Der Beitrag Entwicklung des Projektmanagements – Teil 1 erschien zuerst auf Projektassistenz-Blog.

Der Beitrag Effektive Kommunikation im Projektmanagement  erschien zuerst auf Projektassistenz-Blog.

Ein gelungenes Gespräch zu führen ist eine hohe Kunst – aber nicht unmöglich. Denn die Gesprächsführung, die Sie zum gewünschten Ziel bringt, lässt sich anhand einiger Tricks und Methoden lernen. Welche das sind, zeigen wir Ihnen in unseren Praxistipps.

Das Führen eines erfolgreichen Gesprächs ist fester Bestandteil des Arbeitsalltags. Ob bei Mitarbeitergesprächen, Meetings oder Sitzungen des Lenkungsausschusses: Der verbale Austausch mit Kollegen spielt für den Erfolg oder Misserfolg eines Projekts eine essenzielle Rolle.

Gute Gespräche müssen oftmals Hürden nehmen, bevor Sie richtig in Gang kommen. Zwei dieser Hindernisse, die einen im Berufsleben immer wieder begegnen, sind Unterbrechungen und Totschlag-Argumente. Wie können Sie mit diesen umgehen?

Gesprächskiller Unterbrechungen

„Lassen
Sie mich doch … Das sehe ich anders … endlich mal ausreden!“ Damit ein
Gespräch seine Bezeichnung auch verdient, müssen zwei Sprecher jeweils
abwechselnd das Wort abgeben. So einfach gesagt, so schwer umzusetzen.

Wer die
Informationen des Gegenübers verarbeitet, der ahnt oft, in welche Richtung sich
Aussagen entwickeln. Wenn die Mutter zum Beispiel sagt: „Du musst dein Zimmer …“,
seufzt das Kind schon, bevor das Wort „aufräumen“ gefallen ist. Es herrscht
eine starke Assoziation zwischen den beiden Wörtern. Die sprachliche Gewöhnung
tut ihr Übriges. Die Folge? Das Kind unterbricht die Mutter und der
Gesprächsfluss ist gestört.

Nicht versuchen zu gewinnen, sondern Gespräche führen

Das
lässt sich auch auf den Arbeitsalltag übertragen. Sie wissen häufig schon vor
dem Ende des Satzes, worum es geht – und schreiten ein. Ein Gespräch kommt so
nicht zustande. Denn die Unterbrechung ist ein Kampf um das Wort, der Silbe für
Silbe ausgefochten wird. Sie wiederholen das Gesagte, werden lauter und leiser,
der Gegenüber tut dasselbe. Bis einer der Kontrahenten aufgibt und sein
Gegenüber gewinnt. 

Wie sinnvoll diese Art der Gesprächsführung ist, zeigen politischen Talkshows. Hier wird die Unterbrechung zum vermeintlichen guten Stil deklariert. Ein Austausch zwischen zwei Gesprächspartnern findet nicht statt und das führt selten zu Lösungen. Es geht ums Gewinnen.

Das Gespräch wird unter den andauernden Unterbrechungen begraben. Mal ganz abgesehen davon, dass es einfach unhöflich und respektlos ist, den Anderen zu unterbrechen.

Bei
Unterbrechungen hilft nur eins: Sein Gegenüber darauf hinweisen und bitten, es
zu unterlassen. Ein besteht daraus Gespräch, einander zuzuhören und sich abwechselnd
zu Wort kommen zu lassen.

Gift für die Gesprächsführung: Die Killerphrase

Doch
nicht nur ständiges Unterbrechen kann jeden verbalen Austausch zunichtemachen.
Sätze wie „Das klappt doch nie.“, „Da können Sie nicht mitreden.“, „Typisch
Wessi/Ossi, Mann/Frau“ oder „Das haben wir schon immer so gemacht.“ sind
direkte Angriffe auf den Gesprächspartner. Sie zielen einzig und allein auf die
Person und haben mit dem Inhalt oft nicht mehr viel zu tun.

Diese
Killerphrasen dienen dazu, sein Gegenüber mundtot zu machen. Jeder kreative
Gedanke und jede neue Idee werden direkt blockiert. Es sind Phrasen, die der
Diskreditierung dienen. Eine wirkliche Auseinandersetzung mit dem Thema und eine
angenehme Arbeitsatmosphäre rücken so in weite Ferne.

