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E-Mails, Slack, Evernote oder Cloudworking: Der Arbeitsalltag im Projektmanagement ist digital. Dementsprechend verändern sich auch die Anforderungen an die Projektassistenzen grundlegend. Wie können sie das Projektteam mit neuen Technologien, Medien und Kompetenzen sinnvoll unterstützen – und dadurch unverzichtbar werden?

Heute soll das „digitale Büro“ uns den Arbeitsalltag erleichtern. Die Datenströme müssen prozessorientiert und teamgerecht verwaltet werden, damit sie für das Projektteam immer nutzbar sind. Welche Instrumente muss eine Projektassistenz dazu beherrschen?

Das digitale Büro stellt neue Anforderungen

Jeder schreibt E-Mails (mal besser, mal schlechter), trifft sich virtuell zu Videokonferenzen und Webinaren oder kommuniziert bürointern über Kollaborationsplattformen wie zum Beispiel Slack. Apps sind virtuelle Helfern für die Kommunikation untereinander und wichtige Tools, mit denen sich Projektvorhaben strukturieren und organisieren lassen.

Die Projektassistenz muss in diesem Zuge nicht nur die einzelnen Anwendungen perfekt beherrschen und wissen, mit welchem Tool sich welche Probleme lösen lassen. Sie nimmt auch verstärkt die Position einer Beraterin für das Team ein und sollte permanent ihr digitales Wissen aktualisieren und erweitern.

Digitales Wissen ständig aktualisieren

Welche Programme laufen aus? Welche haben noch mit Schwächen zu kämpfen? Was erscheint neu auf dem Markt? Digitales Wissen um die richtigen Instrumente, die dem Team die Zusammenarbeit erleichtern, ist essenziell.

Damit sorgt die Assistenz im Projektmanagement dafür, dass es zu einer optimierten und reibungslosen Zusammenarbeit zwischen den Projektmitgliedern kommt. Das beschleunigt Arbeitsprozesse und spart Zeit.

Informationen sichten, bewerten und weiterleiten

In Zeiten von erhöhter Informationsflut durch unnötige E-Mails, Spam und ständiger Erreichbarkeit ist es eine der wichtigsten Aufgaben der Projektassistenz, Informationen zu sichten, zu bewerten, zu filtern und an die richtigen Stellen weiterzugeben. Projektassistenzen behalten den Überblick. Sie sind die Schnittstelle zwischen Projektleitung und Team.

Welche Soft Skills in der Zukunft noch stärker gefragt sind

Regelmäßig finden sich in Rankings die Jobs von Assistenzen auf den vordersten Plätzen, die die Digitalisierung als erstes überflüssig macht. Künstliche Intelligenz kommt im Projektmanagement auch schon zum Einsatz. Doch keine Art von Künstlicher Intelligenz kann „weiche Fähigkeiten“ erlernen, wie sie der Mensch besitzt – und die immer gefragt sind.

Eine Projektassistenz muss nicht nur mit digitalen Instrumenten umgehen können, um damit das Projektteam zu entlasten. Sie muss auch verhandeln können und – weitaus wichtiger – überzeugend sein.

Verhandeln, überzeugen, einschätzen

Im Projektmanagement treffen viele Persönlichkeiten aufeinander, sowohl intern, als auch extern. Auf jede einzelne muss man eingehen, mit jedem Typ umgehen können. Solche Beziehungen laufen über persönliche Erfahrungen, non-verbale Kommunikation und direkte Gespräche – nicht virtuell und auf der Grundlage eines Algorithmus.

Das Projektteam, das eine Projektassistenz irgendwann nicht mehr benötigt, weil eine digitale Assistenz sie überflüssig macht, ist eine unrealistische Vorstellung. Zwar ist es richtig, dass digitale Anwendungen lernen. Aber lernen sie auch immer das Richtige? Berücksichtigen sie Prioritäten und persönliche Vorlieben? Werden falsche Entscheidungen selbstständig revidiert?

Digitales Wissen erweitern: Projektassistenzen sich über neue technische Entwicklungen informieren.

Auf die Zukunft vorbereiten

Was sinnvoller scheint: Die digitale Assistenz braucht eine Projektassistenz. Jemand, der die Entscheidungen kontrolliert und rückgängig machen kann. Jemand, der weiß, dass der Chef zwei Meter groß ist und deshalb einen Flugzeugsitz mit Beinfreiheit braucht. Jemand, der die Schnittstellen zwischen Menschen und Maschine betreut und Reibungsverluste vermeidet.

Die Projektassistenz muss also nicht nur ihr digitales Wissen ständig erweitern, sondern auch ihre Wissensvorteile auf der persönlichen und zwischenmenschlichen Ebene noch stärker ausspielen.

