute

Das Project Management Institute (PMI), bisher eher für seine Zertifizierung Project Management Professional bekannt, bietet seit geraumer Zeit die Zertifizierung PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)  an.

Der PMI-ACP wurde entwickelt, um Projektmanagement-Praktikern dabei zu helfen, die Herausforderungen global verteilter Teams, sich ändernder Anforderungen und der Notwendigkeit schneller Reaktionen zu meistern.

Die Zertifizierung richtet sich an Personen, die Erfahrung in der Führung oder Mitarbeit in agilen Projektteams haben und über Kenntnisse einer Vielzahl von agilen Ansätzen verfügen.

Das Project Management Institute (PMI), bisher eher für seine Zertifizierung Project Management Professional bekannt, bietet seit geraumer Zeit die Zertifizierung PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)  an.

Fazit

Während im traditionellen Projektmanagement eine Vielzahl an ISO- und DIN-Normen vorliegen, befindet sich das agile Projektmanagement hier noch in der Entwicklungsphase. Diese Phase wird vor allem durch mehrere Anbieter bestimmt, die sich weniger auf eine einheitliche Norm, sondern über Zertifizierungen auf die Aus- und Weiterbildung ihrer Kunden spezialisieren.

Gleichzeitig muss betont werden, dass es eine Richtlinie gibt: Die Scrum Guidelines. Mit den Guidelines werden zwar Handlungsmöglichkeiten vorgegeben, ohne jedoch zu rigoros den Handlungsspielraum einzuschränken.

Vielleicht liegt ist es gerade im Wesen agiler Mentalitäten und Methoden, dass eine Standardisierung ihrem enormen Spielraum nur abträglich wäre. Fakt ist jedoch, dass die Unternehmensstrukturen in den letzten Jahren einem zunehmenden Trend der Agilisierung folgen. Warum dies auch problematisch sein kann, darüber haben wir mit Falk Janotta gesprochen und hier in einem „agilen Sprint“ mal kurz beleuchtet.

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www.intelliExperts.de –  Wir sind täglich umgeben von Normen und Standards. Sie bestimmen unseren Alltag. Durch die zunehmende Globalisierung gibt es einen stark steigenden Bedarf an internationalen Normen. Auch im Projektmanagement. Lesen Sie in unserem neuen Blogbeitrag die wichtigsten Normen nach!

Einleitung

Normen finden Anwendung, wenn ähnliche oder gleichartige Dinge vielseitig und von vielen Menschen genutzt werden sollen. Durch diese Vereinheitlichung können sich alle Marktteilnehmer darauf verlassen, dass ein genormtes Produkt für den vorgesehenen Verwendungszweck funktioniert.

Eine Norm ist ein Dokument, das Anforderungen an Produkte, Dienstleistungen oder Verfahren festlegt. Sie schafft somit Klarheit über deren Eigenschaften, erleichtert den freien Warenverkehr und fördert den Export. Sie unterstützt die Rationalisierung und Qualitätssicherung in Wirtschaft, Technik, Wissenschaft und Verwaltung. Sie dient der Sicherheit von Menschen und Sachen sowie der Qualitätsverbesserung in allen Lebensbereichen.

Eine Norm ist das Ergebnis eines Normungsprozesses. Experten aus allen interessierten Kreisen können sich unter der Moderation einer übergeordneten Institution einbringen. Das kann zuweilen auch schon mal dauern, gerade angesichts der Vielzahl der heutigen Innovationen und der Komplexität von Sachverhalten. Die wichtigste internationale Organisation für Normen ist die ISO. Für deutsche, nationale Normen, ist es die DIN.

Differenzierung ISO und DIN

Die ISO

DieInternational Standards Organization – kurz ISO (von griechisch isos ‚gleich‘), deutsch Internationale Organisation für Normung – ist die internationale Vereinigung von Normungsorganisationen. Die ISO erarbeitet internationale Normen in allen Bereichen mit Ausnahme der Elektrik und der Elektronik, für die die Internationale elektrotechnische Kommission (IEC) zuständig ist, und mit Ausnahme der Telekommunikation, für die die Internationale Fernmeldeunion (ITU) zuständig ist. Gemeinsam bilden diese drei Organisationen die WSC (World Standards Cooperation).

Das Deutsche Institut für Normung e. V. (DIN) ist seit 1951 Mitglied der ISO für die Bundesrepublik Deutschland.

Die DIN

Das Deutsche Institut für Normung e.V. (DIN) ist die unabhängige Plattform für Normung und Standardisierung in Deutschland und weltweit.