Wie können
Sie diese Phrasen kontern? Mit drei einfachen Tricks:

• Bitten Sie Ihr Gegenüber konkret zu werden: „Was genau spricht
  dagegen?“, „Wo im Detail sehen Sie Schwierigkeiten?“
• Konfrontieren Sie Ihr Gegenüber direkt mit der Killerphrase: „Was
  hat meine Herkunft denn damit zu tun?“, „Was hat mein Geschlecht denn damit zu
  tun?“ oder ähnliches.
• Interpretieren Sie die Aussage Ihres Gegenübers absichtlich falsch
  und widerlegen Sie anschließend: „Sie haben Recht, das funktioniert so nicht.
  Deshalb habe ich mir überlegt, dass wir es so machen …“

8 Regeln für eine erfolgreiche Gesprächsführung

Was
also tun, wenn Sie solchen schwierigen Gesprächssituationen ausgesetzt sind
oder sich selbst dabei erwischen, wie Sie die oben genannten Beispiele
anwenden? Diese acht Regeln helfen Ihnen, jedes Gespräch besser zu machen:

• Seien Sie aufmerksam.

Hören
Sie genau und geduldig zu, halten Sie Blickkontakt und zeigen mit Ihrer
Körpersprache Interesse. Das signalisiert Aufmerksamkeit und Wertschätzung beim
Gesprächspartner.

• Gehen Sie auf Ihr Gegenüber ein.

Versuchen
Sie zu verstehen, worum es im Kern geht. Fassen Sie zusammen, was bei Ihnen
angekommen ist. Das räumt Missverständnisse aus und Sie haben verstanden, was
dem Anderen wichtig ist. In der Forschung nennt man diese Herangehensweise
„aktives Zuhören“.

• Stellen Sie viele offene Fragen.

„Warum
sehen Sie das so?“ – stellen Sie viele offene Fragen. Das signalisiert dem
Gegenüber Verständnis, auf seine Position einzugehen. Sie schaffen dadurch eine
gute Grundlage für weitere Diskussionen.

• Wechseln Sie die Perspektive.

Oft
scheitert ein Gespräch, weil niemand dazu bereit ist, auch den anderen
Standpunkt einzunehmen. Dabei ist es oftmals hilfreich, die Perspektive zu
wechseln und zu überlegen, wie die Argumente der Gegenseite aussehen. Bleiben
Sie dabei immer authentisch.

• Bleiben Sie beim Thema.

Wenn
ein Gespräch nicht die gewünschte Richtung nimmt, dann neigt man dazu, an
entscheidenden Stellen andere Dinge anzuschneiden oder gleich ganz das Thema zu
wechseln. Damit verliert man das Wesentliche aus den Augen. Hier hilft es, dass
Gespräch ein wenig zu moderieren und nachzufragen, warum nun ein anderes Thema
angesprochen wurde.

• Finden Sie Gemeinsamkeiten.

Gemeinsamkeiten
lassen sich in jedem Gespräch finden. Diese müssen auch offen und deutlich
angesprochen werden. Das sorgt für ein gutes Gesprächsklima.

• Begründen Sie Ihren Standpunkt.

Begründen
Sie aktiv, warum Sie zu dem Thema jene Meinung haben. Sie geben Ihrem
Gesprächspartner die Chance, einander besser zu verstehen. Bloßes Kundtun Ihres
Standpunktes oder Polemisieren hat hier nichts verloren.

• Üben Sie sachliche Kritik.

Korrigieren
Sie falsche Informationen und decken Sie voreilige Schlüsse auf. Tun Sie das
jedoch immer gesichtswahrend für Ihr Gegenüber. Gehen Sie mit Kritik deshalb
sparsam um und vermeiden Sie, wenn möglich, die offene Konfrontation.

In den meisten Fällen ist das Ziel
eines Gesprächs, ein Problem zu lösen. Sie suchen gemeinsam mit Ihrem
Gesprächspartner nach der besten Lösung. Deshalb haben Sie sich getroffen,
deshalb sprechen Sie. Ständiges und voreiliges Unterbrechen und
Totschlag-Argumente bringen keinen weiter. Besser ist: aufmerksam zuhören, auf
die Argumente des Anderen eingehen und den eigenen Standpunkt nicht aus den Augen
verlieren.

„Konstruktives_Meeting“ (ID 45183252 © Rawpixelimages | Dreamstime.com)

„Office-Konflikt“ (ID 103504970 © Elnur | Dreamstime.com)

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Manche Konflikte sind unvermeidlich. Wie eine Prävention aussehen kann, haben wir im letzten Praxistippbeitrag beschrieben. Doch diese ist nicht immer erfolgreich – und der Konflikt eskaliert. Wie sieht eine konstruktive Konfliktlösung aus? 

Oberstes Ziel muss es sein, die volle Handlungsfähigkeit aufseiten aller Konfliktparteien wiederzuerlangen und eine Lösung anzustreben, mit der alle zufrieden sind, mindestens aber leben können. Ein Streit, der zwar nur zwei Mitarbeiter betrifft, aber langfristig die Arbeit aller negativ beeinflusst, kann niemand gebrauchen.