Projektassistenzen: Administratoren der Digitalisierung

Und sie hat noch einen weiteren Vorteil: Dann, wenn es darum geht, Neues zu entwickeln oder kreativ zu sein, kommt ein digitaler Assistent an Grenzen. Eine Teamveranstaltung soll geplant und auf die Beine gestellt werden? Es gilt, eine neue Abteilung aufzubauen und passendes Personal auszuwählen? Die Künstliche Intelligenz kann und wird die Vorauswahl treffen – aber nach Vorgaben, die ihr jemand machen muss.

Projektassistenzen arbeiten also nicht gegen Maschinen, sondern mit ihnen. Dafür muss man sich aktiv mit Trends und Techniken beschäftigen. Denn nur wer über digitales Wissen verfügt, kann sich die kritischen Schnittstellen heraussuchen und sich an diesen unverzichtbar für das Projektmanagement machen.

Digitale Assistenten übernehmen Aufgaben der Projektassistenz. Deshalb fallen Berufe aber nicht weg, sondern die Anforderungen und Bezeichnungen dafür verändern sich. Durch die Digitalisierung steht dem Projektmanagement ein Mehrwert zur Verfügung. Den Projektassistenzen kommt die Aufgabe zu, diesen Mehrwert zu kanalisieren und nutzbar zu machen.

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In der Industrie 4.0 sind Menschen, Maschinen und Produkte eng miteinander vernetzt. Das stellt auch neue Anforderungen an das Projektmanagement. Bedeutet Industrie 4.0 automatisch auch Projektmanagement 4.0? Falls ja, worauf müssen sich Projektarbeiter einstellen?

Digitalisierung, vernetztes Arbeiten, Industrie 4.0 – Begriffe, die in der Vergangenheit inflationär gebraucht wurden und immer noch werden. Was versteht man darunter?

Gablers Wirtschaftslexikon beschreibt Digitalisierung wie folgt: „Der Begriff der Digitalisierung kann die digitale Umwandlung und Darstellung bzw. Durchführung von Information und Kommunikation oder die digitale Modifikation von Instrumenten, Geräten und Fahrzeugen ebenso meinen wie die digitale Revolution, die auch als dritte Revolution bekannt ist, bzw. die digitale Wende. Im letzteren Kontext werden nicht zuletzt „Informationszeitalter“ und „Computerisierung“ genannt.“

Ein Auszug aus Wikipedia besagt: “ Unter Digitalisierung versteht man allgemein die Aufbereitung von Informationen zur Verarbeitung oder Speicherung in einem digitaltechnischen System. Die Informationen liegen dabei in beliebiger analoger Form vor und werden dann, über mehrere Stufen, in ein digitales Signal umgewandelt, das nur aus diskreten Werten besteht.“

Das Digital-Magazin führt aus: „Die einfachste Definition von Digitalisierung besagt, dass analoge Inhalte oder Prozesse in eine digitale Form oder Arbeitsweise umgewandelt werden.“

Yaveon definiert vernetztes Arbeiten wie folgt: „Vernetztes Arbeiten, also die Fähigkeit, Informationen und Ereignisse applikations- und abteilungsübergreifend zu teilen, ist wichtiger denn je. Die steigenden Anforderungen der Märkte hinsichtlich Geschwindigkeit (Zeit), Kosten und Qualität verlangen entsprechend vernetzte IT-Systeme.“

In einem Beitrag von marconomy heißt es: „In einem dynamischen Markt kann die Fähigkeit, schnell auf Veränderungen zu reagieren, entscheidend für den Erfolg des Unternehmens sein. Auch für den Mittelstand gilt: Agilität hat Top-Priorität und neue Technologien für vernetztes Arbeiten sind ein essenzieller Erfolgsfaktor.“

Zum Begriff Industrie 4.0 ist in Wikipedia zu lesen: „Industrie 4.0 ist die Bezeichnung für ein Zukunftsprojekt zur umfassenden Digitalisierung der industriellen Produktion, um sie für die Zukunft besser zu rüsten. Der Begriff geht zurück auf die Forschungsunion der deutschen Bundesregierung und ein gleichnamiges Projekt in der Hightech-Strategie der Bundesregierung“.

Gablers Wirtschaftslexikon meint dazu: „“Industrie 4.0“ ist ein Marketingbegriff, der auch in der Wissenschaftskommunikation verwendet wird, und steht für ein „Zukunftsprojekt“ (so die Hightech-Strategie-Website) der deutschen Bundesregierung. Die sog. vierte industrielle Revolution, auf welche die Nummer verweist, zeichnet sich durch Individualisierung (selbst in der Serienfertigung) bzw. Hybridisierung der Produkte (Kopplung von Produktion und Dienstleistung) und die Integration von Kunden und Geschäftspartnern in Geschäfts- und Wertschöpfungsprozesse aus.“.

