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Fünf Jahre Projektassistenz-Blog, das ist ein Grund – ja, auch zu feiern. Aber auch, um einen Moment inne zu halten und über den Begriff „Projekt“ einmal nachzudenken.  Und ein wenig Revue passieren zu lassen, was in den letzten fünf Jahren so passiert ist und im Blog thematisiert wurde.

Lesen Sie heute zum Ende der Sommerpause die Jubiläumsausgabe des Projektassistenz-Blog, der ein wenig zum Nachdenken anregen soll, der Zahlen und Fakten – wirklich nur ganz kurz – präsentiert und der Lust auf Mehr machen soll. Viel Spaß dabei. Und wir freuen uns, wenn Sie uns weiterempfehlen, abonnieren und/oder einen Like dalassen.

Themen rund um den Begriff „Projekt“ sind omnipräsent. Woran liegt das? Heute wird fast alles ein Projekt genannt, selbst wenn es sich um größere Routineaufgaben handelt oder die Bedingungen für ein Projekt nicht erfüllt sind.

„Ich bin Projektleiter“ oder „Ich leite das Projekt XYZ“ klingt gut und wichtig und es gibt einem Selbstvertrauen.

Aber kann jeder, der sich Projektleiter nennen darf, auch ein Projekt erfolgreich leiten? Die Betonung liegt auf „erfolgreich„!

Als ich Anfang der achtziger Jahre als frisch gebackener Informatiker bei einer Unternehmensberatung Projektmanagement lernte, fühlte mich gut gerüstet.  Der projekterfahrene Seminarleiter, bestimmt schon Ende 50, Anfang 60, führte uns wie ein geübter Bergführer durch die Schluchten der Projektmanagement-Methode der Unternehmensberatung. Schließlich, am letzten Seminartag, fasste er die Woche mit folgenden Worten zusammen: „So, meine Herren Projektleiter-Anwärter, jetzt habt Ihr mir eine Woche lang aufmerksam zugehört, habt Euch Notizen gemacht und toll mitgearbeitet. Und Ihr denkt jetzt bestimmt, Ihr seid bereit für den Straßenkampf da draußen, der sich Projektmanagement nennt.“ Zustimmendes Nicken. „Ok, dann tut mir bitte, bevor Ihr jetzt ins Wochenende geht, einen letzten Gefallen.“ Pause. Längere Pause. Fragende Blicke. Spannung. „Vergesst bitte alles, was Ihr in dieser Woche gehört, gelernt und erfahren habt.“ Ungläubiges Staunen, Unsicherheit. „Vergesst alles, geht raus, macht Projekte, fallt auf die Schnauze, steht wieder auf und macht weiter. Und nach ein paar Jahren, nach einigen großen und kleinen Projekten, seid Ihr Projektleiter. Dann habt Ihr es geschafft!“

Und heute weiß ich: der Mann hatte Recht. Sowas von Recht. Und glauben Sie es mir: ich bin immer noch nicht fertig mit der Ausbildung. Und werde das auch nie sein. Warum? Weil jedes Projekt individuell ist, kein Projekt gleicht dem anderen, genauso wie es keine identischen Wellen, Wolken und Menschen gibt.

Wir alle kennen die Definition eines Projektes, ich werde sie hier nicht wiederholen.

Das Wort Projekt kommt aus dem Lateinischen prōiectum und bedeutet „das vorwärts Hingeworfene oder Ausgestreckte“. Verwandte Wörter sind Projektil, Projektor, Projektion oder Projektant. Also schaue ich bei Projekten immer nach vorne, in die Zukunft. Und muss damit Entscheidungen unter Unsicherheit und mit Risiken treffen. Dass das nicht planbar ist und schiefgehen kann, leuchtet wohl jedem ein.

Um auf die eingangs gestellte Frage zurückzukommen: was ist ein erfolgreiches Projekt? Hier meine Antwort: es gibt keine erfolgreichen Projekte! Es gibt nur Projekte, die irgendwann beendet sind oder werden. Die Kriterien, mit denen der Erfolg gemessen wird, sind ganz oft nicht definiert, schon gar nicht vorab. Oder sie sind definiert, werden aber im Projektverlauf nicht angepasst, obwohl das angezeigt wäre, weil sich sehr viele Parameter und Rahmenbedingungen während der Laufzeit verändern. Und damit die Voraussetzungen für Erfolg. Der gute Projektleiter ist erfahren und flexibel genug, um sein Projekt situativ zu steuern. Mit viel Pragmatismus und Mut zu Entscheidungen. Was aber noch viel wichtiger ist: mit Wertschätzung, Empathie und offener, transparenter Kommunikation und Information.