Konfliktanalyse durchführen

Wer einen Konflikt lösen will, der muss ihn verstehen. Dabei hilfreich ist eine Konfliktanalyse. Zunächst muss der Kern des Problems identifiziert werden und Sie müssen nach den Ursachen forschen. Worum geht es? Wer ist daran beteiligt? Nur wer alle Parameter kennt, die zur Eskalation führten, kann die richtigen Schlüsse ziehen. Setzen Sie sich dazu jeweils mit den Beteiligten an einen Tisch und suchen das Gespräch. Zunächst in Einzelgesprächen, später in Gruppengesprächen.

Streiten sich zwei, dann hilft zunächst einmal die Konfliktanalyse.

Persönlich oder fachlich? Den Konflikt einordnen

Anschließend erfolgt die Einordnung, denn auch ein Streit lässt sich klassifizieren: Verstehen sich zwei Parteien nicht, weil Sie unterschiedlicher Meinung sind und auf der persönlichen Ebene nicht miteinander auskommen? Oder geht es eher um die fachliche Vorgehensweise innerhalb des Projekts, die zum Streit führt? Wo findet der Austausch der Argumente statt? Auf persönlicher oder fachlicher Ebene?

Mit der Klärung dieser Fragen schaffen Sie eine gemeinsame Ausgangsbasis. Sollte Uneinigkeit über die Tragweite des Konflikts herrschen, dann sollten Sie so lange diskutieren, bis alle Beteiligten von den gleichen Voraussetzungen ausgehen und eine Konfliktlösung für möglich halten.

Legen Sie vorab eine Handlungsstrategie fest

Bevor Sie alle Streitparteien an einen Tisch holen und gemeinsam zum Gespräch bitten, müssen Sie für sich vorab festlegen, was Sie erreichen wollen. Wie hoch bewerten Sie die eigenen Interessen? Wie hoch die der Anderen? Und wie hoch die Interessen, die das Projekt als Ganzes betreffen?

Um für sich eine Handlungsstrategie festzulegen, ist die folgende Abbildung hilfreich. Sie verschafft Klarheit gegenüber den eigenen Bedürfnissen und denen der Anderen. Ziel sollte immer ein Konsens sein, der keine Verlierer zurücklässt.

Quelle: https://arbeitsblaetter.stangl-taller.at/KOMMUNIKATION/Konfliktloesung.shtml

Kooperative Konfliktlösung anstreben

Sind die Voraussetzungen für alle gleich, dann ist die Grundlage für eine kooperative Konfliktlösung geschaffen. Sie nimmt alle Beteiligten mit. Nur das führt zu einer nachhaltigen und zukunftsfähigen Lösung des Konflikts. Empathie und aktive Beteiligung sind Grundvoraussetzung, Schuldzuweisungen oder langwierige Erklärungen dagegen nicht angebracht. Sie behindern die konsequente Fokussierung auf eine Lösung.

Dabei können Sie das gesamte Projektteam miteinbeziehen – egal, ob Ihre Projektmitarbeiter dem Konflikt unabhängig gegenüberstehen, aktiv beteiligt sind oder nur als stille Teilhaber agieren. Denn eine ideale Lösung ist auch eine, die das ganze Team mitträgt und stützt. Der Weg zur Lösung darf allerdings den Arbeitsablauf nicht längerfristig stören.

Der Konsens ist also der ideale Weg, um einen Konflikt zu lösen. Doch nicht immer gelingt dies. Weitere Arten sind

• die Flucht, bei der es keinen Verlierer gibt, der Konflikt aber nicht aus der Welt geschafft ist und deshalb wiederkehrt.
• die Delegation, bei der sich ein Konflikt auf die nächsthöhere Distanz verschiebt. So kann z. B. ein Vorgesetzter durch Neutralität und Objektivität die Lage neu bewerten. Das jedoch unter den Voraussetzungen einer mangelnden Beteiligung der Konfliktparteien und damit keiner tragbaren Lösung.
• der Kompromiss, bei dem in gewissen Bereichen eine Einigung erzielt wird, jedoch nicht in wesentlichen.

Warum Konflikte sinnvoll sind

Es gibt keinen idealen Weg, um einen Konflikt zu lösen. Das aufgezeigte Schema kann nur als Handreichung dienen, denn Konflikte sind so unterschiedlich, dass sie selten identisch auftreten. Doch sie sind unabdingbar.

