Fünf Jahre Projektassistenz-Blog, das ist ein Grund – ja, auch zu feiern. Aber auch, um einen Moment inne zu halten und über den Begriff „Projekt“ einmal nachzudenken.  Und ein wenig Revue passieren zu lassen, was in den letzten fünf Jahren so passiert ist und im Blog thematisiert wurde.

Lesen Sie heute zum Ende der Sommerpause die Jubiläumsausgabe des Projektassistenz-Blog, der ein wenig zum Nachdenken anregen soll, der Zahlen und Fakten – wirklich nur ganz kurz – präsentiert und der Lust auf Mehr machen soll. Viel Spaß dabei. Und wir freuen uns, wenn Sie uns weiterempfehlen, abonnieren und/oder einen Like dalassen.

Themen rund um den Begriff „Projekt“ sind omnipräsent. Woran liegt das? Heute wird fast alles ein Projekt genannt, selbst wenn es sich um größere Routineaufgaben handelt oder die Bedingungen für ein Projekt nicht erfüllt sind.

„Ich bin Projektleiter“ oder „Ich leite das Projekt XYZ“ klingt gut und wichtig und es gibt einem Selbstvertrauen.

Aber kann jeder, der sich Projektleiter nennen darf, auch ein Projekt erfolgreich leiten? Die Betonung liegt auf „erfolgreich„!

Als ich Anfang der achtziger Jahre als frisch gebackener Informatiker bei einer Unternehmensberatung Projektmanagement lernte, fühlte mich gut gerüstet.  Der projekterfahrene Seminarleiter, bestimmt schon Ende 50, Anfang 60, führte uns wie ein geübter Bergführer durch die Schluchten der Projektmanagement-Methode der Unternehmensberatung. Schließlich, am letzten Seminartag, fasste er die Woche mit folgenden Worten zusammen: „So, meine Herren Projektleiter-Anwärter, jetzt habt Ihr mir eine Woche lang aufmerksam zugehört, habt Euch Notizen gemacht und toll mitgearbeitet. Und Ihr denkt jetzt bestimmt, Ihr seid bereit für den Straßenkampf da draußen, der sich Projektmanagement nennt.“ Zustimmendes Nicken. „Ok, dann tut mir bitte, bevor Ihr jetzt ins Wochenende geht, einen letzten Gefallen.“ Pause. Längere Pause. Fragende Blicke. Spannung. „Vergesst bitte alles, was Ihr in dieser Woche gehört, gelernt und erfahren habt.“ Ungläubiges Staunen, Unsicherheit. „Vergesst alles, geht raus, macht Projekte, fallt auf die Schnauze, steht wieder auf und macht weiter. Und nach ein paar Jahren, nach einigen großen und kleinen Projekten, seid Ihr Projektleiter. Dann habt Ihr es geschafft!“

Und heute weiß ich: der Mann hatte Recht. Sowas von Recht. Und glauben Sie es mir: ich bin immer noch nicht fertig mit der Ausbildung. Und werde das auch nie sein. Warum? Weil jedes Projekt individuell ist, kein Projekt gleicht dem anderen, genauso wie es keine identischen Wellen, Wolken und Menschen gibt.

Wir alle kennen die Definition eines Projektes, ich werde sie hier nicht wiederholen.

Das Wort Projekt kommt aus dem Lateinischen prōiectum und bedeutet „das vorwärts Hingeworfene oder Ausgestreckte“. Verwandte Wörter sind Projektil, Projektor, Projektion oder Projektant. Also schaue ich bei Projekten immer nach vorne, in die Zukunft. Und muss damit Entscheidungen unter Unsicherheit und mit Risiken treffen. Dass das nicht planbar ist und schiefgehen kann, leuchtet wohl jedem ein.

Um auf die eingangs gestellte Frage zurückzukommen: was ist ein erfolgreiches Projekt? Hier meine Antwort: es gibt keine erfolgreichen Projekte! Es gibt nur Projekte, die irgendwann beendet sind oder werden. Die Kriterien, mit denen der Erfolg gemessen wird, sind ganz oft nicht definiert, schon gar nicht vorab. Oder sie sind definiert, werden aber im Projektverlauf nicht angepasst, obwohl das angezeigt wäre, weil sich sehr viele Parameter und Rahmenbedingungen während der Laufzeit verändern. Und damit die Voraussetzungen für Erfolg. Der gute Projektleiter ist erfahren und flexibel genug, um sein Projekt situativ zu steuern. Mit viel Pragmatismus und Mut zu Entscheidungen. Was aber noch viel wichtiger ist: mit Wertschätzung, Empathie und offener, transparenter Kommunikation und Information.

Es gibt nur einen Grund, warum Projekte scheitern. Es ist nicht der falsche Projektplan, es sind nicht die unfähigen Mitarbeiter, es ist nicht das unzureichende Budget, es ist nicht der inkompetente externe Berater, es ist auch nicht der Vorstand oder der Lenkungsausschuss, der nicht schnell genug entscheidet, es sind auch nicht die sich ändernden Ziele und Scopes. Es ist die Kommunikation, dicht gefolgt von der Kommunikation und auf dem dritten Platz die Kommunikation. Versteckte Agenden, persönliche Karriereziele, Nasenfaktoren, Egoismen und Eitelkeiten verhindern die zielorientierte und sachlich-fachliche Auseinandersetzung mit Problemen und deren Lösung. Aus meiner Sicht ist das ein menschliches Phänomen, das sich im allgemeinen nicht ausmerzen lässt. Lediglich individuell gibt es nicht wenige Menschen, die auf der Basis vernünftiger Werte Projekte leiten und Menschen führen, so dass sie erfolgreich sind. Und das ist die Lektion meines Seminarleiters, der mir vor fast 40 Jahren Projektmanagement erklärt hat. Ich lerne mit jedem weiteren Projekt dazu. Wie sagte schon Henry Ford: „Jeder, der aufhört zu lernen, ist alt, egal ob das mit zwanzig oder mit achtzig ist. Wer lernt, bleibt jung. Die größte Sache im Leben ist es, den eigenen Geist jung zu halten.„.