Es gibt nur einen Grund, warum Projekte scheitern. Es ist nicht der falsche Projektplan, es sind nicht die unfähigen Mitarbeiter, es ist nicht das unzureichende Budget, es ist nicht der inkompetente externe Berater, es ist auch nicht der Vorstand oder der Lenkungsausschuss, der nicht schnell genug entscheidet, es sind auch nicht die sich ändernden Ziele und Scopes. Es ist die Kommunikation, dicht gefolgt von der Kommunikation und auf dem dritten Platz die Kommunikation. Versteckte Agenden, persönliche Karriereziele, Nasenfaktoren, Egoismen und Eitelkeiten verhindern die zielorientierte und sachlich-fachliche Auseinandersetzung mit Problemen und deren Lösung. Aus meiner Sicht ist das ein menschliches Phänomen, das sich im allgemeinen nicht ausmerzen lässt. Lediglich individuell gibt es nicht wenige Menschen, die auf der Basis vernünftiger Werte Projekte leiten und Menschen führen, so dass sie erfolgreich sind. Und das ist die Lektion meines Seminarleiters, der mir vor fast 40 Jahren Projektmanagement erklärt hat. Ich lerne mit jedem weiteren Projekt dazu. Wie sagte schon Henry Ford: „Jeder, der aufhört zu lernen, ist alt, egal ob das mit zwanzig oder mit achtzig ist. Wer lernt, bleibt jung. Die größte Sache im Leben ist es, den eigenen Geist jung zu halten.„.

Es gibt etwas zu feiern!

Fünf Jahre Projektassistenz-Blog, das heißt: 111 Beiträge aus den vier Kategorien Projektmanagement (81), Praxistipps (32), PMO (Project Management Office) (24) und Projektassistenz (21).

Drei Autoren, die als Werkstudenten bei intelliExperts sehr erfolgreich gearbeitet haben, waren Ideengeber und Autoren für die Beiträge:

1. Aaron Niemeyer, heute Redakteur bei der Würzburger Zeitung Main-Post GmbH in Würzburg,
2. Julian Weritz, heute Lead Business Development Manager bei iATROS GmbH in München
3. Christoph Daniel, heute Content Marketing Manager bei Thinksurance GmbH in Frankfurt und
4. Manuel Möll, Wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Georg-August-Universität Göttingen sowie Podcaster und Co-Moderator, sinnfolle esthetik – Der Podcast über Gestaltung und Ermächtigung.

Wir haben in den fünf Jahren provokante Fragen gestellt – und natürlich beantwortet:

• Soll der Projektleiter den Termin halten oder Qualität liefern?
• Wie kann ein Projektleiter ethisch handeln und entscheiden?
• Fortschritt im Projekt – Wer ist Ihnen lieber: Aristoteles oder Marx als Projektleiter?
• Deutschland und seine Großprojekte: Was läuft schief?
• Was? Sie müssen jetzt noch ein Protokoll schreiben?

Es gab Beiträge zu aktuellen Schlagworten, zum Beispiel:

Agil: 33 Beiträge, darunter:

• Agilität vs. agile Methoden: Vieles wird immer noch falsch verstanden – Eine Erklärung
• 7 Gründe, warum „Agiles Projektmanagement“ vielleicht nicht das Richtige für Ihr Projekt ist
• Hybrides Projektmanagement – oder doch nicht?

PMO: 39 Beiträge, darunter:

• Zusammenarbeit von PMO³. Wie funktionierts?
• Die richtige Besetzung – So wird Ihr PMO ein echtes Siegerteam
• 13 Gründe warum die Einführung Ihres PMOs scheitern wird

Stress: 16 Beiträge, darunter:

• Stressfaktoren und Persönlichkeitsentwicklung als Projektmanager
• Praxistipps: Interessierte Selbstgefährdung – wie Sie Ihre Gesundheit im Arbeitsalltag schützen
• „Ohne Projektassistenz hätte ich die Sein-oder-Nichtsein-Frage stellen müssen“

Die Beiträge mit den meisten Zugriffen:

Und es gab viel positives Feedback von Lesern und Abonnenten, das uns sehr freut:

„erst einmal ein Lob zu deinem Artikel: sehr guter Überblick über Scrum und Kanban. Deine Vergleichstabelle hat mir besonders gefallen.„

„Ich finde euren Blog zu Projektmanagement fantastisch und hochinteressant. Ich selbst verselbständige mich derzeit auf dem Gebiet und informiere mich so viel darüber wie es nur geht. So bin ich auch auf euren Artikel über Projekt Management Offices gestoßen.„

„das ist wirklich mal eine super Übersicht bzw. Zusammenfassung über die Aufgaben eines Projektleiters! In der Realität werden einem Projektleiter leider oft nicht die Ressourcen gegeben, um alle Aufgaben zu beherzigen.„

Vielen Dank, dass Sie uns fünf Jahre die Treue gehalten haben und wir werden weiterhin zwei Augen auf das Thema Projekte und Projektmanagement werfen, um Ihnen Anregungen, Tipps und Hintergründe zu geben.

