Krank zur Arbeit kommen, ständig erreichbar sein, immer mehr Aufgaben bewältigen: Die Belastung für viele Arbeitnehmer nimmt zu. Immer mehr Beschäftigte arbeiten deshalb über die eigenen Grenzen hinaus – und begeben sich in die interessierte Selbstgefährdung.

Damit ist ein Verhalten gemeint, bei dem Menschen wissentlich die eigene Gesundheit durch ihr persönliches Handeln am Arbeitsplatz gefährden. Das kann an der Loyalität gegenüber dem Unternehmen liegen oder am Eigeninteresse des beruflichen Erfolgs.

Der Schweizer Psychologe Andreas Krause, der den Begriff prägte, sieht darin eine Bewältigungsstrategie, zu der die Beschäftigten in besonders erfolgs- oder ergebnisorientierten Arbeitsumfeldern greifen.

Überbelastung betrifft nicht nur einzelne Berufsgruppen

Davon betroffen sind nicht nur Führungskräfte, Freiberufler oder Existenzgründer. Auch „normale“ Angestellte unterwerfen ihre Gesundheit zunehmend den Anforderungen der Arbeit. In einer Stressstudie der Techniker Krankenkasse aus dem Jahr 2016 gaben zwei Drittel der Beschäftigten an, unter Stress und Erfolgsdruck am Arbeitsplatz zu leiden.

Die Symptome für die interessierte Selbstgefährdung sind vielfältig. So trägt die Digitalisierung dazu bei, dass die Erreichbarkeit nicht nur während der Arbeitszeit gegeben ist. Örtliche und zeitliche Hürden spielen keine Rolle mehr. Viele lesen auch am Wochenende oder sogar während des Urlaubs E-Mails oder bearbeiten Dokumente. Anrufe der Vorgesetzten oder von Kollegen werden häufig auch noch nach Feierabend angenommen.

Weitere Symptome sind:

• Trotz Krankheit zur Arbeit zu gehen
• Mehr als elf Stunden arbeiten
• Viele Überstunden leisten
• Auf Erholungspausen verzichten
• Umgehen von Sicherheitsstandards und Arbeitsschutzmaßnahmen
• Arbeiten am Wochenende

Wie kommt es dazu? Die Messbarkeit von Leistung ist mittlerweile in allen Unternehmensbereichen angekommen. Führung drückt sich nicht mehr direkt durch Weisungen aus, sondern indirekt durch die Vorgabe von Zielen. So muss sich beispielsweise nicht nur der Vertrieb an konkreten Abschlüssen messen lassen. Auch andere Abteilungen orientieren sich an Kennziffern, Zielvorgaben und Benchmarks.

Erfolg messbar machen = höheres Gesundheitsrisiko?

Diese produktivitätssteigernden Konzepte führen zu einer Eigendynamik. Denn die Vorgesetzten appellieren an das Leistungsvermögen der Beschäftigten, das sich dann direkt auf die Entwicklung des Unternehmens auswirkt.

Davon betroffen sind nicht nur Privatwirtschaft oder Nonprofit-Organisationen. Auch der öffentliche Dienst, Verwaltungen und Freelancer optimieren sich fortlaufend selbst und setzen dafür messbarer Parameter fest.

Während der Arbeit sollten Sie auch gezielt Pausen einlegen, damit es nicht zur interessierten Selbstgefährdung kommt.

Grundsätzlich muss das nichts Schlechtes sein. Viele Arbeitnehmer können sich besser an solchen Vorgaben orientieren. Sie schaffen Freiräume zur persönlichen und fachlichen Weiterentwicklung. Wie man diese Ziele erreicht, obliegt den Mitarbeitern selbst. Bei erreichen winken einem dann Privilegien.

Außerdem kann es die Effizienz und die Selbstorganisation der Mitarbeiter fördern. Beruflicher Erfolg wirkt auch befreiend und stärkt das Selbstbewusstsein. Doch das darf nicht zu Lasten der eigenen Gesundheit gehen. Wichtiger und richtig sind Maßnahmen, die Gesundheit und Erfolg in Einklang bringen.

Wie kann man interessierte Selbstgefährdung vermeiden?

Sowohl Unternehmen als auch Arbeitnehmer können vorbeugen. Welche Regeln Sie befolgen können:

1. Eine offene Kommunikationskultur fördern: Beschäftigte brauchen sichere Orte, in denen man ihnen Handlungsmöglichkeiten für einen gemeinsamen Umgang mit Druck, Zeit und Stress aufzeigt. So können Wege entwickelt werden, bei denen Unternehmensziele auch unter dem Erhalt der Gesundheit erreichbar sind.
2. Pausen einlegen: Pausen sind wichtige Bausteine des Arbeitsalltags. Sie wirken sich positiv auf die Leistungsfähigkeit aus und sorgen dafür, die Qualität der Arbeit hochzuhalten. Dabei erfüllen sie zwei Funktionen: Erholung von getaner Arbeit und Fokussierung auf neue Aufgaben.
3. Arbeiten in Teams: Wer gemeinsam mit anderen arbeitet, der kann auf ein soziales Unterstützungssystem zurückgreifen. Überbelastung, Krankheiten, Stress – all das wird leichter von vielen erkannt.
4. Führungskräfte schulen: Die Folgen der interessierten Selbstgefährdung sind nicht nur für die Beschäftigten gravierend, sondern auch für das Unternehmen. Führungskräfte sollten dies frühzeitig erkennen und entsprechende Maßnahmen zur Vermeidung ergreifen.
5. Freiräume einfordern: Beschäftigte arbeiten zunehmend selbstständig und losgelöst von starren Hierarchien. Arbeitnehmer sollten ihnen dieselbe Flexibilität auch in Bezug auf die Schaffung und Einteilung von Freiräumen im Rahmen der Möglichkeiten gewähren.

Ziel muss es immer sein, interessierte Selbstgefährdung zu vermeiden. Denn sie bedeutet, den persönlichen Zielen und Unternehmenszielen die eigene Gesundheit unterzuordnen. Wer ständig überlastet, gestresst und krank arbeitet, liefert keine guten Ergebnisse ab. Aus einer Win-Win-Situation entwickelt sich eine Loose-Loose-Situation. Deshalb müssen Beschäftigte und vor allem Arbeitgeber gemeinsam aushandeln und darauf achten, dass Erfolge nicht auf Kosten der Gesundheit erzielt werden.

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Projektmanagement-Blogs gibt es unzählige. Mit den entsprechenden Suchbegriffen zeigt Google rund 11 Millionen Ergebnisse an. Hier die Übersicht zu behalten und gute Inhalte von schlechten zu unterscheiden – geschweige denn, sich alle Blogs anzuschauen – ist eine Herausforderung. Wir haben uns einmal herangewagt.

Wir haben uns Blogs herausgesucht, die alle etwas Besonderes auszeichnet. Manche davon kennen Sie vielleicht schon. Manche von Ihnen lesen regelmäßig andere Projektmanagement-Blogs (vom Projektassistenz-Blog natürlich abgesehen), die noch nicht aufgezählt sind. Schreiben Sie uns deshalb gerne in die Kommentare, welche Blogs hier noch fehlen und was man unbedingt noch lesen sollte.

1. Das Projektgeschichten-Blog

„Ohne Geschichten verstehen wir die Welt um uns herum nicht“, schreibt Sigrid Hauer auf ihrem Blog Projektgeschichten. In regelmäßigen Abständen bloggt sie seit mehr als einem Jahrzehnt über Erfahrungen im Business und in Projekten. Ihr Ziel: Mit Geschichten Projekt erfahrbar machen und daraus lernen.

Dabei geht Sie insbesondere auf den Aspekt des Storytellings ein. Also die Erzählmethode, die mithilfe von Geschichten Wissen, Zahlen, Daten und Fakten vermittelt. Sprich: die Grundlage eines jeden guten journalistischen Textes. Mit diesem Instrument schreibt Sie über den Projektalltag, ist dabei stets pointiert und verändert die Sichtweise auf das Projektmanagement.

2. Das t2-Informatik Blog

Das Unternehmensblog von t2-Informatik schreibt seit 2017 regelmäßig über Themen rund um das Projektmanagement. Das Besondere: Gastblogger sind die Regel – und nicht die Ausnahme. Die Beiträge werden fast ausschließlich von Personen geschrieben, die nicht Teil des Unternehmens sind.