Die Bundesregierung definiert auf ihrer „Plattform Industrie 4.0“: „Industrie 4.0 bezeichnet die intelligente Vernetzung von Maschinen und Abläufen in der Industrie mit Hilfe von Informations- und Kommunikationstechnologie.“

Insgesamt ist also die intelligente Vernetzung von Maschinen und Abläufen in der Industrie mittels Informations- und Kommunikationstechnologien gemeint.

Integration von Daten, Internet und Maschinen

Abläufe in Unternehmen und Fabriken erfolgen digital. Die vierte industrielle Revolution oder einfach Industrie 4.0 ist voll im Gange – und sie betrifft alle. Egal, ob Kleinunternehmer aus Leipzig, schwäbischer Hidden Champion oder Weltkonzern aus München: Sie alle integrieren Daten, Internet und Maschinen. Ziel ist es, Prozesse unternehmensübergreifend entlang der gesamten Wertschöpfungskette vollständig zu automatisieren.

In den Fabrikhallen vernetzt sich also alles miteinander. Das Werkzeug kommuniziert mit den Montagerobotern, intelligente Maschinen koordinieren Fertigungsprozesse. Wie wirkt sich das auf die Projektarbeit aus?

Die Industrie 4.0 braucht beides: agiles und klassisches Projektmanagement

Wesentlich für das Projektmanagement vor dem Hintergrund der Industrie 4.0 ist die Verbindung von klassischen und agilen Methoden. Doch die beiden schließen einander nicht aus; ein dogmatischer Streit um „richtig“ oder „falsch“ ist nicht angebracht. Vielmehr wird von Projektphase zu Projektphase oder von Fall zu Fall entschieden, ob eher agiles oder klassisches Projektmanagement oder auch eine Mischung aus beiden der richtige Weg zum Erfolg ist. Wir haben diesen wechselseitigen Ansatz im Beitrag zum Hybriden Projektmanagement für Sie zusammengefasst.

Projektmanagement 4.0 braucht sowohl die klassische, als auch die agile Projektmanagement-Methode.

Die Manager müssen heute fallweise entscheiden, ob sie sinnvoll agiles, klassisches oder hybrides Projektmanagement einsetzen. Denn Unternehmen sehen sich im Zuge von Digitalisierung und Globalisierung drei Herausforderungen ausgesetzt: steigendem Wettbewerb, Individualisierung und kürzeren Produktzyklen. Deutsche Unternehmen konkurrieren im Wettbewerb mit Anbietern aus der ganzen Welt. Die zunehmende Individualisierung betrifft alle Bereiche des Lebens und die technische Entwicklung verläuft exponentiell.

Projektmanagement 4.0 erfordert Flexibilität

Als Reaktion auf diesen Wandel muss sich das Projektmanagement weiterentwickeln. Nur so kann es adäquat auf neue Umstände reagieren. Je nach Vorhaben und Anforderung wechselt das Projektmanagement 4.0 zwischen zwei Arbeitsweisen: der, mit offenen Prozessen und einem gewissen Maß an Freiheit für die Mitarbeiter und der, bei der die Mitarbeiter eine klare Führung und entsprechende Handlungsanleitungen vorfinden. Es geht um absolute Flexibilität, um sich schnellstmöglich auf neue Bedingungen anzupassen.

Diese Flexibilität erfordert neue Rahmenbedingungen. Wie wir bereits beschrieben haben, ändert sich beispielsweise die Mitarbeiterführung. Führungsrollen werden neu interpretiert und entwickeln sich stetig weiter. Dazu gehören auch die Schaffung flexibler örtlicher und zeitlicher Arbeitsmodellen seitens des Unternehmens. Doch damit nicht genug: auch Werte und Kompetenzen verändern sich in der vernetzten Wirtschaftswelt.

Neu denken und Bestehendes hinterfragen

Strebte man früher nach Perfektion, so ist heute Schnelligkeit gefragt. Sah sich die Projektleitung als Lead des Teams an, so geht es nun darum, in Netzwerken zu denken. Disruption hat die Konservierung des Bestehenden ersetzt und Stabilität wird für die Bereitschaft zur Veränderung aufgegeben.

Auf diese Veränderungen kann das Projektmanagement nicht mit „entweder-oder“ in Bezug auf die klassische oder agile Methode antworten. Vielmehr geht es um ein „sowohl als auch“. Ein flexibles Projektmanagementsystem, das nicht nur seine Methodik frei auf die äußeren Umstände anpasst, sondern auch ein unternehmerisches Umfeld, das Bestehendes ständig hinterfragt, sind die idealen Voraussetzungen, um auch in Zukunft weiterhin zu bestehen.