Bitte melden Sie sich bei Fragen, Kritik und auch, wenn Sie Anregungen haben. Danke!

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PS: Kennen Sie schon unsere Webseite www.intelliExperts.de? Schauen Sie doch mal vorbei!

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Ein gelungenes Gespräch zu führen ist eine hohe Kunst – aber nicht unmöglich. Denn die Gesprächsführung, die Sie zum gewünschten Ziel bringt, lässt sich anhand einiger Tricks und Methoden lernen. Welche das sind, zeigen wir Ihnen in unseren Praxistipps.

Das Führen eines erfolgreichen Gesprächs ist fester Bestandteil des Arbeitsalltags. Ob bei Mitarbeitergesprächen, Meetings oder Sitzungen des Lenkungsausschusses: Der verbale Austausch mit Kollegen spielt für den Erfolg oder Misserfolg eines Projekts eine essenzielle Rolle.

Gute Gespräche müssen oftmals Hürden nehmen, bevor Sie richtig in Gang kommen. Zwei dieser Hindernisse, die einen im Berufsleben immer wieder begegnen, sind Unterbrechungen und Totschlag-Argumente. Wie können Sie mit diesen umgehen?

Gesprächskiller Unterbrechungen

„Lassen
Sie mich doch … Das sehe ich anders … endlich mal ausreden!“ Damit ein
Gespräch seine Bezeichnung auch verdient, müssen zwei Sprecher jeweils
abwechselnd das Wort abgeben. So einfach gesagt, so schwer umzusetzen.

Wer die
Informationen des Gegenübers verarbeitet, der ahnt oft, in welche Richtung sich
Aussagen entwickeln. Wenn die Mutter zum Beispiel sagt: „Du musst dein Zimmer …“,
seufzt das Kind schon, bevor das Wort „aufräumen“ gefallen ist. Es herrscht
eine starke Assoziation zwischen den beiden Wörtern. Die sprachliche Gewöhnung
tut ihr Übriges. Die Folge? Das Kind unterbricht die Mutter und der
Gesprächsfluss ist gestört.

Nicht versuchen zu gewinnen, sondern Gespräche führen

Das
lässt sich auch auf den Arbeitsalltag übertragen. Sie wissen häufig schon vor
dem Ende des Satzes, worum es geht – und schreiten ein. Ein Gespräch kommt so
nicht zustande. Denn die Unterbrechung ist ein Kampf um das Wort, der Silbe für
Silbe ausgefochten wird. Sie wiederholen das Gesagte, werden lauter und leiser,
der Gegenüber tut dasselbe. Bis einer der Kontrahenten aufgibt und sein
Gegenüber gewinnt. 

Wie sinnvoll diese Art der Gesprächsführung ist, zeigen politischen Talkshows. Hier wird die Unterbrechung zum vermeintlichen guten Stil deklariert. Ein Austausch zwischen zwei Gesprächspartnern findet nicht statt und das führt selten zu Lösungen. Es geht ums Gewinnen.

Das Gespräch wird unter den andauernden Unterbrechungen begraben. Mal ganz abgesehen davon, dass es einfach unhöflich und respektlos ist, den Anderen zu unterbrechen.

Bei
Unterbrechungen hilft nur eins: Sein Gegenüber darauf hinweisen und bitten, es
zu unterlassen. Ein besteht daraus Gespräch, einander zuzuhören und sich abwechselnd
zu Wort kommen zu lassen.

Gift für die Gesprächsführung: Die Killerphrase

Doch
nicht nur ständiges Unterbrechen kann jeden verbalen Austausch zunichtemachen.
Sätze wie „Das klappt doch nie.“, „Da können Sie nicht mitreden.“, „Typisch
Wessi/Ossi, Mann/Frau“ oder „Das haben wir schon immer so gemacht.“ sind
direkte Angriffe auf den Gesprächspartner. Sie zielen einzig und allein auf die
Person und haben mit dem Inhalt oft nicht mehr viel zu tun.

Diese
Killerphrasen dienen dazu, sein Gegenüber mundtot zu machen. Jeder kreative
Gedanke und jede neue Idee werden direkt blockiert. Es sind Phrasen, die der
Diskreditierung dienen. Eine wirkliche Auseinandersetzung mit dem Thema und eine
angenehme Arbeitsatmosphäre rücken so in weite Ferne.

