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E-Mails, Slack, Evernote oder Cloudworking: Der Arbeitsalltag im Projektmanagement ist digital. Dementsprechend verändern sich auch die Anforderungen an die Projektassistenzen grundlegend. Wie können sie das Projektteam mit neuen Technologien, Medien und Kompetenzen sinnvoll unterstützen – und dadurch unverzichtbar werden?

Heute soll das „digitale Büro“ uns den Arbeitsalltag erleichtern. Die Datenströme müssen prozessorientiert und teamgerecht verwaltet werden, damit sie für das Projektteam immer nutzbar sind. Welche Instrumente muss eine Projektassistenz dazu beherrschen?

Das digitale Büro stellt neue Anforderungen

Jeder schreibt E-Mails (mal besser, mal schlechter), trifft sich virtuell zu Videokonferenzen und Webinaren oder kommuniziert bürointern über Kollaborationsplattformen wie zum Beispiel Slack. Apps sind virtuelle Helfern für die Kommunikation untereinander und wichtige Tools, mit denen sich Projektvorhaben strukturieren und organisieren lassen.

Die Projektassistenz muss in diesem Zuge nicht nur die einzelnen Anwendungen perfekt beherrschen und wissen, mit welchem Tool sich welche Probleme lösen lassen. Sie nimmt auch verstärkt die Position einer Beraterin für das Team ein und sollte permanent ihr digitales Wissen aktualisieren und erweitern.

Digitales Wissen ständig aktualisieren

Welche Programme laufen aus? Welche haben noch mit Schwächen zu kämpfen? Was erscheint neu auf dem Markt? Digitales Wissen um die richtigen Instrumente, die dem Team die Zusammenarbeit erleichtern, ist essenziell.

Damit sorgt die Assistenz im Projektmanagement dafür, dass es zu einer optimierten und reibungslosen Zusammenarbeit zwischen den Projektmitgliedern kommt. Das beschleunigt Arbeitsprozesse und spart Zeit.

Informationen sichten, bewerten und weiterleiten

In Zeiten von erhöhter Informationsflut durch unnötige E-Mails, Spam und ständiger Erreichbarkeit ist es eine der wichtigsten Aufgaben der Projektassistenz, Informationen zu sichten, zu bewerten, zu filtern und an die richtigen Stellen weiterzugeben. Projektassistenzen behalten den Überblick. Sie sind die Schnittstelle zwischen Projektleitung und Team.

Welche Soft Skills in der Zukunft noch stärker gefragt sind

Regelmäßig finden sich in Rankings die Jobs von Assistenzen auf den vordersten Plätzen, die die Digitalisierung als erstes überflüssig macht. Künstliche Intelligenz kommt im Projektmanagement auch schon zum Einsatz. Doch keine Art von Künstlicher Intelligenz kann „weiche Fähigkeiten“ erlernen, wie sie der Mensch besitzt – und die immer gefragt sind.

Eine Projektassistenz muss nicht nur mit digitalen Instrumenten umgehen können, um damit das Projektteam zu entlasten. Sie muss auch verhandeln können und – weitaus wichtiger – überzeugend sein.

Verhandeln, überzeugen, einschätzen

Im Projektmanagement treffen viele Persönlichkeiten aufeinander, sowohl intern, als auch extern. Auf jede einzelne muss man eingehen, mit jedem Typ umgehen können. Solche Beziehungen laufen über persönliche Erfahrungen, non-verbale Kommunikation und direkte Gespräche – nicht virtuell und auf der Grundlage eines Algorithmus.

Das Projektteam, das eine Projektassistenz irgendwann nicht mehr benötigt, weil eine digitale Assistenz sie überflüssig macht, ist eine unrealistische Vorstellung. Zwar ist es richtig, dass digitale Anwendungen lernen. Aber lernen sie auch immer das Richtige? Berücksichtigen sie Prioritäten und persönliche Vorlieben? Werden falsche Entscheidungen selbstständig revidiert?

Digitales Wissen erweitern: Projektassistenzen sich über neue technische Entwicklungen informieren.

Auf die Zukunft vorbereiten

Was sinnvoller scheint: Die digitale Assistenz braucht eine Projektassistenz. Jemand, der die Entscheidungen kontrolliert und rückgängig machen kann. Jemand, der weiß, dass der Chef zwei Meter groß ist und deshalb einen Flugzeugsitz mit Beinfreiheit braucht. Jemand, der die Schnittstellen zwischen Menschen und Maschine betreut und Reibungsverluste vermeidet.