Flexibler, schlanker und vernetzter: Projektmanagement 4.0 muss sich auf die Bedürfnisse einer digitalisierten Wirtschaft anpassen. Dabei kommt es nicht darauf an, sich für die klassische oder agile Methode zu entscheiden. Wichtiger ist es, Rahmenbedingungen, Werte und Kompetenzen zu schrittweise zu verändern oder anzupassen. Nur so verliert die Disziplin „Projektmanagement“ auch in der Zukunft nicht den Anspruch, Komplexität zu ordnen und unternehmerische Erfolge sicherzustellen.

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Das Training für ein Hobby ist oft mit Spaß verbunden. Dahingegen wird die Weiterbildung am Arbeitsplatz in vielen Fällen als harte Arbeit empfunden. Das digitale Lernen am Arbeitsplatz verändert sich durch neue technische Möglichkeiten. Wie ist das Projektmanagement davon betroffen?

Digitales Lernen ist kein Selbstläufer. Laut einer bitkom-Studie aus dem letzten Jahr finden zwar 90 Prozent der befragten deutschen Unternehmen die digitale Bildung und lebenslanges Lernen wichtig. Doch pro Beschäftigten stehen lediglich 2,3 Weiterbildungstage pro Jahr zur Verfügung. Welche Vorteile können also digitale Lernangebote bieten, um die Weiterbildung umfassender und regelmäßiger sicherzustellen?

Flexibel von überall Lernen

Digitale Lernformate kommen zum Einsatz, weil sie über eine große Reichweite verfügen. Projektteams arbeiten über Ländergrenzen hinweg. Traditionelle Lernmethoden, die an feste Termine, Orte und Strukturen gebunden sind, können hier nicht konkurrieren. Digitale Kursangebote sind sofort verfügbar und können bequem am Arbeitsplatz oder an einem beliebigen anderen Ort wahrgenommen werden. Arbeitsalltag oder Privatleben müssen sich keinen fixen Zeiten anpassen, sondern lassen sich flexibel planen.

Die Lernenden können festlegen, in welcher Umgebung sie welche Inhalte lernen möchten. Was ist besser für eine lange Zugfahrt zum Kunden geeignet? Was direkt am Arbeitsplatz oder lieber draußen im Freien?

Selbstbestimmtes Lernen mit digitalen Möglichkeiten

Die Mitarbeiter entscheiden selbst, wann und wo sie sich weiterbilden möchten. Auch was sie lernen wollen und auf welche Weise, steht ihnen offen. Technologiegestützte Lösungen eröffnen neue Möglichkeiten, um lernförderliche Arbeitsbedingungen zu schaffen. Inhalte können mittels der Künstlichen Intelligenz (KI) passgenau und individualisiert vermittelt werden. Dadurch kann jeder Einzelne vorab individuelle Lernziele für sich formulieren und festlegen. Auch der aktuelle Wissenstand und bisherige Erfahrungen fließen in digitale Lernangebote mit ein.

Digitales Lernen passiert von überall – und ist dabei projektbezogen und direkt anwendbar.

Digitales Lernen soll das Projektmanagement flankieren

Die digitale Weiterbildung orientiert sich aber nicht an Kursen. Es passiert jeden Tag und während jedes Projekts. Für das Projektmanagement bedeutet dies: Learning-near-the-job – und damit am Bedarf der Mitarbeiter ausgerichtet.

Denn die digitalen Lernmethoden lassen sich direkt innerhalb eines Projekts integrieren. Jedes Lernangebot kann sich mit den oben beschrieben technischen Möglichkeiten am Projektvorhaben orientieren und dieses mit den passenden Weiterbildungsangeboten flankieren. So werden sie zum Bestandteil täglicher Arbeitsszenarien.

 Projektbezogenes Lernen ermöglichen

Dagegen ist die Vermittlung von Wissen und Kompetenz auf Vorrat, wie das klassische Weiterbildungskonzepte vorsehen, nicht mehr zeitgemäß. Die Projektmitarbeiter sollen vielmehr die Chance haben, kontextbezogen Lerninhalte dann abzurufen, wenn sie ihnen bei auftretenden Problemen im Projekt weiterhelfen können. Erworbenes Wissen wird unmittelbar anwendbar – und damit besser verinnerlicht.