Das ist aus mehreren Gründen gut. Es erhöht die Themenvielfalt des Blogs. Unterschiedliche Sichtweisen und Meinungen kommen zum Ausdruck. Außerdem ist jeder Gastblogger Experte in dem Gebiet, über das er schreibt. Jahrelanges Wissen kann so unvermittelt weitergegeben werden. Der t2-Informatik Blog erfüllt so wichtige Kriterien des Bloggens und wird deshalb zu einer interessanten Adresse, die es zu berücksichtigen gilt.

3. Das Tiba Blog

Auch die Tiba Management-Beratung bloggt seit drei Jahren zum Management von Projekten. In unregelmäßigen Abständen erscheinen Beiträge, die in Rubriken wie Best Practice, Agilität, Innovation, Nachhaltigkeit oder Methoden/Tools unterteilt sind.

Besonders mit seiner Praxisnähe und der Vorstellung aktueller Fallbeispiele kann das Tiba-Blog überzeugen. So erfahren die Leser viel über aktuelle oder abgeschlossene Projekte in großen Unternehmen. Wie sind sie verlaufen? Welche Herausforderung gibt es? Wie wurden sie erfolgreich abgeschlossen?

Außerdem kommen prominente Entscheider und Akteure aus Wirtschaft und Gesellschaft zu Wort. So wurden schon Dr. Auma Obama, Antonia Rados oder Reinhard Wagner interviewt. Sie sprachen über starke Führungspersönlichkeiten im Projektmanagement, den Umgang mit Krisen sowie über die aktuellen Trends des Projektgeschäfts.

4. PM Backstage

Wer an Blogs denkt, der hat nicht unbedingt YouTube im Sinn. Streng genommen dürfte PM Backstage deshalb in dieser Projektmanagement-Blogs-Liste auch gar nicht auftauchen. Sei’s drum. In Zeiten, in denen digitale Inhalte vermehrt mobil und vor allem via Videos konsumiert werden, darf der YouTube-Kanal des selbst ernannten „PM-Man“ nicht fehlen.

Seit mehr als vier Jahren erscheinen auf seinem Kanal mittlerweile wöchentlich Videos, die sich sowohl mit Grundlagen des Projektmanagements auseinandersetzen als auch einzelne Spezialgebiete tiefer durchdringen.

Die Videos sind im Schnitt fünf bis sieben Minuten lang. Mit Intro, Live-Webinaren und Grafiken führt PM Backstage routiniert durch alle relevanten Projektmanagement-Themengebiete: informativ, unterhaltsam und für die schnelle Anwendung in der Praxis aufbereitete Inhalte.

5. Das Projektmagazin-Blog

Das Projektmagazin-Blog werden viele von Ihnen vielleicht schon kennen. Das Projektmagazin von Petra Berleb wuchs innerhalb der vergangenen 19 Jahre zu einer renommierten und viel zitierten Plattform für das Projektmanagement – und dasselbe lässt sich auch für das Blog sagen.

„Wer Projekte zum Erfolg bringen will, der braucht die besten Informationen“, der Leitspruch des Projektmagazins lässt sich auch auf das Blog anwenden. Wöchentlich kommen dort Fachexperten, die das nötige Wissen vorweisen kommen, zu Wort und können ihre Ansichten teilen. Vor sechs Jahren begann das Blog mit dem Konzept, ausschließlich „fremde“ Stimmen zu Wort kommen zu lassen. Diese Offenheit ermöglicht eine enorme Vielfalt an Fachartikeln.

6. Das GPM-Blog

Das Blog der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e. V. bietet eine objektive, glaubwürdige und unabhängige Sichtweise auf aktuelle Projektmanagement-Themen. Als gemeinnütziger Verein verfolgt die DGP keine kommerziellen Ziele und versteht sich und das Blog als „Leitmedium in PM Fragen.“

Mittlerweile kümmern sich 18 Redakteure um die inhaltliche Ausrichtung des Blogs. Darunter sind ausgewiesene Experten, die auf eine langjährige Berufserfahrung im Projektmanagement zurückblicken können. Auf dem GPM-Blog finden sich aber auch Gastbeiträge. Kurzum: Wer fundiertes und geballtes Projektmanagement-Wissen aus Theorie und Praxis sucht, der wird hier fündig.

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E-Mails, Slack, Evernote oder Cloudworking: Der Arbeitsalltag im Projektmanagement ist digital. Dementsprechend verändern sich auch die Anforderungen an die Projektassistenzen grundlegend. Wie können sie das Projektteam mit neuen Technologien, Medien und Kompetenzen sinnvoll unterstützen – und dadurch unverzichtbar werden?

Heute soll das „digitale Büro“ uns den Arbeitsalltag erleichtern. Die Datenströme müssen prozessorientiert und teamgerecht verwaltet werden, damit sie für das Projektteam immer nutzbar sind. Welche Instrumente muss eine Projektassistenz dazu beherrschen?

Das digitale Büro stellt neue Anforderungen

Jeder schreibt E-Mails (mal besser, mal schlechter), trifft sich virtuell zu Videokonferenzen und Webinaren oder kommuniziert bürointern über Kollaborationsplattformen wie zum Beispiel Slack. Apps sind virtuelle Helfern für die Kommunikation untereinander und wichtige Tools, mit denen sich Projektvorhaben strukturieren und organisieren lassen.

Die Projektassistenz muss in diesem Zuge nicht nur die einzelnen Anwendungen perfekt beherrschen und wissen, mit welchem Tool sich welche Probleme lösen lassen. Sie nimmt auch verstärkt die Position einer Beraterin für das Team ein und sollte permanent ihr digitales Wissen aktualisieren und erweitern.

Digitales Wissen ständig aktualisieren

Welche Programme laufen aus? Welche haben noch mit Schwächen zu kämpfen? Was erscheint neu auf dem Markt? Digitales Wissen um die richtigen Instrumente, die dem Team die Zusammenarbeit erleichtern, ist essenziell.

Damit sorgt die Assistenz im Projektmanagement dafür, dass es zu einer optimierten und reibungslosen Zusammenarbeit zwischen den Projektmitgliedern kommt. Das beschleunigt Arbeitsprozesse und spart Zeit.

Informationen sichten, bewerten und weiterleiten

In Zeiten von erhöhter Informationsflut durch unnötige E-Mails, Spam und ständiger Erreichbarkeit ist es eine der wichtigsten Aufgaben der Projektassistenz, Informationen zu sichten, zu bewerten, zu filtern und an die richtigen Stellen weiterzugeben. Projektassistenzen behalten den Überblick. Sie sind die Schnittstelle zwischen Projektleitung und Team.

Welche Soft Skills in der Zukunft noch stärker gefragt sind

Regelmäßig finden sich in Rankings die Jobs von Assistenzen auf den vordersten Plätzen, die die Digitalisierung als erstes überflüssig macht. Künstliche Intelligenz kommt im Projektmanagement auch schon zum Einsatz. Doch keine Art von Künstlicher Intelligenz kann „weiche Fähigkeiten“ erlernen, wie sie der Mensch besitzt – und die immer gefragt sind.

Eine Projektassistenz muss nicht nur mit digitalen Instrumenten umgehen können, um damit das Projektteam zu entlasten. Sie muss auch verhandeln können und – weitaus wichtiger – überzeugend sein.

Verhandeln, überzeugen, einschätzen

Im Projektmanagement treffen viele Persönlichkeiten aufeinander, sowohl intern, als auch extern. Auf jede einzelne muss man eingehen, mit jedem Typ umgehen können. Solche Beziehungen laufen über persönliche Erfahrungen, non-verbale Kommunikation und direkte Gespräche – nicht virtuell und auf der Grundlage eines Algorithmus.

Das Projektteam, das eine Projektassistenz irgendwann nicht mehr benötigt, weil eine digitale Assistenz sie überflüssig macht, ist eine unrealistische Vorstellung. Zwar ist es richtig, dass digitale Anwendungen lernen. Aber lernen sie auch immer das Richtige? Berücksichtigen sie Prioritäten und persönliche Vorlieben? Werden falsche Entscheidungen selbstständig revidiert?