Wie können
Sie diese Phrasen kontern? Mit drei einfachen Tricks:

• Bitten Sie Ihr Gegenüber konkret zu werden: „Was genau spricht
  dagegen?“, „Wo im Detail sehen Sie Schwierigkeiten?“
• Konfrontieren Sie Ihr Gegenüber direkt mit der Killerphrase: „Was
  hat meine Herkunft denn damit zu tun?“, „Was hat mein Geschlecht denn damit zu
  tun?“ oder ähnliches.
• Interpretieren Sie die Aussage Ihres Gegenübers absichtlich falsch
  und widerlegen Sie anschließend: „Sie haben Recht, das funktioniert so nicht.
  Deshalb habe ich mir überlegt, dass wir es so machen …“

8 Regeln für eine erfolgreiche Gesprächsführung

Was
also tun, wenn Sie solchen schwierigen Gesprächssituationen ausgesetzt sind
oder sich selbst dabei erwischen, wie Sie die oben genannten Beispiele
anwenden? Diese acht Regeln helfen Ihnen, jedes Gespräch besser zu machen:

• Seien Sie aufmerksam.

Hören
Sie genau und geduldig zu, halten Sie Blickkontakt und zeigen mit Ihrer
Körpersprache Interesse. Das signalisiert Aufmerksamkeit und Wertschätzung beim
Gesprächspartner.

• Gehen Sie auf Ihr Gegenüber ein.

Versuchen
Sie zu verstehen, worum es im Kern geht. Fassen Sie zusammen, was bei Ihnen
angekommen ist. Das räumt Missverständnisse aus und Sie haben verstanden, was
dem Anderen wichtig ist. In der Forschung nennt man diese Herangehensweise
„aktives Zuhören“.

• Stellen Sie viele offene Fragen.

„Warum
sehen Sie das so?“ – stellen Sie viele offene Fragen. Das signalisiert dem
Gegenüber Verständnis, auf seine Position einzugehen. Sie schaffen dadurch eine
gute Grundlage für weitere Diskussionen.

• Wechseln Sie die Perspektive.

Oft
scheitert ein Gespräch, weil niemand dazu bereit ist, auch den anderen
Standpunkt einzunehmen. Dabei ist es oftmals hilfreich, die Perspektive zu
wechseln und zu überlegen, wie die Argumente der Gegenseite aussehen. Bleiben
Sie dabei immer authentisch.

• Bleiben Sie beim Thema.

Wenn
ein Gespräch nicht die gewünschte Richtung nimmt, dann neigt man dazu, an
entscheidenden Stellen andere Dinge anzuschneiden oder gleich ganz das Thema zu
wechseln. Damit verliert man das Wesentliche aus den Augen. Hier hilft es, dass
Gespräch ein wenig zu moderieren und nachzufragen, warum nun ein anderes Thema
angesprochen wurde.

• Finden Sie Gemeinsamkeiten.

Gemeinsamkeiten
lassen sich in jedem Gespräch finden. Diese müssen auch offen und deutlich
angesprochen werden. Das sorgt für ein gutes Gesprächsklima.

• Begründen Sie Ihren Standpunkt.

Begründen
Sie aktiv, warum Sie zu dem Thema jene Meinung haben. Sie geben Ihrem
Gesprächspartner die Chance, einander besser zu verstehen. Bloßes Kundtun Ihres
Standpunktes oder Polemisieren hat hier nichts verloren.

• Üben Sie sachliche Kritik.

Korrigieren
Sie falsche Informationen und decken Sie voreilige Schlüsse auf. Tun Sie das
jedoch immer gesichtswahrend für Ihr Gegenüber. Gehen Sie mit Kritik deshalb
sparsam um und vermeiden Sie, wenn möglich, die offene Konfrontation.

In den meisten Fällen ist das Ziel
eines Gesprächs, ein Problem zu lösen. Sie suchen gemeinsam mit Ihrem
Gesprächspartner nach der besten Lösung. Deshalb haben Sie sich getroffen,
deshalb sprechen Sie. Ständiges und voreiliges Unterbrechen und
Totschlag-Argumente bringen keinen weiter. Besser ist: aufmerksam zuhören, auf
die Argumente des Anderen eingehen und den eigenen Standpunkt nicht aus den Augen
verlieren.

„Konstruktives_Meeting“ (ID 45183252 © Rawpixelimages | Dreamstime.com)

„Office-Konflikt“ (ID 103504970 © Elnur | Dreamstime.com)

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Vorneweg: Konflikte gehören zum Projektalltag. Sie lassen sich nicht immer vermeiden. Es liegt in der Natur der Sache, dass es dazu kommt, wenn Menschen aufeinandertreffen. Viele von ihnen schwelen schon seit längerem und bleiben unerkannt – bis sie unvermittelt ausbrechen. Projektleitung und -team müssen nun mit einem offenen Konflikt umgehen, der den Erfolg des Projekts zu gefährden droht.