Normen werden von denjenigen entwickelt, die sie später anwenden. Damit der Markt die Normen akzeptiert, sind eine breite Beteiligung, Transparenz und Konsens Grundprinzipien bei DIN. Jeder kann einen Antrag auf Normung stellen. Alle an einem Thema interessierten Kreise erhalten die Möglichkeit, mitzuwirken und ihre Expertise einzubringen. Vor der Verabschiedung werden die Norm-Entwürfe öffentlich gemacht und zur Diskussion gestellt. Die beteiligten Experten müssen sich über die endgültigen Inhalte grundsätzlich einig sein. Spätestens alle fünf Jahre werden Normen auf den Stand der Technik hin überprüft.

Mit der DIN 69900 „Netzplantechnik“ und der fünfteiligen DIN 69901 „Projektmanagement – Projektmanagementsysteme“ wurden Anfang 2009 die beiden wichtigsten Projektmanagement-Normen in Deutschland aktualisiert und auf die aktuellen Herausforderungen der Projektarbeit ausgerichtet. Darüber hinaus wird seitens der Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) derzeit an einer Normenreihe zum Multiprojektmanagement gearbeitet. Die ersten beiden Teile dieser DIN 69909 „Multiprojektmanagement – Management von Projektportfolios, Programmen und Projekten“ sind bereits veröffentlicht, weitere folgen in den nächsten Jahren.

Die Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) und deren Mitglieder sind über das DIN auch in internationalen Normungsgremien vertreten. So waren deutsche Experten maßgeblich an den Arbeiten zur ISO 10006 „Quality Management – Guidelines to quality in project management“ sowie zu der im September 2012 veröffentlichten internationalen Norm ISO 21500 „Guidance on project management“ beteiligt.

Hier sind die Normen im Projektmanagement von der GPM beschrieben:

https://www.gpm-ipma.de/fileadmin/user_upload/GPM/Know-How/Normen-im-PM_2017.pdf

https://www.gpm-ipma.de/know_how/pm_normen_und_standards.html

Standards und anwendungsorientierte Zertifikate

Mit dem rasanten und weltweiten Bedeutungsgewinn der Disziplin Projektmanagement sind auch die drei führenden Organisationen IPMA, PMI und AXELOS (PRINCE2) groß geworden. Über sie haben sich Projektmanager organisiert, ihre Verfahren, Methoden und Tools dokumentiert und weiterentwickelt. Dazu gehörte eine einheitliche und dokumentierte Fachsprache, um Konflikte durch unterschiedliche Begriffsverständnisse zu vermeiden. Auf der Basis dieses Wissens haben sie schließlich Standards entwickelt, wobei Zertifikate die entsprechende Kompetenz belegen. Der Ansatz ist somit kompetenzorientiert. Das bedeutet, dass die Standards innerhalb der Zertifizierung anhand der Anwendung durch den Projektmanager geprüft werden.

Aus rechtlichen Gründen wurden für Prüfungen und Ausstellung der Zertifikate in manchen Ländern formell eigenständige Zertifizierungsstellen etabliert. Auf der Seite projektmanagementhandbuch.de findet sich eine kompakte Übersicht der PM-Standards.

Zertifizierungen für Guidelines, Rahmenwerke, Best Practice

Als Zertifizierungs-Anbieter haben sich über Jahrzehnte hinweg drei Organisationen und Standards im Markt durchgesetzt, und dies weltweit: IPMA, PMI und AXELOS.

Alle drei Anbieter bieten aufeinander aufbauende Zertifizierungen an, wobei sich die erste Stufe jeweils an Einsteiger auch ohne Projektmanagement-Erfahrung richtet.

Das vierstufige Zertifizierungskonzept der IPMA basiert auf den Inhalten der Individual Competence Baseline (aktuell ICB4).

Grundlage für das zweistufige Zertifizierungskonzept der PMI ist der Projektmanagement-Standard und -Leitfaden „Project Management Body of Knowledge“, kurz PMBOK Guide (aktuell in der 6. Ausgabe).

PRINCE2 ist eine prozessorientierte Methode, die von der britischen AXELOS Ltd. global verwaltet und weiterentwickelt wird. AXELOS versteht sich als Know-how-Vermittler und fordert zur Zertifizierung – im Gegensatz zu IPMA und PMI – keine vorhandene Projektpraxis.

https://www.projektmagazin.de/artikel/projektmanagement-zertifizierungen-vergleich

Die Normen

ISO 21500 „Leitfaden zum Projektmanagement“

Der Leitfaden beschreibt Begriffe, Grundlagen, Prozesse und Prozessmodell im Projektmanagement. Die letzte Version erschien im Oktober 2012 als Norm ISO 21500:2012.