Die Projektassistenz muss also nicht nur ihr digitales Wissen ständig erweitern, sondern auch ihre Wissensvorteile auf der persönlichen und zwischenmenschlichen Ebene noch stärker ausspielen.

Projektassistenzen: Administratoren der Digitalisierung

Und sie hat noch einen weiteren Vorteil: Dann, wenn es darum geht, Neues zu entwickeln oder kreativ zu sein, kommt ein digitaler Assistent an Grenzen. Eine Teamveranstaltung soll geplant und auf die Beine gestellt werden? Es gilt, eine neue Abteilung aufzubauen und passendes Personal auszuwählen? Die Künstliche Intelligenz kann und wird die Vorauswahl treffen – aber nach Vorgaben, die ihr jemand machen muss.

Projektassistenzen arbeiten also nicht gegen Maschinen, sondern mit ihnen. Dafür muss man sich aktiv mit Trends und Techniken beschäftigen. Denn nur wer über digitales Wissen verfügt, kann sich die kritischen Schnittstellen heraussuchen und sich an diesen unverzichtbar für das Projektmanagement machen.

Digitale Assistenten übernehmen Aufgaben der Projektassistenz. Deshalb fallen Berufe aber nicht weg, sondern die Anforderungen und Bezeichnungen dafür verändern sich. Durch die Digitalisierung steht dem Projektmanagement ein Mehrwert zur Verfügung. Den Projektassistenzen kommt die Aufgabe zu, diesen Mehrwert zu kanalisieren und nutzbar zu machen.

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Erstellung, Abschluss und Abwicklung: Das Vertragsmanagement ist ein wichtiges Aufgabengebiet des Projektmanagements. Es regelt Vereinbarungen zwischen internen und externen Stakeholdern. Doch innerhalb der Projektteams finden sich nur selten ausgebildete Rechtsexperten, die permanent zur Verfügung stehen. Einige rechtliche Grundlagen und Kenntnisse sollten Sie deshalb mitbringen.

Laut dem Gabler Wirtschaftslexikon ist ein Vertrag „der Musterfall der Privatautonomie in der Gesellschaft, da er auf einer freien Willensübereinstimmung von mindestens zwei Personen basiert.“ Was umständlich klingt, lässt sich für das Projektmanagement vereinfachen: Ein Vertrag regelt die Beziehungen zwischen zwei oder mehreren Parteien. Er hält fest, was von wem an wen zu leisten ist und welche Regeln dabei gelten.

In Projekten kommen Sie in den seltensten Fällen um das Vertragsmanagement herum. Sobald externe Partner wie Lieferanten involviert sind, werden Vereinbarungen über Verträge geschlossen. Aber auch innerhalb des Unternehmens kann die Zusammenarbeit zwischen Abteilungen über Verträge geregelt sein, zum Beispiel in einem Operational Level Agreement (OLA).

Als rechtlich bindendes Dokument erhöht ein Vertrag die Sicherheit aller Beteiligten, die geforderten Leistungen auch zu erhalten oder zu liefern. Eine solche Bindung sollte in jedem Fall mit externen Partnern vorhanden sein, bei internen ist die Lage anders. Hier gilt oftmals die Vertrauensbasis.

Ziele des Vertragsmanagement

Das Vertragsmanagement soll immer den Projektzielen dienen, indem

• die Verträge in einer für das Projekt dienlichen Form abgeschlossen werden und somit reibungslos zu dessen Erfolg beitragen,
• die Bestandteile des Vertrages während der Projektdurchführung fortlaufend auf ihre Einhaltung überprüft werden, sodass keine Unsicherheiten entstehen sowie
• jegliche Vertragsabweichungen dokumentiert werden, damit die Vertragspartner sie im Nachgang einfordern können.

Der letzte Punkt kann auch ein Bestandteil des Post Implementation Review (PIR) sein, mit dem wir uns im letzten Blogbeitrag auseinandergesetzt haben.

Welche Vertragsformen gibt es?

Jedes Projekt bedarf einer formellen Vereinbarung. Der Vertragscharakter und die damit verbundene „Strenge“ der juristischen Einhaltung ist jedoch nicht bei allen Verträgen gleich. Sie unterschieden, ob Sie einen Vertrag nur per Handschlag eingehen oder dafür ein schriftliches Dokument aufsetzen. Konkret: Schließen Sie einen Vertrag mit einem Lieferanten, so gelten andere Voraussetzungen als mit einem Arbeitskollegen.