Kleine Konflikte arten schnell aus

Kleinere Streits können sich schnell zu großen Konflikten entwickeln. Im Arbeitsleben verlieren die Kontrahenten dann ihr Gesicht, ihre Professionalität und in manchen Fällen sogar ihren Arbeitsplatz. Damit ist niemandem geholfen. Die planmäßige und konstruktive Zusammenarbeit wird nachhaltig gestört. Zusätzliche Kosten entstehen und die Unzufriedenheit aller wächst.

Irgendwann geht es nicht mehr darum, ein Problem zu lösen, weil die Streitenden längst nicht mehr wissen, wie alles begann. Es spielt auch keine Rolle mehr. Diese Situationen sind Gift für jedes Projektvorhaben. Wie können Sie bereits vorab dafür sorgen, dass sich Konflikte nicht so entwickeln?

Konfliktprävention ist das beste Konfliktmanagement

Das Arbeitsleben birgt eine unendliche Zahl an potentiellen Konflikten. Es gibt solche, die persönlicher Natur sind und andere, die sich auf der Sachebene abspielen. Durch umsichtiges und vorausschauendes Handeln seitens der Projektleitung lassen sich beide mit Hilfe von Konfliktprävention vermeiden.

Die Projektleitung und auch das gesamte Projektteam können auf bestimmte Umgangsformen achten. Zwar prallen Meinungen immer aufeinander und manchmal wird es auch laut. Daraus muss jedoch kein offener Konflikt erwachsen. Schwierig wird es allerdings bei den folgenden Signalen:

• Die Kommunikation untereinander ist nicht mehr offen und ehrlich.
• Informationen werden bewusst vorenthalten.
• Sticheleien und unangebrachte Kommentare nehmen zu.
• Ein wachsendes Desinteresse am Projekt, das dazu führt, dass nur noch das Notwendigste getan wird.

Vertrauensvolle Kommunikationsbasis schaffen

Dies sind erste Anzeichen dafür, dass die Spannungen innerhalb des Projekts zunehmen und es einen unterschwelligen Konflikt gibt. Wenn Ihnen dieses Verhalten auffällt, dann sprechen Sie es aktiv an und fragen danach. Interesse und Verständnis für das Gegenüber sind die ersten Schritte, um offene Auseinandersetzungen zu vermeiden. Durch den persönlichen Austausch im Vier-Augen-Gespräch mit den Beteiligten können Sie Konflikten auf der Sach- und der persönlichen Ebene entgegenwirken.

Je früher ein mögliches Potential für einen Streit angesprochen wird, desto besser. Im Gespräch kann sich ein vermeintlicher Konflikt auch häufig als bloßes Missverständnis herausstellen. Wer der Aussprache aber aus dem Weg geht, der vergrößert das Risiko, dass die (vermeintliche) Konfrontation weiterwächst und schließlich eskaliert.

Durch kleine Gesten Konflikte vermeiden

Bevor es zu einem solchen klärenden Gespräch kommt, können Sie bereits vorab durch kleine Gesten dafür sorgen, dass Ihr Team zufrieden ist und seine Arbeit wertgeschätzt wird. Dazu gehören:

• Sprechen Sie kein pauschales Lob aus. Werden Sie konkret und gehen auf die Leistung des Mitarbeiters ein. Ein konstruktives und positives Feedback erfreut jeden!
• In diesem Zusammenhang auch wichtig: Zeigen Sie Ihre Wertschätzung gegenüber Mitarbeitern auch vor den Kollegen und den Kunden.
• Eine Fehlerkultur zu etablieren, trägt zum Projekterfolgbei. Sprechen Sie Fehler offen an und geben Sie konstruktive Rückmeldung. Niemand ist vollkommen – auch Sie nicht.
• Fragen Sie Ihre Kollegen gezielt nach ihrer Arbeit, ihren Problemen und ihre Erfolge.
• Kritisieren Sie Kollegen niemals in deren Abwesenheit und vor anderen. Sprechen Sie konstruktive Kritik immer im persönlichen Gespräch aus.
• Setzen Sie ihr Team nicht den „freien Kräften“ aus. Kommunizieren Sie das Projektziel deutlich und benennen dabei, wie die Arbeit eines jeden Einzelnen zum Erfolg beiträgt.