Sie wurde dann im Juni 2013 unverändert in den Norm-Entwurf DIN ISO 21500:2013-06 übernommen und im Februar 2016 als DIN ISO 21500:2016-02 als deutsche Norm akzeptiert.

Inhaltsübersicht: https://www.iso.org/obp/ui/#iso:std:iso:21500:ed-1:v1:en

ISO 21504 „Projektportfoliomanagement“

Diese internationale Norm enthält Leitlinien zu den Grundsätzen für das Management von Projekt- und Programmportfolios, aber keine Leitlinien für das Projektmanagement, Programmmanagement oder das allgemeine Geschäftsportfoliomanagement (zum Beispiel Finanzportfoliomanagement). Sie ist für Organisationen jeglicher Art und Größe, einschließlich staatlicher oder privater Organisationen, in allen Sektoren relevant. Die in ihr festgelegten Leitlinien sollten an das konkrete Projekt- und Programmportfolio angepasst werden

Die ISO 21504 enthält eine Beschreibung von Konzepten und Prozessen auf hoher Ebene, die als gute Praxis des Projektmanagements angesehen werden. Projekte werden in den Kontext von Programmen und Projektportfolios gestellt, jedoch bietet sie keine detaillierte Anleitung für das Management von Programmen und Projektportfolios. Themen, die das allgemeine Management betreffen, werden nur im Kontext des Projektmanagements behandelt.

Inhaltsübersicht: https://www.iso.org/obp/ui/#iso:std:iso:21504:ed-1:v1:en

ISO 10006 „Qualitätsmanagementsysteme; Leitfaden für Qualitätsmanagement in Projekten“

Die ISO 10006 ist eine Qualitätsmanagementnorm und enthält den Leitfaden für Qualitätsmanagement in Projekten. Sie liegt derzeit als Ausgabe Juni 2003 vor. In Deutschland ist die Norm als Technische Regel DIN-Fachbericht ISO 10006:2004 veröffentlicht.

In ihr werden die typischen Qualitätsaspekte in Projektmanagementprozessen behandelt, sodass eine projektorientierte Organisation die Projektmanagementprozesse in Bezug auf die Qualitätsaspekte professioneller aufstellen kann.  ISO 10006 behandelt ausschließlich das „Projektmanagement“ selbst. Aus der Sicht der ISO 10006:2017 werden die Prozesse im Rahmen eines Projektes in zwei Kategorien eingeteilt: Projektmanagementprozesse und Projektproduktprozesse.

1) Projektmanagementprozesse

Diese Prozessgruppe umfasst deshalb die sich wiederholenden Prozesse zur Organisation, Überwachung, Lenkung, Berichterstattung und Ergreifung notwendiger Maßnahmen. Diese Querschnittsprozesse sind also für alle Projektprozesse relevant, um die Projektziele zu erreichen.

2) Projektproduktprozesse

In dieser Prozessgruppe sind somit alle Projektprozesse zusammengefasst, die auf einem „Zeitstrahl“ aneinandergereiht werden können, um das Projektprodukt wie gefordert zu realisieren. Diese Prozesskette wird in jedem (Teil-)Projekt einmal durchlaufen.

DIN 69901 Projektmanagementsystem

Die DIN-Normenreihe DIN 69901 beschreibt Grundlagen, Prozesse, Prozessmodell, Methoden, Daten, Datenmodell und Begriffe im Projektmanagement. Unter dem Haupttitel „Projektmanagement; Projektmanagementsysteme“ enthält diese Normenreihe folgende fünf Teile:

DIN 69901-1 Grundlagen

DIN 69901-2 Prozesse, Prozessmodell

DIN 69901-3 Methoden

DIN 69901-4 Daten, Datenmodell

DIN 69901-5 Begriffe

Das Projektmagazin hat hierzu eine prägnante Übersicht gestaltet: https://www.projektmagazin.de/glossarterm/din-69901-projektmanagement-projektmanagementsysteme

DIN 69909 Multiprojektmanagement

Die DIN-Norm DIN 69909 beschreibt Multiprojektmanagement. Sie behandelt das Management von Projektportfolios, Programmen und Projekten und beschreibt die zugehörigen Begriffe und Prozesse. Die Norm ist vierteilig.

Im ersten Teil (DIN 69909-01) werden die wichtigsten Begriffe des Multiprojektmanagements erläutert und die Ziele, der Modellcharakter und die Eigenschaften des Multiprojektmanagements sowie die Erwartungen daran beschrieben.

Im zweiten Teil (DIN 69909-02) geht es um die Prozesse des Multiprojektmanagements, den Aufbau des Prozessmodells und die Wechselwirkungen mit den Prozessen, wie sie in der DIN 69901-02 beschrieben sind.