Die Lerninhalte beziehen sich nicht nur auf aktuelle Projekte. Vielmehr fließen durch den Einsatz von KI auch Erfahrungen, Problemlösungen und Anwendungsbeispiele aus vorangegangenen Projekten ein. Das gelingt jedoch nur bei guter Dokumentation abgeschlossener Projekte, sodass die Mitarbeiter daraus Lösungen und Vorgehensweisen ableiten können.

Erworbenes Wissen direkt anwenden

Bei dieser digitalen, individuellen Art des Lernens steht nicht das reine Sammeln von Wissen im Vordergrund, das dann irgendwann (vielleicht) Anwendung findet, aber dann nicht mehr zum aktuellen Projektkontext passt. Vielmehr sollen das Wissen, dessen Anwendung und die daraus abgeleiteten Erfahrungen unmittelbar ins Projekt einfließen. Der Transfer zwischen diesen Ebenen (Wissen, Anwendung, Erfahrung) lässt die Weiterbildung am Arbeitsplatz womöglich nicht mehr als harte Arbeit erscheinen, sondern vielmehr als ein Hobby, das Spaß macht.

Die digitale Weiterbildung am Arbeitsplatz erfolgt passgenau für das jeweilige Projekt – und nicht losgelöst davon. Das Erlernte kann direkt in den Kontext gesetzt und angewendet werden. Ort und Zeit spielen dabei keine Rolle, denn die Mitarbeiter eignen sich ihr Wissen dann an, wenn es das aktuelle Projekt von ihnen verlangt.

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Wie die Transformation die Führung 4.0 beeinflusst, haben wir im letzten Beitrag dargestellt. Grundsätzlich gilt, dass die Projektleitung oder Führungskraft auf die beschriebenen Bereiche flexibel reagieren muss. Dementsprechend ändert sich auch die Führungsrolle im Projektmanagement. Abhängig von Arbeitsumfeld, Aufgabe und Mitarbeiter müssen Sie sich auf verschiedene Situationen einstellen.

Führungskraft als Innovator

Der Fortschritt technischer Entwicklungen ist exponentiell: Die Zeitspanne zwischen der Erfindung des Autos und seiner Allgegenwart betrug rund 70 Jahre; zwischen der Einführung des iPhones und der Omnipräsenz des Smartphones nicht einmal fünf. Neue Technologien übernehmen routinierte Arbeitsweisen, Unternehmensgrenzen werden aufgeweicht, disruptive Modelle sind Alltag.

Vor diesem Hintergrund müssen sich Führungskräfte auf ihre Rolle als Innovator fokussieren. Sie müssen Innovationen und einen kreativen Umgang damit innerhalb Ihres Projekts forcieren und aktiv fördern. Außerdem sollten Sie die Projektmitglieder dabei unterstützen, diese Neuerungen auch anzuwenden. Nur wer offen für Veränderung ist, kann ein Projekt erfolgreich umsetzen – und das vermehrt auch in Zukunft.

Führungskraft als Vernetzter

Projektleiter müssen ihre Führungsrolle im Kontext von Vernetzung begreifen. Die Rolle als Vernetzter, der die Mitarbeiter in ihren Forderungen nach Selbstbestimmung und Partizipation unterstützt, ist deshalb gefragter denn je. Denn Wissen und Information sind überall und zu jeder Zeit zugänglich. Sie können nicht mehr kontrolliert werden – und das ist auch gut so. Wer selbst auf Informationen zugreifen kann und diese bewertet und in Kontext setzt, zieht eigene Schlüsse und kommt zu anderen Erkenntnissen. Ihre Aufgabe ist es nun, die Intelligenzen so zu vernetzten, dass innerhalb Ihres Projektteams Synergien entstehen können, die allen weiterhelfen.

Mit der Digitalisierung verändern sich Führungsrollen grundlegend.

Führungskraft als Sinnstifter und Motivator

Die Arbeitswelt, in der Sie Projekte realisieren, ist durch eine zunehmende Mehrdeutigkeit gekennzeichnet. Die Vernetzung der Arbeitswelt führt dazu, dass Projekte komplexer und differenzierter sind. Das bedeutet, dass Ziele oft nicht mehr nur durch die reine Vorgabe von Fakten und Aufgaben erreicht werden können – wobei diese natürlich immer noch eine gewichtige Rolle spielen. Vielmehr ist die Eröffnung von Sinn und Motivation für die Zielerreichung immer wichtiger. Die Führungskraft fungiert hier als Sinnstifter und Motivator gleichermaßen.

Mitarbeiter streben zunehmend nach dem Bedürfnis von Wirkungsentfaltung und Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit. Zeigen Sie Ihrem Projektteam vor dem Hintergrund komplizierter Arbeitswelten neue Handlungsspielräume und Perspektiven auf. Motivieren Sie sie dadurch. So erkennen Ihre Mitarbeiter den Nutzen der Arbeit, die sie leisten, und des gesamten Projekts.