Das Arbeitsklima immer im Blick

Durch solche Gesten stärken Sie Arbeitsbeziehungen und Kooperationen innerhalb ihres Projektteams. Das oft strapazierte Wort der „Teamarbeit“ ist hier wichtiger denn je. Zeigen Sie dem Team, dass Sie als Projektleiter Teil des Teams sind. Durch die Mitbestimmung und Einbeziehung aller steigert sich das Zusammengehörigkeitsgefühl. Das Team ist seinem Projekt wirklich verbunden. Das führt zu einem motivierenden Teamgeist und zu mehr Zufriedenheit – und damit zur Basis für eine erfolgreiche Konfliktprävention.

Manche offenen Konflikte sind jedoch unvermeidlich. Nicht immer ist eine Prävention erfolgreich und die Situation eskaliert. In unserem nächsten Praxistipp-Beitrag zeigen wir Ihnen, wie Sie agieren, wenn es dazu kommt. 

Bildquelle: ID 42164247 © Leerodney Avison | Dreamstime.com

Der Beitrag Praxistipps: Wie Sie Konflikte im Projekt vermeiden erschien zuerst auf Projektassistenz-Blog.

Projektassistenzen sind das Bindeglied zwischen dem Projektmanager und seinem Team. Sie tragen in dieser Funktion wesentlich zum Projekterfolg bei. Deshalb ist die Suche nach der passenden Projektassistenz schwierig und will gut überlegt sein. Denn in Zeiten von hohem Wettbewerbsdruck gewinnt das Projektgeschäft an wirtschaftlicher Relevanz.

Ob aus dem eigenen Unternehmen oder von externer Stelle hinzugezogen: Bei guter Qualifikation ist die Projektassistenz eine wichtige Entlastung für die Projektleitung. Durch diese Unterstützung kann sich das Team auf die Projektarbeit und die Projektleitung auf seine Aufgaben als Führungskraft konzentrieren.

Auf welche Qualifikationen Auftraggeber achten müssen

Doch welche Qualifikationen sind gefragt? Projektassistenzen sind in ein spezifisches Projekt involviert. Je nach Organisationsform arbeiten sie auch für mehrere Projekte gleichzeitig. Sie bilden in jedem Fall die Schnittstelle zwischen Projektleitung und Team. Sie behalten den Überblick. Bei ihr laufen die verschiedenen Aufgaben und Zuständigkeiten des Projekts zusammen und werden von ihr koordiniert.

Häufig finden sich Anforderungen wie Branchenerfahrung oder entsprechendes Wissen in Stellenausschreibungen. Diese Anforderungen können Sie im Vergleich zu den nun folgenden beschriebenen Kompetenzen getrost vernachlässigen. Natürlich kann es nicht schaden, wenn die Assistenz sich in der jeweiligen Branche auskennt. Das ist aber nur ein positiver Nebeneffekt, keinesfalls ist es ein KO-Kriterium.

Organisationstalente gesucht

Als Auftraggeber sollten Sie unbedingt auf die Organisationsfähigkeiten Ihrer zukünftigen Projektassistenz achten. Als rechte Hand der Projektleitung fallen ihr vor allem administrative und operative Aufgaben zu.

Eine strukturierte Arbeitsweise, vorausschauendes Handeln und eine schnelle Auffassungsgabe sind die wichtigsten Fähigkeiten, die gefragt sind. Welche spezifischen Anforderungen darüber hinaus unerlässlich sind, erfahren Sie in unserem Praxistipp „Von Projektassistenzen für Projektassistenzen“.

Die Suche nach der richtigen Projektassistenz kann langwierig sein. © Daniil Peshkov – Dreamstime.com

Kommunikation ist alles

Wie überall im Berufsleben geht nichts ohne Kommunikation. Was sich einfach anhört, stellt viele Projekte vor Probleme: Umständliche Kommunikationswege und der damit verbundene träge Informationstransfer bis hin zu Informationsverlust und Missverständnissen können den Projekterfolg bereits früh gefährden. Die Projektassistenz muss dem aktiv entgegenwirken. Dies ist eine weitere wichtige Kompetenz, auf die ein Auftraggeber achten sollte.

Als erste Anlaufstelle für die Anliegen des Teams ist die Assistenz des Projekts dafür da, Anfragen anzunehmen und diese nach Priorität zu filtern. Was kann selbstständig erledigt werden? Welche Entscheidung muss die Projektleitung treffen? Dazu braucht es neben dem bereits erwähnten Organisationstalent – um den notwendigen Überblick zu behalten – auch den ständigen Austausch mit dem Projektteam. So werden Informationen und Entscheidungen in die richtigen Kanäle weitergeleitet. Dies erfordert seitens der Projektleitung aber auch einen entsprechenden Führungsstil, der Vertrauen voraussetzt.