Digitales Wissen erweitern: Projektassistenzen sich über neue technische Entwicklungen informieren.

Auf die Zukunft vorbereiten

Was sinnvoller scheint: Die digitale Assistenz braucht eine Projektassistenz. Jemand, der die Entscheidungen kontrolliert und rückgängig machen kann. Jemand, der weiß, dass der Chef zwei Meter groß ist und deshalb einen Flugzeugsitz mit Beinfreiheit braucht. Jemand, der die Schnittstellen zwischen Menschen und Maschine betreut und Reibungsverluste vermeidet.

Die Projektassistenz muss also nicht nur ihr digitales Wissen ständig erweitern, sondern auch ihre Wissensvorteile auf der persönlichen und zwischenmenschlichen Ebene noch stärker ausspielen.

Projektassistenzen: Administratoren der Digitalisierung

Und sie hat noch einen weiteren Vorteil: Dann, wenn es darum geht, Neues zu entwickeln oder kreativ zu sein, kommt ein digitaler Assistent an Grenzen. Eine Teamveranstaltung soll geplant und auf die Beine gestellt werden? Es gilt, eine neue Abteilung aufzubauen und passendes Personal auszuwählen? Die Künstliche Intelligenz kann und wird die Vorauswahl treffen – aber nach Vorgaben, die ihr jemand machen muss.

Projektassistenzen arbeiten also nicht gegen Maschinen, sondern mit ihnen. Dafür muss man sich aktiv mit Trends und Techniken beschäftigen. Denn nur wer über digitales Wissen verfügt, kann sich die kritischen Schnittstellen heraussuchen und sich an diesen unverzichtbar für das Projektmanagement machen.

Digitale Assistenten übernehmen Aufgaben der Projektassistenz. Deshalb fallen Berufe aber nicht weg, sondern die Anforderungen und Bezeichnungen dafür verändern sich. Durch die Digitalisierung steht dem Projektmanagement ein Mehrwert zur Verfügung. Den Projektassistenzen kommt die Aufgabe zu, diesen Mehrwert zu kanalisieren und nutzbar zu machen.

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Ein gelungenes Gespräch zu führen ist eine hohe Kunst – aber nicht unmöglich. Denn die Gesprächsführung, die Sie zum gewünschten Ziel bringt, lässt sich anhand einiger Tricks und Methoden lernen. Welche das sind, zeigen wir Ihnen in unseren Praxistipps.

Das Führen eines erfolgreichen Gesprächs ist fester Bestandteil des Arbeitsalltags. Ob bei Mitarbeitergesprächen, Meetings oder Sitzungen des Lenkungsausschusses: Der verbale Austausch mit Kollegen spielt für den Erfolg oder Misserfolg eines Projekts eine essenzielle Rolle.

Gute Gespräche müssen oftmals Hürden nehmen, bevor Sie richtig in Gang kommen. Zwei dieser Hindernisse, die einen im Berufsleben immer wieder begegnen, sind Unterbrechungen und Totschlag-Argumente. Wie können Sie mit diesen umgehen?

Gesprächskiller Unterbrechungen

„Lassen
Sie mich doch … Das sehe ich anders … endlich mal ausreden!“ Damit ein
Gespräch seine Bezeichnung auch verdient, müssen zwei Sprecher jeweils
abwechselnd das Wort abgeben. So einfach gesagt, so schwer umzusetzen.

Wer die
Informationen des Gegenübers verarbeitet, der ahnt oft, in welche Richtung sich
Aussagen entwickeln. Wenn die Mutter zum Beispiel sagt: „Du musst dein Zimmer …“,
seufzt das Kind schon, bevor das Wort „aufräumen“ gefallen ist. Es herrscht
eine starke Assoziation zwischen den beiden Wörtern. Die sprachliche Gewöhnung
tut ihr Übriges. Die Folge? Das Kind unterbricht die Mutter und der
Gesprächsfluss ist gestört.

Nicht versuchen zu gewinnen, sondern Gespräche führen

Das
lässt sich auch auf den Arbeitsalltag übertragen. Sie wissen häufig schon vor
dem Ende des Satzes, worum es geht – und schreiten ein. Ein Gespräch kommt so
nicht zustande. Denn die Unterbrechung ist ein Kampf um das Wort, der Silbe für
Silbe ausgefochten wird. Sie wiederholen das Gesagte, werden lauter und leiser,
der Gegenüber tut dasselbe. Bis einer der Kontrahenten aufgibt und sein
Gegenüber gewinnt. 

Wie sinnvoll diese Art der Gesprächsführung ist, zeigen politischen Talkshows. Hier wird die Unterbrechung zum vermeintlichen guten Stil deklariert. Ein Austausch zwischen zwei Gesprächspartnern findet nicht statt und das führt selten zu Lösungen. Es geht ums Gewinnen.

Das Gespräch wird unter den andauernden Unterbrechungen begraben. Mal ganz abgesehen davon, dass es einfach unhöflich und respektlos ist, den Anderen zu unterbrechen.

Bei
Unterbrechungen hilft nur eins: Sein Gegenüber darauf hinweisen und bitten, es
zu unterlassen. Ein besteht daraus Gespräch, einander zuzuhören und sich abwechselnd
zu Wort kommen zu lassen.

Gift für die Gesprächsführung: Die Killerphrase

Doch
nicht nur ständiges Unterbrechen kann jeden verbalen Austausch zunichtemachen.
Sätze wie „Das klappt doch nie.“, „Da können Sie nicht mitreden.“, „Typisch
Wessi/Ossi, Mann/Frau“ oder „Das haben wir schon immer so gemacht.“ sind
direkte Angriffe auf den Gesprächspartner. Sie zielen einzig und allein auf die
Person und haben mit dem Inhalt oft nicht mehr viel zu tun.

Diese
Killerphrasen dienen dazu, sein Gegenüber mundtot zu machen. Jeder kreative
Gedanke und jede neue Idee werden direkt blockiert. Es sind Phrasen, die der
Diskreditierung dienen. Eine wirkliche Auseinandersetzung mit dem Thema und eine
angenehme Arbeitsatmosphäre rücken so in weite Ferne.

Wie können
Sie diese Phrasen kontern? Mit drei einfachen Tricks:

• Bitten Sie Ihr Gegenüber konkret zu werden: „Was genau spricht
  dagegen?“, „Wo im Detail sehen Sie Schwierigkeiten?“
• Konfrontieren Sie Ihr Gegenüber direkt mit der Killerphrase: „Was
  hat meine Herkunft denn damit zu tun?“, „Was hat mein Geschlecht denn damit zu
  tun?“ oder ähnliches.
• Interpretieren Sie die Aussage Ihres Gegenübers absichtlich falsch
  und widerlegen Sie anschließend: „Sie haben Recht, das funktioniert so nicht.
  Deshalb habe ich mir überlegt, dass wir es so machen …“

8 Regeln für eine erfolgreiche Gesprächsführung

Was
also tun, wenn Sie solchen schwierigen Gesprächssituationen ausgesetzt sind
oder sich selbst dabei erwischen, wie Sie die oben genannten Beispiele
anwenden? Diese acht Regeln helfen Ihnen, jedes Gespräch besser zu machen:

• Seien Sie aufmerksam.

Hören
Sie genau und geduldig zu, halten Sie Blickkontakt und zeigen mit Ihrer
Körpersprache Interesse. Das signalisiert Aufmerksamkeit und Wertschätzung beim
Gesprächspartner.

• Gehen Sie auf Ihr Gegenüber ein.

Versuchen
Sie zu verstehen, worum es im Kern geht. Fassen Sie zusammen, was bei Ihnen
angekommen ist. Das räumt Missverständnisse aus und Sie haben verstanden, was
dem Anderen wichtig ist. In der Forschung nennt man diese Herangehensweise
„aktives Zuhören“.

• Stellen Sie viele offene Fragen.

„Warum
sehen Sie das so?“ – stellen Sie viele offene Fragen. Das signalisiert dem
Gegenüber Verständnis, auf seine Position einzugehen. Sie schaffen dadurch eine
gute Grundlage für weitere Diskussionen.

• Wechseln Sie die Perspektive.