Führungskraft als Entwickler und Begleiter

Einige Mitarbeiter Ihres Projektteams können durch neue Herausforderungen, die in immer kürzeren Zeitabständen auftreten, überfordert sein . Wie oben bereits gezeigt, entwickelt sich Technik exponentiell, und auch die Zyklen zu deren Anwendung im Tagesgeschäft sind immer kürzer. Um Ihr Team bei den Veränderungen mitzunehmen und diese gemeinsam mit Ihnen zu gestalten, sind personalisierte Vorgehensweisen seitens der Führungskraft notwendig. In Ihrer neuen Führungsrolle müssen Sie die Mitarbeiter in ihrer Individualität, erkennen und sie unterstützend begleiten. Dann können sie selbstorganisiert und motiviert arbeiten und sich an neue Begebenheiten anpassen.

Wer die Führungsrolle zukünftig neu interpretiert und danach handelt, von dem werden auch andere Kompetenzen erwartet. Soft Skills wie Offenheit, Mut und Gelassenheit paaren sich mit einer neuen Digital- und Medienkompetenz, dem Schaffen von Netzwerken und dem Teilen von Wissen und Macht.

Wer sich diesen neuen Führungsrollen nicht verschließt, der kann Projekte auch erfolgreich managen. Dabei gilt es, die oben beschriebenen Typen flexibel an Projektteam und Arbeitsumfeld anzupassen – und nicht umgekehrt. Denn zukünftige Führung bedeutet weniger Vorgaben und starre Führung, sondern mehr Selbstbestimmung der Mitarbeiter.

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In der Projektleitung managen Sie eine Reihe von Unterschieden und Widersprüchen. Sie führen sich selbst und Ihr Projektteam durch eine Vielzahl von Veränderungen und Herausforderungen, die wiederum neue Widersprüche und Unterschiede auslösen. Insbesondere die Digitalisierung hat diesen Prozess und die Führung 4.0 in den vergangenen Jahren massiv beschleunigt und verändert.

Die durch die Digitalisierung steigende Projektdynamik und Flexibilität führen dazu, dass es zu weitreichenden strategischen, organisatorischen und soziokulturellen Veränderungen kommt. Diese schaffen nicht nur neue Formen der Zusammenarbeit im Projektmanagement. Sie erfordern von der Projektleitung auch eine neue Betrachtungsweise von Führung. In diesem Zusammenhang wird oft von der Führung 4.0 gesprochen. Doch was bedeutet diese Art von Führung eigentlich?

Wie Führung 4.0 funktioniert

Führung 4.0 ist Transformation. Das klingt zunächst abstrakt, doch unter diesem Schlagwort lassen sich zentrale Veränderungen zusammenfassen. Zunächst einmal die Entwicklung von der Hierarchie zur Vernetzung. Projektleiter streben diese Vernetzung aktiv an und unterstützen sie. Das Teilen von Wissen innerhalb des Projektteams wird entscheidend, denn nur so kann das Netzwerk den größtmöglichen Nutzen ziehen.

So, wie sich Netzwerke ändern, bleiben auch ganze Geschäftsmodelle nicht unberührt. Das digitale Zeitalter erfordert es, Mitarbeiterführung im Kontext dieser neuen Geschäftsmodelle zu denken. Die Projektführung muss vermehrt strategische Entwicklungen und Entscheidungen beeinflussen. Sie muss es schaffen, das Potential aller Mitarbeiter zu fördern und gewinnbringend einzusetzen.

Projektleiter müssen Führung im Kontext von Vernetzung begreifen. Hierarchien und klassische Organisationsstrukturen werden durch flexible Organisation in Netzwerken ersetzt. Dynamische Projektarbeit führt dazu, dass feste Zuständigkeiten und Positionen aufweichen. Digitale Arbeitsgruppen, wie sie heute schon allgegenwärtig sind, bestimmen die Art der Zusammenarbeit. Auf Führungskräfte kommt daher vielmehr die Aufgabe zu, sich als interner und externer Vernetzer zwischen diesen Netzwerken zu positionieren.

Schaffung attraktiver Arbeitsplätze

Der zweite Schritt der Transformation ist die Entwicklung von der Loyalität zur Attraktivität. Wie wir bereits in unserem Beitrag zur Zukunft der Arbeit herausgestellt haben, herrscht in Deutschland seit geraumer Zeit ein Arbeitnehmermarkt. Zentral für den Verbleib und die Bindung an ein Unternehmen ist deshalb seine Attraktivität. Selbstverwirklichung, flexible Gestaltung von Arbeitszeiten, Verzicht auf Gehalt, um dafür mehr Freizeit zu genießen sind Schlüsselbegriffe für diese Entwicklung. Führungskräfte müssen diese Vorlieben berücksichtigen. Dabei gibt es keine Blaupause, wie eine richtige Führung aussehen kann. Sie muss individuell an Mitarbeiter und Umfeld angepasst sein.