Verträge mit Externen

• Der Kundenvertrag legt notwendige Parameter (Was wird erbracht? Wie teuer ist die Leistung? Zu welchem Zeitpunkt?) Er ist für alle Seiten verbindlich. Diese Form hat juristischen Charakter. Beide Vertragsseiten können ihre jeweiligen Forderungen vor Gericht einklagen.
• Der Rahmenvertrag kommt zum Einsatz, wenn mit einem Kunden innerhalb eines Zeitraums Einzelverträge bestehen. Dafür gibt es bereits feststehende Rahmenbedingungen. Die Einzelverträge bilden gemeinsam mit dem Rahmenvertrag die juristische Grundlage der Vereinbarung.
• Ein Beratervertrag regelt spezielle Beratungsleistungen, die Sie in bestimmten Bereichen benötigen.
• Ein Dienstleistungsvertrag wird häufig bei der Pflege und Wartung von Anlagen abgeschlossen.

Kein Staatsexamen notwendig: Doch um sicher zu gehen, sollte Sie wesentliche Punkte des Vertragsmanagements kennen.

Phasen des Vertragsmanagement

Das Vertragsmanagement durchläuft vier Phasen: Verhandlung, Abschluss, Abwicklung und Abnahme. In der Verhandlungsphase wird der Vertrag ausgearbeitet und für den Abschluss vorbereitet. Oft gibt es hier eine Absichtserklärung (Letter of Intent), der aber keinerlei oder nur eine geringe rechtliche Bindung besitzt. Seien Sie sich dessen bewusst! Grundsätzlich besteht Vertragsfreiheit. Das bedeutet, dass der Gesetzgeber es innerhalb der gesetzlichen Schranken frei zulässt, was vertraglich wie geregelt ist.

Der aufgesetzte Vertrag besteht nun aus einem Angebot, das die zu erbringende Leistung und ihre Gegenleistung definiert und einer Angebotsannahme der anderen Partei. Dabei muss klar und eindeutig zu erkennen sein, dass ein Rechtsbindungswille besteht. Schwammige Formulierungen, die Spielraum für Interpretationen zulassen, haben hier nichts zu suchen.

Was für das Projektmanagement in dieser Phase wichtig ist:

• Passen die im Vertrag vereinbarten Termine zu Ihrem Terminplan?
• Passen Leistungen zum Projekt und dessen Arbeitspaketen?
• Kosten und mögliche Strafen wirken sich auf Ihr Budget aus. Dies müssen Sie entsprechend berücksichtigen.
• Stecken im Vertrag Risiken, die den Projekterfolg gefährden können?

In der Abschlussphase wird das Angebot vorbehaltlos von beiden Seiten angenommen und akzeptiert. Beachten Sie, dass Angebote zeitlich befristet sein können.

Die Abwicklungsphase dient dazu, die Vertragserfüllung zu prüfen. Sie dokumentieren Abweichungen und reklamieren diese. Hierbei ist eine lückenlose Dokumentation von z. B. Schriftverkehr, Abnahmeprotokollen oder Gesprächsnotizen wichtig, um alle Forderungen zu verlangen. Wenn es doch zu einer Leistungsstörung kommt, müssen Sie der Vertragspartei eine angemessene Frist einräumen, um das Problem oder die Leistung zu beheben. Kommt es nicht dazu, können Sie den Schaden selbst beheben und dies in Rechnung stellen. Sie können vereinbarte Vertragsstrafen geltend machen oder auch eine Minderung verlangen und – als letzten Ausweg – den Vertrag kündigen.

Zwischen internen und externen Verträgen unterscheiden

In der Abnahmephase hat der Auftraggeber das Recht, den Vertragsgegenstand abgenommen zu bekommen. Die Abnahme sollte protokolliert sein und offene Punkte und Mängel dokumentieren.

Abnahmen können stufenweise erfolgen:

• nach Lieferung,
• nach einem Probebetrieb,
• vor Ablauf der Garantiefrist.

Bei Abnahme

• werden Zahlungen fällig,
• geht das Risiko bei einer Verschlechterung der Leistung auf den Auftraggeber über,
• ebenso die Beweislast für Mängel und
• es beginnen die Mängelhaftungsfristen.