Oft
scheitert ein Gespräch, weil niemand dazu bereit ist, auch den anderen
Standpunkt einzunehmen. Dabei ist es oftmals hilfreich, die Perspektive zu
wechseln und zu überlegen, wie die Argumente der Gegenseite aussehen. Bleiben
Sie dabei immer authentisch.

• Bleiben Sie beim Thema.

Wenn
ein Gespräch nicht die gewünschte Richtung nimmt, dann neigt man dazu, an
entscheidenden Stellen andere Dinge anzuschneiden oder gleich ganz das Thema zu
wechseln. Damit verliert man das Wesentliche aus den Augen. Hier hilft es, dass
Gespräch ein wenig zu moderieren und nachzufragen, warum nun ein anderes Thema
angesprochen wurde.

• Finden Sie Gemeinsamkeiten.

Gemeinsamkeiten
lassen sich in jedem Gespräch finden. Diese müssen auch offen und deutlich
angesprochen werden. Das sorgt für ein gutes Gesprächsklima.

• Begründen Sie Ihren Standpunkt.

Begründen
Sie aktiv, warum Sie zu dem Thema jene Meinung haben. Sie geben Ihrem
Gesprächspartner die Chance, einander besser zu verstehen. Bloßes Kundtun Ihres
Standpunktes oder Polemisieren hat hier nichts verloren.

• Üben Sie sachliche Kritik.

Korrigieren
Sie falsche Informationen und decken Sie voreilige Schlüsse auf. Tun Sie das
jedoch immer gesichtswahrend für Ihr Gegenüber. Gehen Sie mit Kritik deshalb
sparsam um und vermeiden Sie, wenn möglich, die offene Konfrontation.

In den meisten Fällen ist das Ziel
eines Gesprächs, ein Problem zu lösen. Sie suchen gemeinsam mit Ihrem
Gesprächspartner nach der besten Lösung. Deshalb haben Sie sich getroffen,
deshalb sprechen Sie. Ständiges und voreiliges Unterbrechen und
Totschlag-Argumente bringen keinen weiter. Besser ist: aufmerksam zuhören, auf
die Argumente des Anderen eingehen und den eigenen Standpunkt nicht aus den Augen
verlieren.

„Konstruktives_Meeting“ (ID 45183252 © Rawpixelimages | Dreamstime.com)

„Office-Konflikt“ (ID 103504970 © Elnur | Dreamstime.com)

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In der Industrie 4.0 sind Menschen, Maschinen und Produkte eng miteinander vernetzt. Das stellt auch neue Anforderungen an das Projektmanagement. Bedeutet Industrie 4.0 automatisch auch Projektmanagement 4.0? Falls ja, worauf müssen sich Projektarbeiter einstellen?

Digitalisierung, vernetztes Arbeiten, Industrie 4.0 – Begriffe, die in der Vergangenheit inflationär gebraucht wurden und immer noch werden. Was versteht man darunter?

Gablers Wirtschaftslexikon beschreibt Digitalisierung wie folgt: „Der Begriff der Digitalisierung kann die digitale Umwandlung und Darstellung bzw. Durchführung von Information und Kommunikation oder die digitale Modifikation von Instrumenten, Geräten und Fahrzeugen ebenso meinen wie die digitale Revolution, die auch als dritte Revolution bekannt ist, bzw. die digitale Wende. Im letzteren Kontext werden nicht zuletzt „Informationszeitalter“ und „Computerisierung“ genannt.“

Ein Auszug aus Wikipedia besagt: “ Unter Digitalisierung versteht man allgemein die Aufbereitung von Informationen zur Verarbeitung oder Speicherung in einem digitaltechnischen System. Die Informationen liegen dabei in beliebiger analoger Form vor und werden dann, über mehrere Stufen, in ein digitales Signal umgewandelt, das nur aus diskreten Werten besteht.“

Das Digital-Magazin führt aus: „Die einfachste Definition von Digitalisierung besagt, dass analoge Inhalte oder Prozesse in eine digitale Form oder Arbeitsweise umgewandelt werden.“

Yaveon definiert vernetztes Arbeiten wie folgt: „Vernetztes Arbeiten, also die Fähigkeit, Informationen und Ereignisse applikations- und abteilungsübergreifend zu teilen, ist wichtiger denn je. Die steigenden Anforderungen der Märkte hinsichtlich Geschwindigkeit (Zeit), Kosten und Qualität verlangen entsprechend vernetzte IT-Systeme.“

In einem Beitrag von marconomy heißt es: „In einem dynamischen Markt kann die Fähigkeit, schnell auf Veränderungen zu reagieren, entscheidend für den Erfolg des Unternehmens sein. Auch für den Mittelstand gilt: Agilität hat Top-Priorität und neue Technologien für vernetztes Arbeiten sind ein essenzieller Erfolgsfaktor.“

Zum Begriff Industrie 4.0 ist in Wikipedia zu lesen: „Industrie 4.0 ist die Bezeichnung für ein Zukunftsprojekt zur umfassenden Digitalisierung der industriellen Produktion, um sie für die Zukunft besser zu rüsten. Der Begriff geht zurück auf die Forschungsunion der deutschen Bundesregierung und ein gleichnamiges Projekt in der Hightech-Strategie der Bundesregierung“.

Gablers Wirtschaftslexikon meint dazu: „“Industrie 4.0“ ist ein Marketingbegriff, der auch in der Wissenschaftskommunikation verwendet wird, und steht für ein „Zukunftsprojekt“ (so die Hightech-Strategie-Website) der deutschen Bundesregierung. Die sog. vierte industrielle Revolution, auf welche die Nummer verweist, zeichnet sich durch Individualisierung (selbst in der Serienfertigung) bzw. Hybridisierung der Produkte (Kopplung von Produktion und Dienstleistung) und die Integration von Kunden und Geschäftspartnern in Geschäfts- und Wertschöpfungsprozesse aus.“.

Die Bundesregierung definiert auf ihrer „Plattform Industrie 4.0“: „Industrie 4.0 bezeichnet die intelligente Vernetzung von Maschinen und Abläufen in der Industrie mit Hilfe von Informations- und Kommunikationstechnologie.“

Insgesamt ist also die intelligente Vernetzung von Maschinen und Abläufen in der Industrie mittels Informations- und Kommunikationstechnologien gemeint.

Integration von Daten, Internet und Maschinen

Abläufe in Unternehmen und Fabriken erfolgen digital. Die vierte industrielle Revolution oder einfach Industrie 4.0 ist voll im Gange – und sie betrifft alle. Egal, ob Kleinunternehmer aus Leipzig, schwäbischer Hidden Champion oder Weltkonzern aus München: Sie alle integrieren Daten, Internet und Maschinen. Ziel ist es, Prozesse unternehmensübergreifend entlang der gesamten Wertschöpfungskette vollständig zu automatisieren.

In den Fabrikhallen vernetzt sich also alles miteinander. Das Werkzeug kommuniziert mit den Montagerobotern, intelligente Maschinen koordinieren Fertigungsprozesse. Wie wirkt sich das auf die Projektarbeit aus?

Die Industrie 4.0 braucht beides: agiles und klassisches Projektmanagement

Wesentlich für das Projektmanagement vor dem Hintergrund der Industrie 4.0 ist die Verbindung von klassischen und agilen Methoden. Doch die beiden schließen einander nicht aus; ein dogmatischer Streit um „richtig“ oder „falsch“ ist nicht angebracht. Vielmehr wird von Projektphase zu Projektphase oder von Fall zu Fall entschieden, ob eher agiles oder klassisches Projektmanagement oder auch eine Mischung aus beiden der richtige Weg zum Erfolg ist. Wir haben diesen wechselseitigen Ansatz im Beitrag zum Hybriden Projektmanagement für Sie zusammengefasst.

Projektmanagement 4.0 braucht sowohl die klassische, als auch die agile Projektmanagement-Methode.

Die Manager müssen heute fallweise entscheiden, ob sie sinnvoll agiles, klassisches oder hybrides Projektmanagement einsetzen. Denn Unternehmen sehen sich im Zuge von Digitalisierung und Globalisierung drei Herausforderungen ausgesetzt: steigendem Wettbewerb, Individualisierung und kürzeren Produktzyklen. Deutsche Unternehmen konkurrieren im Wettbewerb mit Anbietern aus der ganzen Welt. Die zunehmende Individualisierung betrifft alle Bereiche des Lebens und die technische Entwicklung verläuft exponentiell.