Der Streit ist essentiell. Er sichert die Weiterentwicklung des Teams und des gesamten Projekts. Er stößt Veränderungsprozesse an, die die Vielfalt von Ansichten und Sachverhalten überhaupt erst sichtbar machen. Denn Umstände und Gegebenheiten des Projekts werden differenziert betrachtet. Das sorgt dafür, dass man verschiedene Aspekte berücksichtigt, die letztendlich zu besseren Lösungen führen.

Eine Konfliktanalyse durchführen, Handlungsstrategien zurechtlegen und dann eine kooperative Konfliktlösung anstreben, die alle mittragen können: Wer sich an wenige Rahmenbedingungen hält, kann Konflikte zielstrebig und effektiv lösen.

Bildquellen
Konfliktlösung (ID 57488202 © Leerodney Avison | Dreamstime.com)
Partnerschaft (ID 100084954 © Kantver | Dreamstime.com)

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www.intelliExperts.de – Für die Sitzungen des Lenkungsausschusses gibt es viele Namen: Steering Committee, Lenkungskreis oder auch Controlboard. Egal, wie er Ihnen im Arbeitsalltag begegnet: Sie begeben sich in die Höhle der Löwen. Die Sitzungen dieses Gremiums müssen deshalb sehr gut vorbereiten sein. Sie berichten den aktuellen Stand des Projekts, eskalieren Probleme und holen Entscheidungen ein. Damit die Sitzungen des Ausschusses effektiv sind, müssen einige Punkte beachtet werden.

Präsentationen vorab verschicken

Normalerweise sitzen im Lenkungsgremium die Top-Manager des Unternehmens. Sie sind für mehrere Projekte verantwortlich. Vermutlich ist das nicht die einzige Ausschusssitzung in dieser Woche. Holen Sie ihr Publikum also noch vor dem Zusammenkommen ab. Verschicken Sie ein oder zwei Tage zuvor ihre Präsentation – und zwar managementtauglich. Das heißt präzise Informationen, die alles Wichtige auf einen Blick bieten. So bekommen die Ausschussmitglieder einen Einblick in das, was sie erwartet und Sie müssen während der Sitzung nicht auf jedes Detail eingehen. So können Entscheidungen schneller getroffen werden.

Entscheidungsgrundlagen schaffen

Denn das ist die Kernkompetenz des Lenkungsausschuss: Entscheidungen treffen. Die Projektleitung präsentiert Vorlagen, die zu Entscheidungen führen. So verhindern Sie Diskussionen, die sich in fachlichen Tiefen verlieren oder lange Fragerunden nach sich ziehen. Damit ist niemandem weitergeholfen.

Jede dieser Vorlagen sollte zwei Alternativen vorstellen und folgende Elemente enthalten:

• Kurzbeschreibung des zu lösenden Problems
• Pro Alternative: Beschreibung der Alternative, Vorteile, Nachteile, Kosten, Risiko
• Empfehlung des Autors mit kurzer Begründung

Probleme ansprechen und lösen

In Projekten tauchen auch zwischen den Sitzungen des Lenkungsausschusses Probleme auf. Das ist ganz normal. Sie teilen diese in zwei Kategorien ein: Probleme, die Sie innerhalb des Projektes lösen können und Probleme, für die Sie die Unterstützung des Lenkungsausschusses benötigen.

Es ist ausreichend, die erste Kategorie in der Sitzung zu besprechen. Über Probleme der zweiten Kategorie informieren Sie Ihr Lenkungsgremium direkt und warten nicht bis zur Sitzung. Das Unternehmensmanagement möchte wissen, wo es im Projekt hakt und wie man gemeinsam vorgehen kann. Mit gemeinsam ist aber gemeint, dass Sie alleine Lösungsansätze anbieten – und das so schnell wie möglich. Die Ausschussmitglieder werden es nicht gerne sehen, wenn Sie für ein Problem nichts parat haben.

In den Sitzungen des Lenkungsausschusses werden Entscheidungen getroffen.

Auf die Effizienz kommt es an

Vor Ihnen sitzen Kollegen oder Mitarbeiter, die oft wenig Zeit haben. Für den Lenkungsausschuss gelten dieselben Vorgabe wie für andere Meetings auch: Eine effiziente Durchführung muss gewährleistet sein. Legen Sie die Ziele fest, die Sie erreichen wollen. Schreiben Sie eine klare Agenda für das Treffen. Steuern Sie das Meeting. Machen Sie deutlich, wann Sie welche Entscheidung brauchen und bei welchen Punkten noch Diskussionsbedarf besteht.