Haben Sie diese vier Phasen durchlaufen, dann ist ihr Vertrag endgültig abgeschlossen. Bedenken Sie jedoch, dass es bei Verträgen mit internen Stakeholdern oft keine solchen Ausarbeitungen gibt. Hier steht das Vertrauen im Vordergrund – schließlich arbeiten alle im selben Unternehmen oder an einem gemeinsamen Projekt.

Generell sei gesagt, dass Verträge in der Anfangsphase einer geschäftlichen Beziehung selten benötigt werden. Die Stimmung ist gut. Auch die Motivation ist hoch und der gute Wille, zum Erfolg zu kommen, ist groß. Je länger die Beziehung währt, desto höher ist das Risiko von Meinungsverschiedenheiten und Konflikten. Nicht selten führt das zu Streit.

In diesem Falle ist es gut, einen juristisch einwandfreien Vertrag zu haben. Deshalb verwenden Sie ausreichend Zeit und Mühe in die Formulierung und Verhandlung Ihrer Verträge und ziehen Sie einen Rechtsexperten hinzu. Das gehört zur Professionalität – und Sie können verhindern, dass es zu einer gerichtlichen Auseinandersetzung kommt. Denn die kostet viel Geld, Zeit und Energie. Seien Sie daher immer gesprächs- und kompromissbereit.

Sie müssen kein ausgebildeter Jurist sein, um das Vertragsmanagement in Projekten erfolgreich durchzuführen. Allerdings sollten Sie grundlegende Vorgänge und Begriffe kennen, die für den Abschluss von Verträgen und die Einforderung von Leistungen wichtig sind. Wenn Sie diese Erkenntnisse beachten, steht Ihrem Projekterfolg, zumindest von juristischer Seite, nicht mehr viel im Wege. So behalten Sie den Überblick – und alle Verträge werden wie gewünscht eingehalten.

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Im Projektalltag kommt es häufig vor, dass der Projektleiter Entscheidungen benötigt. Das ist dann der Fall, wenn seine eigene Entscheidungskompetenz nicht ausreicht. Entweder wendet er sich dann an den Lenkungsausschuss oder einen Entscheider aus dem Unternehmen, dem er berichtet. Und jetzt kommt der kritische Moment: wie sag ich’s meinem Kinde? Oder passender: wie überzeuge ich den Entscheider?

Schauen wir uns zunächst die Erwartungen des Entscheiders an. Selbstverständlich gehört zu einer professionellen Vorbereitung, sich über den Entscheider und seine Erwartungen zu informieren. Generell lässt sich sagen, dass Führungskräfte kurze, prägnante Informationen zum Problem oder zur Fragestellung wollen. Außerdem wollen sie wissen, welche Lösungsoptionen bzw. Entscheidungsoptionen es gibt. Letztendlich möchten sie Beurteilungskriterien, um die Optionen vergleichen zu können, die zur Entscheidung führen.

Die Entscheidungsvorlage

Verwenden Sie eine strukturierte Entscheidungsvorlage, bestehend aus:

• Beschreibung Thema / Problem
• Entscheidungsoptionen (folgende Elemente je Entscheidungsoption)
  • Beschreibung Entscheidungsoption
  • Vorteile
  • Nachteile
  • Risiken
  • Kosten
• Empfehlung

Beschreibung Thema / Problem

Beschreiben Sie das Thema oder das Problem, für das Sie die Entscheidung benötigen so präzise wie möglich. Verzichten Sie auf schmückendes Beiwerk und geben Sie den Kontext mit an. Verweisen Sie bei komplexen oder komplizierten Sachverhalten auf externe Quellen, damit der Entscheider sich ggfs. näher informieren kann.

Beschreibung Entscheidungsoption

Geben Sie eine kurze Beschreibung der Entscheidungsoption (wie kann das Problem gelöst werden?) Bedenken Sie, dass fast immer das „Nichts ändern“ eine der Entscheidungsoptionen ist. Bieten Sie sie mit an.

Vorteile / Nachteile

Die Beschreibung von Vor- und Nachteilen ist sehr wichtig und Sie sollten genau darüber nachdenken. Sie zeigen damit dem Entscheider, dass Sie das zu entscheidende Thema wirklich durchdrungen haben. Beachten Sie dabei, dass Sie auf keinen Fall die Vorteile in der Rubrik „Nachteile“ einfach umdrehen und umgekehrt. Damit machen Sie es sich zu einfach. Finden Sie die eigenständigen Vor- und Nachteile zu jeder Option!