Projektmanagement 4.0 erfordert Flexibilität

Als Reaktion auf diesen Wandel muss sich das Projektmanagement weiterentwickeln. Nur so kann es adäquat auf neue Umstände reagieren. Je nach Vorhaben und Anforderung wechselt das Projektmanagement 4.0 zwischen zwei Arbeitsweisen: der, mit offenen Prozessen und einem gewissen Maß an Freiheit für die Mitarbeiter und der, bei der die Mitarbeiter eine klare Führung und entsprechende Handlungsanleitungen vorfinden. Es geht um absolute Flexibilität, um sich schnellstmöglich auf neue Bedingungen anzupassen.

Diese Flexibilität erfordert neue Rahmenbedingungen. Wie wir bereits beschrieben haben, ändert sich beispielsweise die Mitarbeiterführung. Führungsrollen werden neu interpretiert und entwickeln sich stetig weiter. Dazu gehören auch die Schaffung flexibler örtlicher und zeitlicher Arbeitsmodellen seitens des Unternehmens. Doch damit nicht genug: auch Werte und Kompetenzen verändern sich in der vernetzten Wirtschaftswelt.

Neu denken und Bestehendes hinterfragen

Strebte man früher nach Perfektion, so ist heute Schnelligkeit gefragt. Sah sich die Projektleitung als Lead des Teams an, so geht es nun darum, in Netzwerken zu denken. Disruption hat die Konservierung des Bestehenden ersetzt und Stabilität wird für die Bereitschaft zur Veränderung aufgegeben.

Auf diese Veränderungen kann das Projektmanagement nicht mit „entweder-oder“ in Bezug auf die klassische oder agile Methode antworten. Vielmehr geht es um ein „sowohl als auch“. Ein flexibles Projektmanagementsystem, das nicht nur seine Methodik frei auf die äußeren Umstände anpasst, sondern auch ein unternehmerisches Umfeld, das Bestehendes ständig hinterfragt, sind die idealen Voraussetzungen, um auch in Zukunft weiterhin zu bestehen.

Flexibler, schlanker und vernetzter: Projektmanagement 4.0 muss sich auf die Bedürfnisse einer digitalisierten Wirtschaft anpassen. Dabei kommt es nicht darauf an, sich für die klassische oder agile Methode zu entscheiden. Wichtiger ist es, Rahmenbedingungen, Werte und Kompetenzen zu schrittweise zu verändern oder anzupassen. Nur so verliert die Disziplin „Projektmanagement“ auch in der Zukunft nicht den Anspruch, Komplexität zu ordnen und unternehmerische Erfolge sicherzustellen.

Bildquellen:
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Manche Konflikte sind unvermeidlich. Wie eine Prävention aussehen kann, haben wir im letzten Praxistippbeitrag beschrieben. Doch diese ist nicht immer erfolgreich – und der Konflikt eskaliert. Wie sieht eine konstruktive Konfliktlösung aus? 

Oberstes Ziel muss es sein, die volle Handlungsfähigkeit aufseiten aller Konfliktparteien wiederzuerlangen und eine Lösung anzustreben, mit der alle zufrieden sind, mindestens aber leben können. Ein Streit, der zwar nur zwei Mitarbeiter betrifft, aber langfristig die Arbeit aller negativ beeinflusst, kann niemand gebrauchen.

Konfliktanalyse durchführen

Wer einen Konflikt lösen will, der muss ihn verstehen. Dabei hilfreich ist eine Konfliktanalyse. Zunächst muss der Kern des Problems identifiziert werden und Sie müssen nach den Ursachen forschen. Worum geht es? Wer ist daran beteiligt? Nur wer alle Parameter kennt, die zur Eskalation führten, kann die richtigen Schlüsse ziehen. Setzen Sie sich dazu jeweils mit den Beteiligten an einen Tisch und suchen das Gespräch. Zunächst in Einzelgesprächen, später in Gruppengesprächen.

Streiten sich zwei, dann hilft zunächst einmal die Konfliktanalyse.

Persönlich oder fachlich? Den Konflikt einordnen

Anschließend erfolgt die Einordnung, denn auch ein Streit lässt sich klassifizieren: Verstehen sich zwei Parteien nicht, weil Sie unterschiedlicher Meinung sind und auf der persönlichen Ebene nicht miteinander auskommen? Oder geht es eher um die fachliche Vorgehensweise innerhalb des Projekts, die zum Streit führt? Wo findet der Austausch der Argumente statt? Auf persönlicher oder fachlicher Ebene?

Mit der Klärung dieser Fragen schaffen Sie eine gemeinsame Ausgangsbasis. Sollte Uneinigkeit über die Tragweite des Konflikts herrschen, dann sollten Sie so lange diskutieren, bis alle Beteiligten von den gleichen Voraussetzungen ausgehen und eine Konfliktlösung für möglich halten.

Legen Sie vorab eine Handlungsstrategie fest

Bevor Sie alle Streitparteien an einen Tisch holen und gemeinsam zum Gespräch bitten, müssen Sie für sich vorab festlegen, was Sie erreichen wollen. Wie hoch bewerten Sie die eigenen Interessen? Wie hoch die der Anderen? Und wie hoch die Interessen, die das Projekt als Ganzes betreffen?

Um für sich eine Handlungsstrategie festzulegen, ist die folgende Abbildung hilfreich. Sie verschafft Klarheit gegenüber den eigenen Bedürfnissen und denen der Anderen. Ziel sollte immer ein Konsens sein, der keine Verlierer zurücklässt.

Quelle: https://arbeitsblaetter.stangl-taller.at/KOMMUNIKATION/Konfliktloesung.shtml

Kooperative Konfliktlösung anstreben

Sind die Voraussetzungen für alle gleich, dann ist die Grundlage für eine kooperative Konfliktlösung geschaffen. Sie nimmt alle Beteiligten mit. Nur das führt zu einer nachhaltigen und zukunftsfähigen Lösung des Konflikts. Empathie und aktive Beteiligung sind Grundvoraussetzung, Schuldzuweisungen oder langwierige Erklärungen dagegen nicht angebracht. Sie behindern die konsequente Fokussierung auf eine Lösung.

Dabei können Sie das gesamte Projektteam miteinbeziehen – egal, ob Ihre Projektmitarbeiter dem Konflikt unabhängig gegenüberstehen, aktiv beteiligt sind oder nur als stille Teilhaber agieren. Denn eine ideale Lösung ist auch eine, die das ganze Team mitträgt und stützt. Der Weg zur Lösung darf allerdings den Arbeitsablauf nicht längerfristig stören.

Der Konsens ist also der ideale Weg, um einen Konflikt zu lösen. Doch nicht immer gelingt dies. Weitere Arten sind

• die Flucht, bei der es keinen Verlierer gibt, der Konflikt aber nicht aus der Welt geschafft ist und deshalb wiederkehrt.
• die Delegation, bei der sich ein Konflikt auf die nächsthöhere Distanz verschiebt. So kann z. B. ein Vorgesetzter durch Neutralität und Objektivität die Lage neu bewerten. Das jedoch unter den Voraussetzungen einer mangelnden Beteiligung der Konfliktparteien und damit keiner tragbaren Lösung.
• der Kompromiss, bei dem in gewissen Bereichen eine Einigung erzielt wird, jedoch nicht in wesentlichen.

Warum Konflikte sinnvoll sind

Es gibt keinen idealen Weg, um einen Konflikt zu lösen. Das aufgezeigte Schema kann nur als Handreichung dienen, denn Konflikte sind so unterschiedlich, dass sie selten identisch auftreten. Doch sie sind unabdingbar.

Der Streit ist essentiell. Er sichert die Weiterentwicklung des Teams und des gesamten Projekts. Er stößt Veränderungsprozesse an, die die Vielfalt von Ansichten und Sachverhalten überhaupt erst sichtbar machen. Denn Umstände und Gegebenheiten des Projekts werden differenziert betrachtet. Das sorgt dafür, dass man verschiedene Aspekte berücksichtigt, die letztendlich zu besseren Lösungen führen.