Ergebnisse des Lenkungsausschusses festhalten

Ähnlich wie beim Mitarbeitergespräch oder anderen Meetings ist es wichtig, ein Protokoll zu schreiben. Das gibt den Raum vor, in dem Sie sich bewegen. Sie haben gemeinsam mit dem Lenkungsausschuss eine Entscheidung getroffen, handeln danach und haben es auch schriftlich dokumentiert. Das gibt Sicherheit.

Umgang mit schwierigen Zeitgenossen

Auch im Lenkungsausschuss gibt es immer wieder Menschen, die sie vor schwierige Situationen stellen. Da sind die Kritiker des Projektes oder die Nörgler, denen das Projekt nicht schnell genug geht. Es gibt Manager, die versuchen, ihre eigenen Agendapunkte in den Umfang des Projektes hineinbringen wollen.

Die schlechte Nachricht ist: Es gibt kein Patentrezept für den Umgang mit diesen Zeitgenossen. Die gute Nachricht ist: Sie können dennoch erfolgreich sein. Denn nichts überzeugt mehr als gute Arbeit und Ergebnisse. Mit folgenden Maßnahmen bereiten Sie sich vor, um auch in schwierigen Situationen souverän zu bleiben und Ihre Ziele zu erreichen.

• Pflegen Sie regelmäßige Kontakte zu den Mitgliedern des Ausschusses, gerne auch „zufällig“ in der Kantine beim Mittagessen.
• Versuchen Sie, Charakter und Eigenarten der Mitglieder herauszufinden, damit Sie sich individuell darauf einstellen können.
• Fragen Sie sie nach ihren projektbezogenen und persönlichen Zielen und bieten Sie Ihre Unterstützung an. Bei diesem Punkt müssen Sie – je nach Persönlichkeit des Managers – mehr oder weniger diplomatisch vorgehen.
• Finden Sie heraus, welche Bedenken bestehen und wie Sie sie reduzieren oder ausräumen können, idealerweise gemeinsam mit dem „Bedenkenträger“.
• Erörtern Sie Ihre Lösungsalternativen bereits im Vorfeld der Sitzung mit den „schwierigen“ Ausschussmitgliedern. So bekommen Sie eine Idee, wer Ihre Ideen unterstützt und wer nicht. Das eröffnet Ihnen Möglichkeiten für Kompromisse.
• Kurz vor der Sitzung führen Sie eine Einwandvorwegnahme durch, damit Sie auf möglichst alle Situationen vorbereitet sind und Antworten haben.

Gehen Sie souverän und selbstbewusst in die Sitzung. Denn: Sie sind als Projektleiter derjenige, der die Detailkenntnisse über das Projekt hat, und nicht die Ausschussmitglieder. Sie können damit jedes Gerücht, jede Frage und jeden Einwand professionell behandeln. Sollte das einmal nicht gelingen, dokumentieren Sie die Folgen für das Projekt!

In dieser anspruchsvollen Situation kommt es umso mehr auf emotionale Kompetenz, politisches Geschick und professionelle Kommunikation an. Dann klappt’s auch mit dem Projekt.

Kennen Sie schon unsere Webseite www.intelliExperts.de? Schauen Sie doch mal vorbei!

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Wir haben diese Sätze alle schon einmal bei einer Präsentation gehört: „Es freut mich sehr, dass Sie so zahlreich erschienen sind.“ oder „Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit.“ Sie wirken abgedroschen und wenig authentisch. Gelungene Präsentationen sind kurz und prägnant. Sie kommen ohne Phrasen und Floskeln aus und vermitteln Wissen oder Botschaften kompakt und kurzweilig.

Wir unterscheiden zwischen zwei Arten von Präsentationen: Zum einen die Vermittlung von Wissen, das nach der Präsentation weiterhin abrufbar bleiben soll, zum Beispiel Vorlesungen, Produkterklärungen oder Konzeptvorstellungen. Zum anderen die Mitteilung einer Botschaft, einer Meinung, einer Aussage zu einem kontroversen Thema oder eines bestimmten Trends. Je nach Art der Präsentation gelten unterschiedliche Prinzipien.