Die Projektassistenz als Gatekeeper

Durch die Filterung von Informationen und Anliegen kommt der Projektassistenz die Funktion als Gatekeeper zu. Nur durch ausgeprägte Kommunikationsstärke kann diese Aufgabe wahrgenommen werden. Sie verschafft dadurch dringenden Anliegen schneller Zugang zu den richtigen Stellen und sorgt wiederum auch dafür, dass es zu zeitnahen Beschlüssen und Entscheidungen kommt.

Um diese Entscheidungen zu treffen, braucht es umfangreiche Erfahrung – sowohl auf Seiten der Projektassistenz als auch des Projektmanagements. Vertrauen spielt eine ebenso wichtige Rolle. Projektleitung und Projektassistenz agieren als eingespieltes und eng aufeinander abgestimmtes Team. IT-Projektleiter Klaus Hillen beschreibt in seinem Interview für uns, dass der Best Case der sei, bei dem die „Projektmitarbeiter noch nicht einmal unterscheiden, wer Projektleitung oder Projektassistenz ist.“

Als Auftraggeber sollte man daher auf vorhandene Erfahrungsberichte oder Experten zurückgreifen, die die Fähigkeiten der Projektassistenz mit den Anforderungen Ihres Projekts und den Wünschen des Projektmanagements in Einklang bringen.

Auf zwischenmenschliche Beziehungen achten

Die Projektassistenz ist Schnittstelle zwischen Projektmanagement und -team. Sie steht eng mit allen intern involvierten Parteien im Austausch. Was folgt daraus für Ihre Suche? Soziale und persönliche Kompetenzen sind unerlässlich.

Die Projektleitung stellt ein arbeitsfähiges Team zusammen, in dem alle benötigten Fähigkeiten versammelt sind. Die Projektassistenz sorgt dafür, dass dieses Team auch reibungslos miteinander arbeitet und alle Rädchen ineinandergreifen.

Das Kennenlernen, Kick-Off-Events oder gemeinsame Abschlussfeiern zum Ende des Projekts fallen dabei ebenso in den Aufgabenbereich, wie mögliche Moderation bei kleineren Konflikten, die nicht direkt an die Projektleitung herangetragen werden müssen. Belastbarkeit, Selbstbewusstsein und Einfühlungsvermögen sind die Fähigkeiten, nach denen Sie in diesem Zusammenhang suchen müssen.

Organisationstalent, Kommunikationsstärke und Sozialkompetenz: Ihre Projektassistenz sollte alle diese Fähigkeiten mitbringen, um Sie im Projektmanagement zu unterstützen. Im Idealfall verläuft das Projekt dann so reibungslos, dass kleinere Entscheidungen schon im besten Sinne des Projekts getroffen werden, bevor diese überhaupt an Sie herangetragen werden. So können Sie sich um die großen Linien des Projekts kümmern – und diese erfolgreich umsetzen.

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Einmal im Jahr ist es soweit: Ihre Vorgesetzten bitten Sie zum Mitarbeitergespräch. Leistungen werden bewertet, die Zielerreichung überprüft und neue Ziele festgelegt. Laut einer Umfrage des Markforschungsinstituts INNOFACT erwarten 60 Prozent der Angestellten Angebote und Ideen ihrer Vorgesetzten. Gleichzeitig bereiten sich nur 36 Prozent adäquat darauf vor, mit ihrem Chef zu sprechen. Dabei ist das Mitarbeitergespräch eines der wertvollsten Instrumente der Kommunikation, um sich auszutauschen. Lassen Sie diese Chance nicht ungenutzt!

Mitarbeitergespräch lohnt sich für beide Seiten

Richtig geführt, trägt das Mitarbeitergespräch zur Mitarbeiterbindung bei. Es fördert das Verständnis für die Belange des Unternehmens und vermittelt zugleich Anerkennung und Wertschätzung, wodurch die Zufriedenheit am Arbeitsplatz steigt. Der Dialog vereinfacht die Unternehmenssteuerung. Werden klare Ziele definiert, weiß der Angestellte genau, was von ihm erwartet wird – und er kann eigenständig arbeiten. Der Chef gewinnt durch erfolgreiches Delegieren Freiraum für andere Aufgaben.

Mitarbeitergespräche sind zudem ein wichtiges Instrument zur Bildung von Vertrauen zwischen Beschäftigtem und Vorgesetztem. Ein offener Dialog fördert die Kooperation und das gegenseitige Verständnis bei der Lösung von Problemen. Wer ein Vertrauensverhältnis schafft, verbessert den Informations- und Wissensaustausch.