Eine Konfliktanalyse durchführen, Handlungsstrategien zurechtlegen und dann eine kooperative Konfliktlösung anstreben, die alle mittragen können: Wer sich an wenige Rahmenbedingungen hält, kann Konflikte zielstrebig und effektiv lösen.

Bildquellen
Konfliktlösung (ID 57488202 © Leerodney Avison | Dreamstime.com)
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Das Training für ein Hobby ist oft mit Spaß verbunden. Dahingegen wird die Weiterbildung am Arbeitsplatz in vielen Fällen als harte Arbeit empfunden. Das digitale Lernen am Arbeitsplatz verändert sich durch neue technische Möglichkeiten. Wie ist das Projektmanagement davon betroffen?

Digitales Lernen ist kein Selbstläufer. Laut einer bitkom-Studie aus dem letzten Jahr finden zwar 90 Prozent der befragten deutschen Unternehmen die digitale Bildung und lebenslanges Lernen wichtig. Doch pro Beschäftigten stehen lediglich 2,3 Weiterbildungstage pro Jahr zur Verfügung. Welche Vorteile können also digitale Lernangebote bieten, um die Weiterbildung umfassender und regelmäßiger sicherzustellen?

Flexibel von überall Lernen

Digitale Lernformate kommen zum Einsatz, weil sie über eine große Reichweite verfügen. Projektteams arbeiten über Ländergrenzen hinweg. Traditionelle Lernmethoden, die an feste Termine, Orte und Strukturen gebunden sind, können hier nicht konkurrieren. Digitale Kursangebote sind sofort verfügbar und können bequem am Arbeitsplatz oder an einem beliebigen anderen Ort wahrgenommen werden. Arbeitsalltag oder Privatleben müssen sich keinen fixen Zeiten anpassen, sondern lassen sich flexibel planen.

Die Lernenden können festlegen, in welcher Umgebung sie welche Inhalte lernen möchten. Was ist besser für eine lange Zugfahrt zum Kunden geeignet? Was direkt am Arbeitsplatz oder lieber draußen im Freien?

Selbstbestimmtes Lernen mit digitalen Möglichkeiten

Die Mitarbeiter entscheiden selbst, wann und wo sie sich weiterbilden möchten. Auch was sie lernen wollen und auf welche Weise, steht ihnen offen. Technologiegestützte Lösungen eröffnen neue Möglichkeiten, um lernförderliche Arbeitsbedingungen zu schaffen. Inhalte können mittels der Künstlichen Intelligenz (KI) passgenau und individualisiert vermittelt werden. Dadurch kann jeder Einzelne vorab individuelle Lernziele für sich formulieren und festlegen. Auch der aktuelle Wissenstand und bisherige Erfahrungen fließen in digitale Lernangebote mit ein.

Digitales Lernen passiert von überall – und ist dabei projektbezogen und direkt anwendbar.

Digitales Lernen soll das Projektmanagement flankieren

Die digitale Weiterbildung orientiert sich aber nicht an Kursen. Es passiert jeden Tag und während jedes Projekts. Für das Projektmanagement bedeutet dies: Learning-near-the-job – und damit am Bedarf der Mitarbeiter ausgerichtet.

Denn die digitalen Lernmethoden lassen sich direkt innerhalb eines Projekts integrieren. Jedes Lernangebot kann sich mit den oben beschrieben technischen Möglichkeiten am Projektvorhaben orientieren und dieses mit den passenden Weiterbildungsangeboten flankieren. So werden sie zum Bestandteil täglicher Arbeitsszenarien.

 Projektbezogenes Lernen ermöglichen

Dagegen ist die Vermittlung von Wissen und Kompetenz auf Vorrat, wie das klassische Weiterbildungskonzepte vorsehen, nicht mehr zeitgemäß. Die Projektmitarbeiter sollen vielmehr die Chance haben, kontextbezogen Lerninhalte dann abzurufen, wenn sie ihnen bei auftretenden Problemen im Projekt weiterhelfen können. Erworbenes Wissen wird unmittelbar anwendbar – und damit besser verinnerlicht.

Die Lerninhalte beziehen sich nicht nur auf aktuelle Projekte. Vielmehr fließen durch den Einsatz von KI auch Erfahrungen, Problemlösungen und Anwendungsbeispiele aus vorangegangenen Projekten ein. Das gelingt jedoch nur bei guter Dokumentation abgeschlossener Projekte, sodass die Mitarbeiter daraus Lösungen und Vorgehensweisen ableiten können.

Erworbenes Wissen direkt anwenden

Bei dieser digitalen, individuellen Art des Lernens steht nicht das reine Sammeln von Wissen im Vordergrund, das dann irgendwann (vielleicht) Anwendung findet, aber dann nicht mehr zum aktuellen Projektkontext passt. Vielmehr sollen das Wissen, dessen Anwendung und die daraus abgeleiteten Erfahrungen unmittelbar ins Projekt einfließen. Der Transfer zwischen diesen Ebenen (Wissen, Anwendung, Erfahrung) lässt die Weiterbildung am Arbeitsplatz womöglich nicht mehr als harte Arbeit erscheinen, sondern vielmehr als ein Hobby, das Spaß macht.

Die digitale Weiterbildung am Arbeitsplatz erfolgt passgenau für das jeweilige Projekt – und nicht losgelöst davon. Das Erlernte kann direkt in den Kontext gesetzt und angewendet werden. Ort und Zeit spielen dabei keine Rolle, denn die Mitarbeiter eignen sich ihr Wissen dann an, wenn es das aktuelle Projekt von ihnen verlangt.

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Vorneweg: Konflikte gehören zum Projektalltag. Sie lassen sich nicht immer vermeiden. Es liegt in der Natur der Sache, dass es dazu kommt, wenn Menschen aufeinandertreffen. Viele von ihnen schwelen schon seit längerem und bleiben unerkannt – bis sie unvermittelt ausbrechen. Projektleitung und -team müssen nun mit einem offenen Konflikt umgehen, der den Erfolg des Projekts zu gefährden droht.

Kleine Konflikte arten schnell aus

Kleinere Streits können sich schnell zu großen Konflikten entwickeln. Im Arbeitsleben verlieren die Kontrahenten dann ihr Gesicht, ihre Professionalität und in manchen Fällen sogar ihren Arbeitsplatz. Damit ist niemandem geholfen. Die planmäßige und konstruktive Zusammenarbeit wird nachhaltig gestört. Zusätzliche Kosten entstehen und die Unzufriedenheit aller wächst.

Irgendwann geht es nicht mehr darum, ein Problem zu lösen, weil die Streitenden längst nicht mehr wissen, wie alles begann. Es spielt auch keine Rolle mehr. Diese Situationen sind Gift für jedes Projektvorhaben. Wie können Sie bereits vorab dafür sorgen, dass sich Konflikte nicht so entwickeln?

Konfliktprävention ist das beste Konfliktmanagement

Das Arbeitsleben birgt eine unendliche Zahl an potentiellen Konflikten. Es gibt solche, die persönlicher Natur sind und andere, die sich auf der Sachebene abspielen. Durch umsichtiges und vorausschauendes Handeln seitens der Projektleitung lassen sich beide mit Hilfe von Konfliktprävention vermeiden.

Die Projektleitung und auch das gesamte Projektteam können auf bestimmte Umgangsformen achten. Zwar prallen Meinungen immer aufeinander und manchmal wird es auch laut. Daraus muss jedoch kein offener Konflikt erwachsen. Schwierig wird es allerdings bei den folgenden Signalen:

• Die Kommunikation untereinander ist nicht mehr offen und ehrlich.
• Informationen werden bewusst vorenthalten.
• Sticheleien und unangebrachte Kommentare nehmen zu.
• Ein wachsendes Desinteresse am Projekt, das dazu führt, dass nur noch das Notwendigste getan wird.

Vertrauensvolle Kommunikationsbasis schaffen

Dies sind erste Anzeichen dafür, dass die Spannungen innerhalb des Projekts zunehmen und es einen unterschwelligen Konflikt gibt. Wenn Ihnen dieses Verhalten auffällt, dann sprechen Sie es aktiv an und fragen danach. Interesse und Verständnis für das Gegenüber sind die ersten Schritte, um offene Auseinandersetzungen zu vermeiden. Durch den persönlichen Austausch im Vier-Augen-Gespräch mit den Beteiligten können Sie Konflikten auf der Sach- und der persönlichen Ebene entgegenwirken.