Um die richtige Entscheidungen zu treffen, müssen alle Optionen abgewogen werden.

Risiken

Die Einschätzung von Risiken ist für viele Entscheider ein wichtiges Kriterium. Idealerweise bewerten Sie die Risiken über die Eintrittswahrscheinlichkeit in Kombination mit den Auswirkungen auf das Projekt oder das Unternehmen. Wenn Sie im Risikomanagement erfahren sind, kennen Sie diese Elemente aus der Risikomatrix.

Kosten

Auch Geld spielt für die meisten Manager eine wesentliche und häufig sogar die ausschlaggebende Rolle (ob das richtig und gut ist, sei an anderer Stelle diskutiert). Zu den Kosten gehören für die Entscheidungsfindung sowohl Investitionen (CAPEX, z. B. Anschaffung von Geräten) als auch Kosten (OPEX, z. B. Beratungskosten). Unterscheiden Sie auch zwischen einmaligen und wiederkehrenden Kosten. Insbesondere letztere können über die Laufzeit der Option erhebliche Unterschiede ausmachen.

Empfehlung

Sie helfen dem Entscheider, wenn Sie ihm am Ende der Entscheidungsvorlage Ihre Empfehlung mit einer kurzen Begründung mitgeben. Schließlich sind Sie als Projektleiter tief im Thema und benötigen aus Ihrer Sicht die Entscheidungen für Ihre favorisierte Optionen. Motivieren Sie den Entscheider, Ihnen zu folgen.

Abschließend noch ein Wort zum Umfang. Es gilt auch hier der Grundsatz: So viel wie nötig, so wenig wie möglich! Eine bewährte Empfehlung lautet: Wählen Sie für Ihre Entscheidungsvorlage eine Textform, die nicht länger als zwei Seiten ist. Wenn Sie eine PowerPoint-Datei verwenden, dann erstellen Sie pro Option eine standardisierte Form mit den vier Feldern Vorteile, Nachteile, Risiken, Kosten. Voran stellen Sie eine Seite mit der Beschreibung der Problem- oder Aufgabenstellung (kein Roman!) und ans Ende kommt Ihre Empfehlung mit der Bitte um sofortige oder wenigstens kurzfristiger Entscheidung. Vermeiden Sie eine Vertagung der Entscheidungen. Schließlich müssen Sie im Projekt vorankommen.

Es liegt an Ihnen, Sie haben jetzt das geeignete Instrument: sorgen Sie dafür, dass der Entscheider schnell und sicher entscheiden kann. Auch Manager wollen ein Thema nur einmal besprechen.

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„Schreiben Sie mir bitte das Protokoll unseres nächsten Meetings“ – ein Satz, der sich bei jeder Projektassistenz wie ein Mantra einprägt. Beliebt ist es nicht. Das Schreiben des Protokolls gilt bei Vielen als undankbare Aufgabe. Sie nimmt Zeit in Anspruch und wird im Anschluss vom Projektteam nicht wahrgenommen. Doch für die Projektleitung ist es eine wertvolle Hilfeleistung. Wir zeigen Ihnen, wie Sie ein Ergebnisprotokoll schreiben, das anspricht und gelesen wird – und ganz nebenbei etwas für die eigene Reputation tut.

Man unterscheidet zwischen zwei Protokolltypen: Es gibt das Verlaufsprotokoll und das Ergebnisprotokoll. Das Ergebnisprotokoll ist die schnellere Option. Es hält kompakt die Entscheidungen und Ergebnisse des Meetings fest – nicht aber die Diskussionen, die dazu geführt haben. Das Verlaufsprotokoll gibt die Redebeiträge kurz inhaltlich wieder. So lässt sich nachverfolgen, warum Entscheidungen getroffen wurde.

Die richtige Protokollform finden

Welche Form die Projektassistenz für ihr Projektteam wählen, bleibt den Wünschen Ihres Vorgesetzten überlassen. In vielen Fällen kann eine Mischform sinnvoll sein. So ist die Transparenz der wichtigsten Entscheidungen gewährleistet und Sie sparen dennoch Zeit ein.