Die inhaltliche Darstellung der Wissensvermittlung

1. Geben Sie ihrem Publikum das, was es zunächst am meisten braucht: Führen Sie kurz in das Thema ein. Worum geht es? Warum ist dieses Thema für Ihre Kollegen und Ihr Projekt von Relevanz?
2. Anschließend folgt ein kurzer Überblick über Ihren Inhalt, der Ihrem Publikum Orientierung gibt und auf den Sie eventuell während Ihrer Präsentation wieder zurückkommen. Setzen Sie auf Struktur und erleichtern Sie es Ihrem Publikum so, Ihnen zu folgen.
3. Abschnittsüberschriften sind in Ordnung. Sie sind aber kein Muss – wichtiger ist die klare Navigation und ein roter Faden, der sich durch Ihre Präsentation zieht. Wichtig ist, dass die Kapitel durchnummeriert sind.
4. Die Einleitung sollte das Thema genauer vorstellen und erklären. Gegebenenfalls werden hier die Methodik und die weitere Vorgehensweise erläutert. Wichtig für die Einleitung sind Ihre Kernthesen, die Sie mit der Präsentation dem Publikum vermitteln möchten. Sie müssen diese Thesen am Ende noch einmal aufgreifen und ihre Begründungen zusammenfassen.
5. Im Hauptteil Ihrer Präsentation gehen Sie auf die wichtigsten Ergebnisse ein und setzen diese in Bezug zueinander. Idealerweise erläutern Sie damit auch schon Ihre Kernthesen.
6. Der Schluss fasst die wichtigsten Ergebnisse zusammen. Dabei sollten Fakten mit Erkenntnissen logisch verknüpft werden. Das Ende kann zudem Zukunftsprognosen oder Handlungsempfehlungen beinhalten. Bieten Sie Ihrem Publikum diesen Service! Service heißt Bequemlichkeit für Ihre Zuhörer – und Sie werden einfach besser in Erinnerung bleiben.
7. Bereiten Sie sich gezielt emotional vor. Die Art und Weise, wie der Vortrag konzipiert und gehalten wird, entscheidet letztendlich über das Gesamturteil. Sie können noch so gute Inhalte haben – wenn das „Wie“ nicht stimmt, wird es sicher keine großartige Präsentation oder Rede. Wie schaffe ich es, mein Publikum durch Kreativität zu begeistern? Begeistern Sie ihre Zuhörer und versetzen Sie sie ins Staunen!

Die optische Darstellung der Wissensvermittlung

1. Arbeiten Sie mit Stichpunkten, die den Sinngehalt zusammenfassen.
2. Keine ausformulierten (Schachtel-)Sätze, die obendrein nur abgelesen werden. Sprechen Sie immer zu Ihrem Publikum.
3. Als Ausnahmen zugelassen sind Thesen sowie Zitate, beispielsweise Definitionen, griffige Aussagen oder Auszüge aus Gesetzestexten.
4. Bilder und Grafiken dienen zur Illustration von Aussagen, manchmal auch um Aufmerksamkeit zu erzeugen.
5. Auch Tabellen und Schaubilder eher sparsam einsetzen – dabei Übersichtlichkeit wahren.
6. Grundsätzlich gilt: weniger ist mehr! Arbeiten Sie mit zwei nüchternen, gut lesbaren Typographien (z.B. Helvetica, Calibri oder Georgia) und zwei Farben. Verzichten Sie auf übermäßige Gestaltungselemente, die ihre Präsentation überfrachten. Wilde Farben und verschiedene Schriftarten sind genauso störend, wie die Folien bis zur Unleserlichkeit vollzuschreiben.
7. Entweder fetten oder unterstreichen, beides auf einer Folie sieht nicht professionell aus. Mit kursiv gesetzten Schriftzügen sparsam umgehen. Auch die Größe ist entscheidend: Je nach Schriftart unterscheidet sie sich bei gleichzeitiger Verwendung.
8. Video- und Audioclips sind als unterstützende Elemente möglich. Sie sollten aber nicht die Arbeit des Präsentierenden ersetzen. Deshalb: Setzen Sie diese Komponenten nur selektiv ein. Zudem sollten audiovisuelle Medien nur 10 Prozent der gesamten Präsentation einnehmen (30 Minuten Präsentation bedeutet max. drei Minuten Video).
9. Und noch immer gilt die Grundregel: „Do not powerpoint your audience to death!“ Ihre Präsentation lebt von dem, was Sie sagen und Ihren Ausführungen. Eine Powerpoint-Präsentation dient immer nur zur Unterstützung des Gesagten oder als Orientierungshilfe für Ihr Publikum.

Die inhaltliche Darstellung einer Botschaft oder Meinung

1. Sie benötigen keine starre Struktur wie bei der Wissensvermittlung. Dennoch müssen Sie dem Publikum Orientierung geben. Sei es durch strukturelle Stichpunkte oder Überschriften, auf die Sie im Laufe des Vortrages immer wieder zurückkommen; sei es durch (rhetorische) Fragen, mit denen Sie die früher gemachten Aussagen rekapitulieren und am Ende zusammenfassen.
2. Da es sich eher um persönliche Meinungen, Aussagen oder Botschaften handelt, dürfen Sie provozieren, behaupten, infrage stellen. Sie müssen dann aber auflösen, sonst lassen Sie die Zuhörer mit ihrem Widerspruch oder ihren Fragen alleine und Ihre eigentliche Botschaft kommt nicht an.
3. Auch hier ist weniger mehr. Das Wichtigste ist natürlich, dass Ihre Botschaft auch alle Zuschauer erreicht. Wenn Sie abschweifen, weil Sie unterhaltsam sein wollen, verfehlen Sie dieses Ziel! Finden Sie hier die richtige Balance. Manchmal müssen Sie Ihren geplanten Pfad verlassen und improvisieren. Das hängt von Ihrem Publikum ab und Sie müssen das erkennen.