Im dritten Teil (DIN 69909-03) werden die Methoden des Multiprojektmanagements (MPM) behandelt. Unter anderem sind definiert: Abhängigkeiten zwischen Projekten analysieren, Nutzenmanagement, Synergien im Multiprojektmanagement managen, Risikomanagement und Ressourcenmanagement.

Im vierten Teil (DIN 69909-04) werden die Rollen im Multiprojektmanagement sowie ein Rollenmodell definiert. Unter anderem sind Definitionen für Gremien im Multiprojektmanagement, die Rolle Sponsor, die Rolle Experte, die Rolle Realisierungsverantwortlicher und (MPM-)Prozessverantwortlicher zu finden. Darüber hinaus gibt es eine systematisierte Darstellung der Rollen in Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung (kurz: AKV).

Fazit

Sich im Dschungel der Normen zurechtzufinden ist nicht immer einfach. Wir haben mit unserer Übersicht daher einen ersten Schritt in Richtung Klarheit für unsere Leser geschaffen. Noch überhaupt nicht zur Sprache gekommen sind hierbei die Normen für Agile Methoden. Dies liegt nicht etwa daran, dass es keine gibt. Vielmehr werden Sie in einem der nächsten Blogbeiträge mehr dazu erfahren.

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www.intelliExperts.de – Was hat eigentlich ein guter Projektmanager in seinem Werkzeugkasten? Was unterscheidet ein Werkzeug von einer Methode? Diese und mehr Fragen beantworten wir im neuen Blogbeitrag.

Werkzeuge und Methoden bilden ein Grundgerüst für die Umsetzung von Projekten – der gezielte und systematische Einsatz von Werkzeugen und Methoden kann helfen, ein Projekt erfolgreich zu gestalten. Jedoch wird unter Werkzeugen und Methoden alles Mögliche verstanden – eine einstimmig anerkannte Klassifikation gibt es nicht. Daher wird in diesem Blogbeitrag erläutert, wie Werkzeuge und Methoden generell voneinander unterschieden und eingestuft werden können.

Wir beginnen unseren Beitrag daher mit einer Arbeitsdefinition zum Thema Werkzeug. Wikipedia definiert eine Sammlung von Werkzeugen wie folgt:

„Eine Sammlung verschiedener Werkzeuge, die nötig für eine bestimmte Tätigkeit sind, nennt man Werkzeugsatz. In der Industrie werden die verwendeten Werkzeuge in einer Werkzeugverwaltung dokumentiert.“ (https://de.wikipedia.org/wiki/Werkzeug)

Statt Werkzeugsatz spricht man im Projektmanagement allerdings von „Methodensammlungen“. So kommt der Begriff des Werkzeugs mit Bezug zu handwerklichen Tätigkeiten kaum noch vor. Daher wird im Folgenden nur noch von Methoden die Rede sein.

Methodensammlung

Eine Projektmanagement-Methode, die eine Universal-Lösung für alle Projekttypen darstellt, wünscht sich jeder Projektmanager. Von dem Gedanken einer Eier legenden Wollmilchsau der Projektmanagementmethode muss man sich allerdings schnell verabschieden. Bei der Planung und Durchführung von Projekten sollte man jedes Mal erneut abwägen, welche Projektmanagement-Methode passend ist. Denn jedes Projekt und jede Projektumgebung sind anders.

Um nun eine Methodensammlung erstellen zu können, braucht es zur weiteren Erklärung zwei Begriffe: Das Methodenverzeichnis und die Methodenbeschreibung.

Um die in einem eingesetzten Methoden zu klassifizieren, müssen die Methoden systematisch erfasst und gruppiert werden. Das Produkt dieser Erfassung und Gruppierung nennt sich dann das Methodenverzeichnis.

Die einzelnen Methoden wiederum sollten so beschrieben werden, dass sie beim Einsatz ein immer gleiches Vorgehen ermöglichen und für jeden Mitarbeiter schnell verständlich sind. Hierzu braucht es die Methodenbeschreibung.

Das Methodenverzeichnis

Eine Methodenliste enthält alle verwendbaren Methoden Durch Aussortieren jeweils nicht relevanter Methoden und anschließendem Gruppieren entsteht eine modifizierte Methodenliste, die dann so verfeinert werden muss, dass sie als Methodenverzeichnis einsetzbar ist.