Je früher ein mögliches Potential für einen Streit angesprochen wird, desto besser. Im Gespräch kann sich ein vermeintlicher Konflikt auch häufig als bloßes Missverständnis herausstellen. Wer der Aussprache aber aus dem Weg geht, der vergrößert das Risiko, dass die (vermeintliche) Konfrontation weiterwächst und schließlich eskaliert.

Durch kleine Gesten Konflikte vermeiden

Bevor es zu einem solchen klärenden Gespräch kommt, können Sie bereits vorab durch kleine Gesten dafür sorgen, dass Ihr Team zufrieden ist und seine Arbeit wertgeschätzt wird. Dazu gehören:

• Sprechen Sie kein pauschales Lob aus. Werden Sie konkret und gehen auf die Leistung des Mitarbeiters ein. Ein konstruktives und positives Feedback erfreut jeden!
• In diesem Zusammenhang auch wichtig: Zeigen Sie Ihre Wertschätzung gegenüber Mitarbeitern auch vor den Kollegen und den Kunden.
• Eine Fehlerkultur zu etablieren, trägt zum Projekterfolgbei. Sprechen Sie Fehler offen an und geben Sie konstruktive Rückmeldung. Niemand ist vollkommen – auch Sie nicht.
• Fragen Sie Ihre Kollegen gezielt nach ihrer Arbeit, ihren Problemen und ihre Erfolge.
• Kritisieren Sie Kollegen niemals in deren Abwesenheit und vor anderen. Sprechen Sie konstruktive Kritik immer im persönlichen Gespräch aus.
• Setzen Sie ihr Team nicht den „freien Kräften“ aus. Kommunizieren Sie das Projektziel deutlich und benennen dabei, wie die Arbeit eines jeden Einzelnen zum Erfolg beiträgt.

Das Arbeitsklima immer im Blick

Durch solche Gesten stärken Sie Arbeitsbeziehungen und Kooperationen innerhalb ihres Projektteams. Das oft strapazierte Wort der „Teamarbeit“ ist hier wichtiger denn je. Zeigen Sie dem Team, dass Sie als Projektleiter Teil des Teams sind. Durch die Mitbestimmung und Einbeziehung aller steigert sich das Zusammengehörigkeitsgefühl. Das Team ist seinem Projekt wirklich verbunden. Das führt zu einem motivierenden Teamgeist und zu mehr Zufriedenheit – und damit zur Basis für eine erfolgreiche Konfliktprävention.

Manche offenen Konflikte sind jedoch unvermeidlich. Nicht immer ist eine Prävention erfolgreich und die Situation eskaliert. In unserem nächsten Praxistipp-Beitrag zeigen wir Ihnen, wie Sie agieren, wenn es dazu kommt. 

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Elbphilharmonie, Stuttgart 21 und der Berliner Flughafen BER: es sind Großprojekte, die ewig dauern, bis sie realisiert werden – und dann erheblich teurer sind als anfangs geplant. Dabei ist das Projektmanagement in Deutschland eigentlich ein Exportschlager, der als Erfolgsmodell gilt, wie die Tiba Business School 2014 in einer Studie herausfand. Wie kommt diese Diskrepanz zustande?

Branchenübergreifend: Explodierende Kosten und lange Fertigstellung

324 Prozent – so viel teurer war der Bau der Hamburger Elbphilharmonie. Bei seiner Planung 2005 rechneten man mit Kosten von 186 Millionen Euro. Am Ende waren es 789 Millionen Euro, von der Zeitverzögerung haben wir da noch gar nicht gesprochen. Und das ist kein Einzelfall. Immer wieder gibt es in Deutschland Großprojekte, deren Kosten explodieren und deren Eröffnungstermine sich verschieben.

In einer Studie hat die Hertie School of Governance die Kostensteigerung und Zeitverzögerung bei 170 Großprojekten in Deutschland seit 1960 untersucht. Das Ergebnis: Im Schnitt erhöhen sich die Kosten um 73 Prozent. Da können Stuttgart 21, Elbphilharmonie oder der BER nur müde lächeln. Deren Kostenerhöhung bewegt sich im dreistelligen Prozentbereich.

Projektmanagement gilt als Erfolgsmodell

All das steht im Gegensatz zum Stellenwert des Projektmanagements in Deutschland. Experten gehen davon aus, dass die Projektwirtschaft 2020 bereits 15 Prozent am gesamten Bruttoinlandsprodukt ausmachen wird. Der Anteil der Projekttätigkeit an der Gesamtarbeitszeit lag 2013 schon bei knapp 35 Prozent, wobei Top-Manager die Hälfte ihrer Arbeitszeit mit dem Managen von Projekten beschäftigt sind. Außerdem gibt es unzählige Zertifizierungen, Schulungen und Weiterbildung auf dem Feld des Projektmanagements. Projektmanagement durchdringt alle Bereiche der Wirtschaft.

Diese Diskrepanz führt zu der Frage, wie Großprojekte im beschriebenen Umfang aus dem Ruder laufen können. Dafür gibt es unterschiedliche Gründe:

1. Die Planer sind zu optimistisch und missachten Risiken

Psychologisch passiert beim Planen solcher Projekte oft etwas Paradoxes: Die Projektmanager sind zu optimistisch. Sie schätzen Kosten und Nutzen falsch ein und die Realisierung beginnt trotz unvollständiger Planung. Auch die Planung ausreichender Puffer fehlt oft. Außerdem fehlt in den meisten Fällen eine detaillierte Betrachtung der Projektrisiken und ihre Bewertung (Budget, Zeit, Ressourcen).

2. Der Fluch des Megaprojekts

Der Ökonom Bent Flyvbjerg hat sich auf die Analyse von Großprojekten spezialisiert. Er glaubt, dass alleine die Tatsache, dass es ein Großprojekt gibt, zu dessen Scheitern führt. Dabei spielen so genannte kognitive Verzerrungen eine Rolle. Das bedeutet: Wenn man sich etwas besonders stark wünschst, dann stuft man den Nutzen als besonders hoch ein und die Kosten als niedrig. Wenn sich ein Projektmanager (oder Politiker) mit einem großen Vorhaben ein Denkmal setzen will, denkt er wirtschaftlich nicht mehr vernünftig.

Der dänische Wissenschaftlicher hat hierzu eine provokante Erklärung. Er glaubt, dass die Manager eines Bauprojekts bewusst falsche Angaben machen – aus strategischen Gründen. Denn: Wer das günstigste Modell anbietet, der bekommt oft den Zuschlag. Wohlwissend, dass die Kosten im Nachhinein explodieren. Das heißt, Projektmanager lügen deshalb, weil ihr Projekt im Wettbewerb um knappe finanzielle Mittel überhaupt nicht beachtet würde. Das führt zu einem Anreiz für die Planer, den potentiellen Nutzen des Bauvorhabens zu sehr zu betonen, wobei sie gleichzeitig die Kosten herunterrechnen. Politiker lassen sich indes auf dieses Spiel ein, denn geringe Kosten machen sich zunächst einmal gut im Haushalt und lassen sich vor allem gegenüber der Öffentlichkeit und den Medien viel besser verkaufen.

3. Viele Räder greifen ineinander

Schließlich ziehen sich solche Projekte oftmals über Jahre hin, was die Wahrscheinlichkeit steigert, dass etwas nicht Geplantes passiert. Viele Rädchen müssen ineinandergreifen. Ein Dienstleister reibungslos an den nächsten übergeben. Abnahmen müssen glatt über die Bühne gehen. Zudem sind Menschen mit unterschiedlichen Interessen und Fähigkeiten beteiligt, was die Fehleranzahl erhöht. Und: die angewandte Technik ist oft speziell auf das Projekt zugeschnitten, sodass kleine Fehler direkt schwerwiegende Folgen nach sich ziehen.