Die optische Darstellung einer Botschaft oder Meinung

1. Die Botschaft oder Aussage, wichtige Fragen, Behauptungen, Provokationen usw. mit maximal sieben Wörtern auf eine Seite bringen und wirken lassen.
2. Viel mit Bildern, Grafiken, Illustrationen, Portraits arbeiten, um Assoziationen zu Ihrem Thema zu erzeugen. Sie können sicher sein, dass Ihre Zuschauer sich an Ihre Botschaft erinnern werden.
3. Die Präsentation in ihrer Abfolge von Seiten darf Sie auf keinen Fall in Ihrer Kreativität und in Ihrer Improvisation stören. Die Begriffe oder sehr kurzen Sätze dienen lediglich für Sie als Impulsgeber.
4. Arbeiten Sie ruhig mit Humor, bringen Sie Ihr Publikum zum Lachen, nehmen Sie sich selbst auf den Arm. Sie sorgen somit dafür, dass Ihr Vortrag hängen bleibt.

Die Präsentation ist ein äußerst effektives Mittel, um Ihre Ergebnisse, Ihre Arbeit, sich selbst oder auch Ihre Meinung darzustellen – wenn Sie entsprechende Regeln beachten.

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Theoretisches Grundlagenwissen hilft Ihnen dabei, Prozesse in der Praxis zu verstehen. Praktische Erfahrungen, Tipps und Hilfestellungen aus dem Berufsalltag einer Projektassistenz sind aber im Projektmanagement mindestens genauso wichtig.

Wie bereitet man sich auf neue Projekte vor? Was sind die wichtigsten Werkzeuge? Konkrete Praxistipps von Projektassistenz-Profis, die über langjährige beruflicher Erfahrungen verfügen, sind rar und deshalb umso wertvoller. Wir haben in einer Online-Umfrage mit ausschließlich offenen Fragen unter unseren Projektassistenzen dieses Wissen für Sie gesammelt, analysiert und aufbereitet.

Gesunder Menschenverstand und Nerven helfen

Wir haben gefragt, was jede Projektassistenz mitbringen sollte, um einen guten Job machen zu können. Drei Viertel aller Befragten gaben an, dass die wichtigste Eigenschaft im Projekt ist, ständig am Ball zu bleiben und mitzudenken. „Setzen Sie Ihren gesunden Menschenverstand ein!“, lautete einer der Appelle. Und weiter: „So können Sie Aufgaben vorausschauend erledigen und der Projektleitung den Rücken freihalten. Setzen Sie ihr Wissen, Können und ihre Leidenschaft dafür ein.“

Einige Teilnehmer meinten, dass eine Projektassistenz auch Nerven haben müsste. Das kann ein Hinweis auf die benötigte Stressresistenz sein, für die Nervenstärke eine Voraussetzung ist.

Daneben kommt es auf ihren Willen an. Die Projektassistenz braucht den Willen, im Team erfolgreich zu sein. Und sie braucht Neugier auf neue Aufgaben. Wichtig ist auch eine Hands-on-Mentalität.

Die wichtigsten Punkte zusammengefasst:

• Mitdenken und gesunder Menschenverstand
• Vorausschauendes Arbeiten
• Neugier auf neue Aufgaben
• Hands-on-Mentalität
• der Wille, im Team erfolgreich zu sein
• Nervenstärke für Stressresistenz

Erfolgsgeheimnis: Strukturierte Arbeitsweisen

Auf unsere Frage „Welches ist das wichtigste Werkzeug, das die Projektassistenz braucht und warum?“ gaben 70 Prozent der Teilnehmer an, dass eine strukturierte Arbeitsweise unerlässlich sei. So behält die Projektassistenz stets den Überblick über das Projekt, um allen Anforderungen gerecht zu werden.

Damit gepaart ist eine schnelle Auffassungsgabe. Nur so kann die Projektassistenz wissen, warum was für wen wie getan werden muss. Und welches Projektmitglied welche Informationen von ihr benötigt. Sie muss wissen, in welchem Zeitrahmen sich diese Aufgabe abspielt und welche Anforderungen daran gestellt werden. Ein Teilnehmer brachte es so auf den Punkt: „Sie halten den Ball jederzeit im Spiel.“

Weitere Fähigkeiten, die zu ihrem Erfolg beitragen: gute Kommunikation, Fragen bei unklaren Aufgabenstellungen und offenes Ansprechen von Problemen.