Warum ist es aber in jedem Fall nützlich, ein Protokoll zu schreiben? Meetings können lang sein. Entscheidungen, die das Team nach intensiver Diskussion trifft, müssen festgehalten werden. Das Protokoll bietet allen Teilnehmer den Service, die komplexen Inhalte einer Sitzung auf die wichtigsten Punkte zu reduzieren. So kann der jeweilige Entscheidungsprozess besser nachvollzogen werden. Schließlich können Kollegen des Projektteams, die nicht am Meeting teilnehmen, sich über die Sitzungsinhalte informieren.

Ein weiterer Grund für ein Protokoll ist das Festhalten von Aufgaben. Wer macht was bis wann? Diese drei Informationselemente sichern gemeinsam mit der Aufgabenverfolgung die Termineinhaltung von Projektaufgaben.

Sie sollten zu Beginn eines Meetings das Protokoll des letzten Treffens durchgehen. Rekapitulieren Sie die getroffenen Entscheidungen und prüfen Sie den Status der vereinbarten Aufgaben. Halten Sie auch diese Ergebnisse fest. So weiß jeder, dass der Status kontrolliert und transparent kommuniziert wird. Das ist eine zusätzliche Motivation.

Wie immer: Gut vorbereiten

Bereiten Sie sich auf das Meeting vor. Wie detailreich soll das Protokoll werden? Gibt es eine Agenda? Wer nimmt teil? Eine optimale Vorbereitung ist wichtig, da das Protokollieren sehr aufwendig ist. Sie müssen parallel

1. aufmerksam zuhören,
2. die wesentlichen Inhalte herausfiltern,
3. die Redebeiträge den entsprechenden Teilnehmern zuordnen und
4. direkt prägnant formulieren.

Im Anschluss an das Meeting folgt die Überarbeitung des vorläufigen Protokolls. Das Gesagte ist noch präsent und die frischen Eindrücke erleichtern das Bearbeiten. Achten Sie darauf, präzise zu formulieren. Es gilt das Wichtigste zusammenzufassen. Niemand soll sich durch Ihr Protokoll mühen, um die Informationen des Meetings zu erfassen. Dabei hilft eine klare Struktur, die das Lesen erleichtert. Sie finden hier eine Vorlage, die wir bei intelliExperts benutzen. Oftmals hat Ihr Unternehmen auch schon interne Templates, die Sie verwenden können. Die wichtigsten Punkte dabei sind:

• Der Protokollkopf mit Datum, Ort, Beginn und Ende
• Teilnehmer: Vor- und Nachname, gegebenenfalls mit Position
• Die Agenda
• Themen, die während des Meetings besprochen wurden: Titel, Beschreibung, Ergebnis, Verantwortlichkeiten
• Wichtigste Ergebnisse werden gesondert festgehalten.
• Im Anhang können Fotos, Aufzeichnungen, Diagramme etc. eingefügt werden

Das Ergebnisprotokoll wird im Präsens verfasst. Achten Sie darauf, dass Sie objektiv, neutral und sachlich formulieren. Die eigene Meinung hat im Protokoll nichts zu suchen.

Das Protokoll ist gute Eigenwerbung

Ein Meeting zusammenzufassen, ist eine anspruchsvolle Aufgabe, die Zeit erfordert. Dabei gilt, dass Sie das richtige Maß finden: Wer nur noch mit dem Vor- und Nachbereiten von Protokollen beschäftigt ist, macht etwas falsch. Nicht das detaillierteste und gestalterisch anspruchsvollste Protokoll ist das Beste. Ihr Ziel ist ein Protokoll, das mit wenig Aufwand die wichtigsten Informationen unmissverständlich vermittelt.

Wenn Sie das nächste Mal vor einem Protokoll sitzen und die mühsame Aufgabe verfluchen, dann denken Sie daran: Sie können Ihren Vorgesetzten eine Kostprobe geben, wie präzise Sie arbeiten. Dass Sie in der Lage sind, unter Zeitdruck vielfältige Aufgaben zu übernehmen. Wie scharf Ihr Blick für das Wesentliche ist.

Ein gut geschriebenes und schnell verschicktes Protokoll ist die beste Eigenwerbung – hohe Reichweite inklusive. Gerade deshalb, weil zahllose Protokolle nicht schnell verschickt und in den wenigsten Fällen gut formuliert sind.

Die Machart des Protokolls fällt auf den Verfasser zurück. Nutzen Sie das und schreiben Sie Protokolle, die nicht nur gerne gelesen werden, sondern die Ihnen auch die nötige Anerkennung verschaffen.

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