Ein weiterer Faktor ist die Demokratisierung von Prozessen. Mitarbeiter wollen aktiv an Projekten partizipieren und ihre Meinung einbringen. Wissen ist nicht mehr das Machtmittel von einigen Wenigen, sondern steht allen Projektbeteiligten transparent zur Verfügung. Das bedeutet, dass Entscheidungen im Projektmanagement zunehmend dezentral getroffen werden. Die Dezentralisierung von Strukturen geht für die Führungskraft immer mit einer Einschränkung der Kontrollmöglichkeiten einher. Führung 4.0 bedeutet daher auch, mehr denn je bereit zu sein, Entscheidungen zu delegieren und eine kooperative Zusammenarbeit in den Fokus zu rücken. Vertrauen wird zu einem Attribut, das jede Führungskraft seinen Mitarbeitern entgegenbringen muss.

Wissen für alle: Abbau von Hierarchien

Der Mehrwert liegt im Netzwerk – und deshalb müssen traditionelle Machtstrukturen proaktiv aufgebrochen werden. Zwar hat die Projektleitung bei Entscheidungen den Hut auf, doch die Projektmitglieder bringen eigene Informationen und Wissen mit. Sie müssen diese Informationen schlüssig zum Gelingen des Erfolgs zusammensetzen und dabei gleichzeitig alle Mitarbeiter teilhaben lassen.

Der dritte Schritt der Transformation ist das Verschwinden von physischen Grenzen. Materielle und physische Werte werden in die digitale Welt überführt, Arbeitsplätze variabel gestaltet und Interaktionen losgelöst von Büros vollzogen. Die Führungskraft muss einen Umgang mit dieser Virtualisierung begleiten und aktiv fördern. Dazu gehört die Integration verschiedener Arbeitsmodelle- und orte. Arbeitsraum sollte als Wertschöpfungsfaktor verstanden und genutzt werden und so gestaltet sein, dass sich Innovationskraft entfalten kann. Für die Führung 4.0 bedeutet dies eine indirekte Führung. Trotz dieser Entgrenzung muss es gelingen, Mitarbeiter persönlich zu erreichen und zu motivieren. Voraussetzung dafür ist, dass die Führungskraft selbst sich auf diese neuen Führungsinstrumente und -formen einlässt und sie beherrscht.

Führung 4.0 beruht im Wesentlichen auf Transformation. Als Führungskraft begleiten Sie die Transformation proaktiv bei sich selbst und bei Ihren Mitarbeitern . Doch welche Rolle nehmen Sie dafür ein? Im nächsten Blogbeitrag gibt’s mehr dazu.  

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Digitalisierung bedeutet für das Projektmanagement massive Veränderungen bei den Prozessen, der Kommunikation, der Organisation, dem Ressourcenmanagement und dem Monitoring. Gründe sind der vermehrte Einsatz digitaler Werkzeuge sowie die neue Art der Erfassung, des Austausches und der Verarbeitung von Daten. Außerdem wächst die Menge von Daten und die Komplexität von Systemen steigt.

Das Projektmanagement muss sich im Zuge der Digitalisierung auf mehr Geschwindigkeit und eine höhere Komplexität einstellen. Durch Industrie 4.0, künstliche Intelligenz, Big Data oder Cloudnutzung werden viele Systeme komplexer. Dementsprechend sind sie schwerer und aufwändiger zu steuern. Es ist nicht mehr möglich, alle Handlungsalternativen zu berücksichtigen und auf ihre Folgen hin zu überprüfen. Ein vollständig rationales Handeln ist ausgeschlossen. Die Innovationsgeschwindigkeit der digitalen Welt wird durch Software- und Internet-Taktung vorgegeben. So werden Projekte ebenfalls in kürzeren Zyklen und parallel abgewickelt.

Ein zweiter Faktor ist die bereichs- und firmenübergreifende Zusammenarbeit. Projektemanagement gestaltet sich dementsprechend cross-funktional. Alle Bereiche, die durch ein Projekt direkt oder indirekt betroffen sind, müssen von Anfang an in die Vorhaben einbezogen werden. Dies sind zum Beispiel Sales und Marketing, Service, IT, Finance, Supply Chain oder Research & Development. Dies führt zu einem hohen Grad an Agilität im Unternehmen in Bezug auf die Arbeit in Teams und Projekten. Wichtig dabei: die Geschwindigkeit, mit der erste Ergebnisse erreicht werden, die starke Orientierung am Markt sowie ein gewisser Grad an Fehlertoleranz. Die Veränderung ist also vielmehr kultureller und prozessualer Art als technischer Natur.