Zusammenfassung der Antworten:

• Strukturiertheit
• Schnelle Auffassungsgabe
• Gutes Kommunikationsvermögen
• Analytische Fähigkeiten
• Hervorragende Office-Kenntnisse

Persönliche und soziale Kompetenzen sind für den Erfolg notwendig

Unsere dritte Frage beschäftigte sich mit den weichen Faktoren. Welche Soft-Skills benötigt eine Projektassistenz? Knapp die Hälfte der Teilnehmer nannten Servicebereitschaft, Toleranz, Geduld und eine positive und kompetente Ausstrahlung. Die Bandbreite der Antworten ist enorm und es ist interessant, welche weichen Faktoren bei einer erfolgreichen Projektassistenz noch gesehen werden:

• Konzentration auf das Wesentliche
• Durchsetzungsvermögen
• Selbstbewusstsein
• Teamfähigkeit
• Zuverlässigkeit
• Kritikfähigkeit
• Lernbereitschaft
• Eigeninitiative
• Selbstmanagement
• Organisationstalent
• Belastbarkeit

In der Summe könnte man meinen, eine Projektassistenz müsste über alleEigenschaften verfügen, die Anforderungsprofile von den einschlägigen Plattformen im Hinblick auf die soziale Kompetenz hergeben. Nun ist unsere kleine Umfrage natürlich nicht repräsentativ und man muss die Antworten wohl so deuten, dass die Eigenschaften situativ im Projekt gefordert sind. Eine gute Projektassistenz ist in der Lage, flexibel auf Situationen im Projekt zu reagieren.

Gewissenhafte Vorbereitung als Erfolgsfaktor

Jedes Projekt gestaltet sich anders. Wir haben gefragt, wie sich unsere Projektassistenzen auf ein neues Projekt vorbereiten. Die Profis gaben an, im Vorfeld zunächst einmal intensiv Informationen über das Unternehmen, das Projekt und die fachlichen Anforderungen des Kunden zu recherchieren.  Ein Teilnehmer nannte dazu folgenden wichtigen Punkt: „Verlassen Sie sich dabei aber nicht auf alte Daten; arbeiten Sie sich mit den aktuellsten Daten ein, und versuchen Sie ihr Team kennenzulernen.“

Einige Teilnehmer meinten, dass das Führen einer Open-Issue-Liste von Beginn an ein wichtiges Arbeitsinstrument ist. Auch die Strukturierung des Projektes (Projektstrukturplan – PSP) wurde genannt. Außerdem müssten gleich zu Beginn die ersten Aufgaben verteilt, ein Terminplan erstellt und die notwendigen Ressourcen geprüft werden.

Nur wer fragt, kann Neues lernen

In der letzten Frage wollten wir Tipps aus der Praxis, die wir hier gerne zur eigenen Deutung und Verwendung weitergeben. Für die Befragten war es in diesem Zusammenhang auch wichtig, mit Selbstbewusstsein und offen an die neue Herausforderung heranzugehen. „Scheuen Sie sich nicht, Fragen an ihren Vorgesetzten oder einen erfahrenen Projektmanager zu stellen. Dieser kann Sie auf die firmenspezifischen Besonderheiten hinweisen und Sie in das Projekt einarbeiten.“ meinte eine Teilnehmerin.

Die Umfrageergebnisse stellten in diesem Kontext zwei Eigenschaften besonders hervor: Ehrlichkeit und Aufrichtigkeit kommen immer an.

„Bleiben Sie auf dem Laufenden!“ Für vier von fünf Befragten war dies eine der wichtigsten Aussagen für den Arbeitsalltag einer Projektassistenz. Sie muss wissen, wer für welche Aufgaben innerhalb des Projekts verantwortlich ist. Die Projektassistenz ist oftmals auch in der Rolle des Problemlösers. Sie muss sich entsprechende Kompetenzen aneignen. Wichtig hierfür sind Zuverlässigkeit, Verbindlichkeit und das richtige Maß an Kommunikation.

Diese Umfrage markiert den Beginn einer kleinen Reihe, die sich mit praktischen Alltagstipps an Projektassistenzen und alle „Projektarbeiter“ wendet. Wir möchten Ihnen in loser Folge in den nächsten Beiträgen Hilfestellungen für typische Situation und Aufgaben geben, die Sie in Ihrem Projektalltag unterstützen und weiterbringen.

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