Ein Beispiel hierfür stellt das projektmagazin bereit. Die Beispiele im dortigen Methodenverzeichnis sind von A-Z und nach Aufgabenbereichen sortierbar.

https://www.projektmagazin.de/methoden

Das Methodenverzeichnis der Seite projektmagazin.de ist online verfügbar, aber kostenpflichtig. Eine Übersicht sowie auch der Beginn der einzelnen Beschreibungsartikel sind jedoch frei einsehbar.

Ein Methodenverzeichnis kann für ein Projekt oder für ein elektronisches Projektmanagementsystem anhand folgender Kriterien aufgebaut werden:

• Alphabetische Anordnung: Dieses Vorgehen ist aufgrund der bis heute entstandenen und weiterhin entstehenden Anzahl von Methoden, (je nach Katalog oft über 100) recht unübersichtlich, wenn es nicht in Kombination mit anderen Kriterien angewandt wird.
• Anordnung nach Projektphasen: Pro Phase werden die zugehörigen Methoden benannt, die dann nach Bedarf eingesetzt werden können. Generell ist dieser Ansatz alleine kaum ausreichend, da auch hier die Übersichtlichkeit fehlen kann.
• Anordnung nach Einsatzgebieten (wie Kreativität, Kommunikation, Analyse): Dieser Ansatz ist immer sinnvoll, da er schnell zur Auswahl geeigneter Methoden bei vorgegebener Problemstellung führt.

Um effizientes Arbeiten zu ermöglichen, sollte ein Methodenverzeichnis alle drei Kriterien berücksichtigen.

Grobe Methodenverzeichnisse lassen sich über die gängigen Suchmaschinen einfach finden. Sie enthalten oft Begriffe wie „Online-Lexikon für…“ oder „Die Top 7 meistgenutzten Methoden“.

Wesentlich genauer sind die folgenden Methodenverzeichnisse:

• PMBok
• Individual Competence Baseline Version 4.0 / ICB 4

Methodenbeschreibung

Bei Methodenbeschreibungen werden einzelne Methoden immer so beschrieben, dass es für die Mitarbeiter nach entsprechender Schulung oder Einweisung möglich ist, die Methode einzusetzen. Dabei ist der Umfang einer Methodenbeschreibung entscheidend. Ist die Methodenbeschreibung zu kurz, so wird sie nicht verwendet, da wesentliche Informationen fehlen und ist sie zu lang, so wird sie nicht verwendet, weil das Erstellen oder Durcharbeiten zu aufwendig wären. Eine Herausforderung bei der Erstellung von Beschreibungen besteht somit darin, den passenden Umfang zu finden.

Eine weitere wichtige Einstufung bei der Methodenbeschreibung ist der jeweilige Aufwand zur Anwendung der Methode: welchen Anteil am Gesamtaufwand für das Projekt, ein Arbeitspaket oder einen Meilenstein hat die Anwendung der Methode?

Wann sollte man sich als Projektmanager Gedanken um die anzuwendende Methode machen?

Wenn alle Einzelprozesse klar herausgearbeitet wurden und im Phasenplan vorhanden sind. So sind eine Übersicht und eine frühzeitige Entscheidung möglich, welche Methoden für welche Phasen angewandt werden sollen. 

Ist ein Methodenverzeichnis mit den zugehörigen Methodenbeschreibungen für ein Projekt vorhanden, so ergeben sich zwei grundsätzliche Fragen beim Einsatz von Methoden:

• Wie suche und finde ich die richtigen Methoden?

• Wie setze ich die Methoden richtig ein?

Fazit

Auch wenn das Methodenverzeichnis und die Methodenbeschreibungen sehr gut schriftlich erfasst sind, sollte dennoch vor Projektstart den Anwendern – und damit insbesondere dem Projektteam – der Einsatz der jeweiligen Methoden erklärt werden. Dies kann zum Beispiel in einer Kick-off-Veranstaltung geschehen. Generell bietet es sich auch an, Schulungen oder Trainings anzubieten, um so das Know-how zu erhöhen und Konflikten vorzubeugen.

Eine gute Methodensammlung alleine reicht nicht aus, um ein Projekt erfolgreich zu gestalten. Es braucht immer noch einen erfahrenen Anwender und die richtige Einschätzung, wann welche Methode sinnvoll eingesetzt wird. Bei aller Methodik darf nicht vergessen werden, dass die Erfahrung und der gesunde Menschenverstand des Projektleiters und des Projektteams wesentliche Erfolgsfaktoren sind. Pragmatisches Vorgehen geht im Zweifel immer vor dogmatischer Anwendung von Methoden. Dann klappt es auch mit dem Projekt!

Teilen Sie uns als Kommentar mit, welche Methoden Sie häufig verwenden!

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Titelbild: „Methodology“ ID 183328465 © Josepalbert13 | Dreamstime.com 

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