Die richtige Vorbereitung

Bereiten Sie sich bestmöglich auf ihr Mitarbeitergespräch vor. Fragen Sie bei ihrem Chef schon im Vorfeld nach, um welchen Rahmen es sich handelt. Werden die Leistungen der letzten zwölf Monate besprochen? Geht es um ein ganz bestimmtes Projekt? Oder soll es vielmehr um die Ziele für das kommende Jahr gehen? Gut vorbereitet können Sie ganz anders argumentieren, wichtige Punkte sind präsenter. Wer zugewandt und offen in das Gespräch geht, erreicht oft viel mehr.

1. Zählen Sie ihre Erfolge auf, belegen Sie diese mit Fakten und bleiben dabei immer sachlich. Es gilt, sich gut zu verkaufen und seine erreichten Ergebnisse des zurückliegenden Geschäftsjahres zu präsentieren. Selbstbeweihräucherung ist nicht angebracht. Wer die richtigen Argumente auf seiner Seite hat, tut sich auch leichter damit, aus Erfolgen die Forderung nach einem höheren Gehalt abzuleiten oder neue Aufgaben anzustreben.
2. Im selben Maße sollten sie auch Fehler eingestehen und negative Leistungen benennen. Selbstreflexion und eine kritische Beurteilung der eigenen Leistung wirken professionell, und zeigen dem Vorgesetzten, dass Sie mit Misserfolgen umgehen können.
3. Hohe Erwartungen und Enttäuschungen liegen beim Mitarbeitergespräch oft dicht beieinander. Stecken Sie sich deshalb im Vorfeld klare Ziele und notieren Sie Punkte, die Sie zur Sprache bringen möchten. Die INNOFACT-Umfrage hat gezeigt, dass sich so mehr als 50 Prozent der Angestellten auf ihre Gespräche vorbereiten. Schätzen Sie ihre Ziele realistisch ein, und zeigen somit ihrem Chef, dass Sie ambitioniert sind, diese auch zu erreichen.
4. Mitarbeitergespräche sind keine Einbahnstraße. Klären Sie, ob auch ihr Vorgesetzter Feedback erwartet. Dem sollte während des Gesprächs ausreichend Platz eingeräumt werden. Hier sind natürlich Fingerspitzengefühl und diplomatisches Geschick gefragt. Überfallen Sie ihren Vorgesetzten nicht mit Kritik. Ein argumentativ fundiertes Feedback ist für jede Führungsperson wichtiger als übertriebene Lobeshymnen.
5. Beeindrucken Sie Ihren Chef nicht nur mit den Leistungen der Vergangenheit. Machen Sie Vorschläge, verkünden Sie neue Ideen und zeigen damit Ihre Initiative. Am besten bevor Sie der Chef selbst danach fragt.

Wer dokumentiert, schafft Verbindlichkeit

Die intensive Gesprächsvorbereitung ist ein Muss, wenn Sie sich davon konkrete Handlungsempfehlungen und Ergebnisse erhoffen. Diese sollten im Anschluss daran aber auch festgehalten werden. Deshalb ist ein Protokoll sinnvoll. So schaffen Sie eine höhere Verbindlichkeit und können auch im Nachgang auf das, was besprochen wurde, zurückgreifen. Außerdem ist es die Grundlage für das nächste Mitarbeitergespräch. Das Ergebnisprotokoll soll alle Entscheidungen und Vereinbarungen enthalten. Wichtig ist, dass Ziele und Aufgaben mit einem Fälligkeitsdatum versehen sind.

Haben Jahresgespräche ausgedient?

Doch ist das einmalige Gespräch in zwölf Monaten eine adäquate Antwort auf die sich schnell verändernde Geschäftswelt? Digitalisierung und Globalisierung sind die Kofferwörter für diese Entwicklung. Ziele, die für zwölf Monate gesteckt werden, sind vielleicht in drei Monaten schon wieder hinfällig. Das deutsche Softwareunternehmen SAP hat darauf nun reagiert und eine neue Art des Mitarbeitergesprächs eingeführt.

Das Unternehmen hat eine Software entwickelt, die das Gespräch zwischen Chef und Angestelltem diesen neuen Begebenheiten anpassen soll. Der Konzern hat die interne Vorgabe zum Jahresgespräch gestrichen. Beschäftigte und Führungskraft tauschen sich nun ständig aus. Statt langem Pflichtgespräch nun Feedbackhäppchen – ganz ohne Notenvergabe. Das führt zu mehr Interaktion und weniger starrer Personalführung.

Wie sich Form, Frequenz und Ablauf eines Mitarbeitergesprächs auch entwickeln, wenn Sie sich intensiv darauf vorbereiten, ist das Gespräch eine ideale Gelegenheit sich zu präsentieren und eine Vertrauensbasis zu ihrem Vorgesetzten aufzubauen. So kann das Mitarbeitergespräch ein Schlüssel zu ihrer beruflichen Weiterentwicklung sein.

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