4. Der politisch-ökonomische Druck

Wollen Verantwortliche sich ein Denkmal setzen, dann haben es die Ausführenden oftmals schwer, unrealistischen Anforderungen gerecht zu werden. Bei Projekten ab einer bestimmten Größenordnung sind die politische Beeinflussung und parlamentarische Befassung hoch. Die Vorhaben sind an andere Projekte und Behörden und deren Verlauf bzw. Entscheidungen gekoppelt. Risiken ergeben sich hier aus Wahlen oder neuen Gesetzen.

Großprojekte besser planen

Ein wichtiger Faktor wird bei der Planung von Projekten oft vergessen oder vernachlässigt. Und je größer ein Vorhaben ist, desto komplexer ist dieser Faktor. Die Rede ist vom Risikomanagement. Eine sehr effektive Methode ist es, alle Projektrisiken gemäß allgemein anerkannter und bewährter Methoden zu identifizieren, zu bewerten und zu dokumentieren. Der „Trick“ ist nun, die monetär bewerteten gemäß ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit mit in das Projektbudget aufzunehmen. Somit sind Risiken eingepreist und es kann keine böse Überraschung im Nachhinein geben. Die Frage ist, ob sich das bei Großprojekten mit hoher politischer Aufmerksamkeit und Sensibilität in der Bevölkerung durchsetzen lässt. Aber machen Sie es auf jeden Fall in Ihren nächsten Projekten

Großprojekte sind einer Vielzahl von Risiken unterworfen, die sich auf unterschiedlichen Ebenen abspielen. Umsichtiges Projektmanagement kann – muss aber nicht – dazu beitragen, dass Großprojekte in der Zukunft nicht vollends aus dem Ruder laufen. Dazu braucht es aber die Aufrichtigkeit aller involvierter Akteure, die ihre persönlichen Interessen außen vorlassen. Ansonsten kann auch das beste Projektmanagement nichts ausrichten.

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Projektassistenzen sind das Bindeglied zwischen dem Projektmanager und seinem Team. Sie tragen in dieser Funktion wesentlich zum Projekterfolg bei. Deshalb ist die Suche nach der passenden Projektassistenz schwierig und will gut überlegt sein. Denn in Zeiten von hohem Wettbewerbsdruck gewinnt das Projektgeschäft an wirtschaftlicher Relevanz.

Ob aus dem eigenen Unternehmen oder von externer Stelle hinzugezogen: Bei guter Qualifikation ist die Projektassistenz eine wichtige Entlastung für die Projektleitung. Durch diese Unterstützung kann sich das Team auf die Projektarbeit und die Projektleitung auf seine Aufgaben als Führungskraft konzentrieren.

Auf welche Qualifikationen Auftraggeber achten müssen

Doch welche Qualifikationen sind gefragt? Projektassistenzen sind in ein spezifisches Projekt involviert. Je nach Organisationsform arbeiten sie auch für mehrere Projekte gleichzeitig. Sie bilden in jedem Fall die Schnittstelle zwischen Projektleitung und Team. Sie behalten den Überblick. Bei ihr laufen die verschiedenen Aufgaben und Zuständigkeiten des Projekts zusammen und werden von ihr koordiniert.

Häufig finden sich Anforderungen wie Branchenerfahrung oder entsprechendes Wissen in Stellenausschreibungen. Diese Anforderungen können Sie im Vergleich zu den nun folgenden beschriebenen Kompetenzen getrost vernachlässigen. Natürlich kann es nicht schaden, wenn die Assistenz sich in der jeweiligen Branche auskennt. Das ist aber nur ein positiver Nebeneffekt, keinesfalls ist es ein KO-Kriterium.

Organisationstalente gesucht

Als Auftraggeber sollten Sie unbedingt auf die Organisationsfähigkeiten Ihrer zukünftigen Projektassistenz achten. Als rechte Hand der Projektleitung fallen ihr vor allem administrative und operative Aufgaben zu.

Eine strukturierte Arbeitsweise, vorausschauendes Handeln und eine schnelle Auffassungsgabe sind die wichtigsten Fähigkeiten, die gefragt sind. Welche spezifischen Anforderungen darüber hinaus unerlässlich sind, erfahren Sie in unserem Praxistipp „Von Projektassistenzen für Projektassistenzen“.

Die Suche nach der richtigen Projektassistenz kann langwierig sein. © Daniil Peshkov – Dreamstime.com

Kommunikation ist alles

Wie überall im Berufsleben geht nichts ohne Kommunikation. Was sich einfach anhört, stellt viele Projekte vor Probleme: Umständliche Kommunikationswege und der damit verbundene träge Informationstransfer bis hin zu Informationsverlust und Missverständnissen können den Projekterfolg bereits früh gefährden. Die Projektassistenz muss dem aktiv entgegenwirken. Dies ist eine weitere wichtige Kompetenz, auf die ein Auftraggeber achten sollte.

Als erste Anlaufstelle für die Anliegen des Teams ist die Assistenz des Projekts dafür da, Anfragen anzunehmen und diese nach Priorität zu filtern. Was kann selbstständig erledigt werden? Welche Entscheidung muss die Projektleitung treffen? Dazu braucht es neben dem bereits erwähnten Organisationstalent – um den notwendigen Überblick zu behalten – auch den ständigen Austausch mit dem Projektteam. So werden Informationen und Entscheidungen in die richtigen Kanäle weitergeleitet. Dies erfordert seitens der Projektleitung aber auch einen entsprechenden Führungsstil, der Vertrauen voraussetzt.

Die Projektassistenz als Gatekeeper

Durch die Filterung von Informationen und Anliegen kommt der Projektassistenz die Funktion als Gatekeeper zu. Nur durch ausgeprägte Kommunikationsstärke kann diese Aufgabe wahrgenommen werden. Sie verschafft dadurch dringenden Anliegen schneller Zugang zu den richtigen Stellen und sorgt wiederum auch dafür, dass es zu zeitnahen Beschlüssen und Entscheidungen kommt.

Um diese Entscheidungen zu treffen, braucht es umfangreiche Erfahrung – sowohl auf Seiten der Projektassistenz als auch des Projektmanagements. Vertrauen spielt eine ebenso wichtige Rolle. Projektleitung und Projektassistenz agieren als eingespieltes und eng aufeinander abgestimmtes Team. IT-Projektleiter Klaus Hillen beschreibt in seinem Interview für uns, dass der Best Case der sei, bei dem die „Projektmitarbeiter noch nicht einmal unterscheiden, wer Projektleitung oder Projektassistenz ist.“

Als Auftraggeber sollte man daher auf vorhandene Erfahrungsberichte oder Experten zurückgreifen, die die Fähigkeiten der Projektassistenz mit den Anforderungen Ihres Projekts und den Wünschen des Projektmanagements in Einklang bringen.

Auf zwischenmenschliche Beziehungen achten

Die Projektassistenz ist Schnittstelle zwischen Projektmanagement und -team. Sie steht eng mit allen intern involvierten Parteien im Austausch. Was folgt daraus für Ihre Suche? Soziale und persönliche Kompetenzen sind unerlässlich.

Die Projektleitung stellt ein arbeitsfähiges Team zusammen, in dem alle benötigten Fähigkeiten versammelt sind. Die Projektassistenz sorgt dafür, dass dieses Team auch reibungslos miteinander arbeitet und alle Rädchen ineinandergreifen.

Das Kennenlernen, Kick-Off-Events oder gemeinsame Abschlussfeiern zum Ende des Projekts fallen dabei ebenso in den Aufgabenbereich, wie mögliche Moderation bei kleineren Konflikten, die nicht direkt an die Projektleitung herangetragen werden müssen. Belastbarkeit, Selbstbewusstsein und Einfühlungsvermögen sind die Fähigkeiten, nach denen Sie in diesem Zusammenhang suchen müssen.

Organisationstalent, Kommunikationsstärke und Sozialkompetenz: Ihre Projektassistenz sollte alle diese Fähigkeiten mitbringen, um Sie im Projektmanagement zu unterstützen. Im Idealfall verläuft das Projekt dann so reibungslos, dass kleinere Entscheidungen schon im besten Sinne des Projekts getroffen werden, bevor diese überhaupt an Sie herangetragen werden. So können Sie sich um die großen Linien des Projekts kümmern – und diese erfolgreich umsetzen.

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