Dezentrale Lösungsmodelle für Digitalisierung

Das klassische Projektmanagement findet auf diese Veränderungen nicht immer die passenden Lösungen. Beispielsweise lassen sich komplexe Probleme nicht mit einer zentralen Projektleitung lösen, die alle Entscheidungen alleine trifft. Die Grundannahme, dass ein Entscheider das notwendige Expertenwissen über alle Vorgänge innerhalb eines Projekts hat, trifft oftmals nicht zu. Ein Pool aus Experten ist daher noch wichtiger als bisher.

Starre Zieldefinitionen, anhand derer man in der Vergangenheit Anforderungen effizient und kontrollierbar umgesetzt hat, treffen nun auf dynamische Veränderungen während des Projekts. Diese neuen Voraussetzungen, die die Digitalisierung mit sich bringt, erfordern es, Ziele flexibel anzupassen und variabel auf neue Gegebenheiten zu reagieren. Die digitale Umgebung verlangt nach agiler Produktentwicklung und nicht nach inflexiblen Projektmanagementmethoden.

Ein weiterer Punkt: Klassisches Projektmanagement wird häufig in Etappen und Zeitumfängen gedacht. Statt ein Projekt auf ein halbes oder ganzes Jahr festzulegen, ist es in der digitalen Welt wichtiger, schnell an den Markt zu kommen. Somit kann verhindert werden, dass mit dem neuen Projekt das Produkt am Kundenbedürfnis vorbeientwickelt wird. Rasche Marktreife ist unter den Bedingungen des digitalen Wettbewerbs wichtiger, als ein unverrückbares Projektergebnis. Digitale Prozesse sind zu schnelllebig, um auf ein finales Ergebnis des Projekts zu warten, wobei wertvolle Zeit verloren geht.

Variables Projektmanagement und schnelle Marktreife

Das Projektmanagement in Zeiten von Digitalisierung muss also variable Anwendungen bereitstellen. Mit deren Hilfe kann das Projektteam in unerwarteten Situationen auf ein großes Spektrum an Möglichkeiten und Erfahrungen zurückgreifen. Für die Projektmitarbeiter bedeutet dies, dass sie flexibel auf kurzfristige und ungeplante Veränderungen eingehen. Es ist sinnvoll mehrere Entscheider zu definieren, dezentrale Strukturen zu schaffen und Verantwortung zu delegieren. Entscheidungen können sonst zu lange dauern – dies schadet dem Erfolg des Projekts. Hierarchische Strukturen und eine Kultur „von oben nach unten“ sind nicht geeignet, um den Herausforderungen des digitalen Wandels zu begegnen.

Um auf diese Entwicklungen adäquat zu reagieren, ist es entscheidend, Expertenwissen zu bündeln. Dies kann über Cloud-basierte Anwendungen erfolgen, mit denen man Daten einzelner Arbeitsschritte bereitstellt, um so Probleme zu identifizieren und zu beheben. Nicht nur die Anwendung von Wissen ist entscheidend, sondern auch systematisches Lernen und die Generierung von neuem Wissen durch das Projekt selbst. Projekte können schneller zum Abschluss gebracht werden. Ein weiterer Aspekt: Die Qualität der geleisteten Arbeit kann sich durch den digitalen Austausch stetig verbessern. Diese Art der Kommunikation und des Wissensaustauschs kann Ressourcen effizienter einsetzen und zudem Kosten reduzieren, da Projekte unabhängig von Zeit und Ort realisiert werden können. Berücksichtigt das Projektmanagement diese Herausforderungen, kann es auch in Zukunft erfolgreich arbeiten.

Aufgaben für die Projektassistenz

Welche Anforderungen ergeben sich daraus für die Projektassistenz? Ein gemeinsames Konzept für Kommunikation mit Regeln und Erwartungshaltungen sowie eine Struktur bei der Verarbeitung von Daten sind mehr denn je essentiell, um Übersicht und Dynamik zu bewahren. Sie hat die Aufgabe, mit Hilfe digitaler Werkzeuge für reibungslose Abläufe zwischen den einzelnen Experten innerhalb des Projektteams zu sorgen.

Haben Sie einen dieser Ansätze bereits selbst verfolgt oder sind damit in Berührung gekommen? Berichten Sie uns gerne von ihren Erfahrungen in den Kommentaren.

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