Es gibt etwas zu feiern!

Fünf Jahre Projektassistenz-Blog, das heißt: 111 Beiträge aus den vier Kategorien Projektmanagement (81), Praxistipps (32), PMO (Project Management Office) (24) und Projektassistenz (21).

Drei Autoren, die als Werkstudenten bei intelliExperts sehr erfolgreich gearbeitet haben, waren Ideengeber und Autoren für die Beiträge:

1. Aaron Niemeyer, heute Redakteur bei der Würzburger Zeitung Main-Post GmbH in Würzburg,
2. Julian Weritz, heute Lead Business Development Manager bei iATROS GmbH in München
3. Christoph Daniel, heute Content Marketing Manager bei Thinksurance GmbH in Frankfurt und
4. Manuel Möll, Wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Georg-August-Universität Göttingen sowie Podcaster und Co-Moderator, sinnfolle esthetik – Der Podcast über Gestaltung und Ermächtigung.

Wir haben in den fünf Jahren provokante Fragen gestellt – und natürlich beantwortet:

• Soll der Projektleiter den Termin halten oder Qualität liefern?
• Wie kann ein Projektleiter ethisch handeln und entscheiden?
• Fortschritt im Projekt – Wer ist Ihnen lieber: Aristoteles oder Marx als Projektleiter?
• Deutschland und seine Großprojekte: Was läuft schief?
• Was? Sie müssen jetzt noch ein Protokoll schreiben?

Es gab Beiträge zu aktuellen Schlagworten, zum Beispiel:

Agil: 33 Beiträge, darunter:

• Agilität vs. agile Methoden: Vieles wird immer noch falsch verstanden – Eine Erklärung
• 7 Gründe, warum „Agiles Projektmanagement“ vielleicht nicht das Richtige für Ihr Projekt ist
• Hybrides Projektmanagement – oder doch nicht?

PMO: 39 Beiträge, darunter:

• Zusammenarbeit von PMO³. Wie funktionierts?
• Die richtige Besetzung – So wird Ihr PMO ein echtes Siegerteam
• 13 Gründe warum die Einführung Ihres PMOs scheitern wird

Stress: 16 Beiträge, darunter:

• Stressfaktoren und Persönlichkeitsentwicklung als Projektmanager
• Praxistipps: Interessierte Selbstgefährdung – wie Sie Ihre Gesundheit im Arbeitsalltag schützen
• „Ohne Projektassistenz hätte ich die Sein-oder-Nichtsein-Frage stellen müssen“

Die Beiträge mit den meisten Zugriffen:

Und es gab viel positives Feedback von Lesern und Abonnenten, das uns sehr freut:

„erst einmal ein Lob zu deinem Artikel: sehr guter Überblick über Scrum und Kanban. Deine Vergleichstabelle hat mir besonders gefallen.„

„Ich finde euren Blog zu Projektmanagement fantastisch und hochinteressant. Ich selbst verselbständige mich derzeit auf dem Gebiet und informiere mich so viel darüber wie es nur geht. So bin ich auch auf euren Artikel über Projekt Management Offices gestoßen.„

„das ist wirklich mal eine super Übersicht bzw. Zusammenfassung über die Aufgaben eines Projektleiters! In der Realität werden einem Projektleiter leider oft nicht die Ressourcen gegeben, um alle Aufgaben zu beherzigen.„

Vielen Dank, dass Sie uns fünf Jahre die Treue gehalten haben und wir werden weiterhin zwei Augen auf das Thema Projekte und Projektmanagement werfen, um Ihnen Anregungen, Tipps und Hintergründe zu geben.

Bitte melden Sie sich bei Fragen, Kritik und auch, wenn Sie Anregungen haben. Danke!

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PS: Kennen Sie schon unsere Webseite www.intelliExperts.de? Schauen Sie doch mal vorbei!

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E-Mails, Slack, Evernote oder Cloudworking: Der Arbeitsalltag im Projektmanagement ist digital. Dementsprechend verändern sich auch die Anforderungen an die Projektassistenzen grundlegend. Wie können sie das Projektteam mit neuen Technologien, Medien und Kompetenzen sinnvoll unterstützen – und dadurch unverzichtbar werden?

Heute soll das „digitale Büro“ uns den Arbeitsalltag erleichtern. Die Datenströme müssen prozessorientiert und teamgerecht verwaltet werden, damit sie für das Projektteam immer nutzbar sind. Welche Instrumente muss eine Projektassistenz dazu beherrschen?

Das digitale Büro stellt neue Anforderungen

Jeder schreibt E-Mails (mal besser, mal schlechter), trifft sich virtuell zu Videokonferenzen und Webinaren oder kommuniziert bürointern über Kollaborationsplattformen wie zum Beispiel Slack. Apps sind virtuelle Helfern für die Kommunikation untereinander und wichtige Tools, mit denen sich Projektvorhaben strukturieren und organisieren lassen.

Die Projektassistenz muss in diesem Zuge nicht nur die einzelnen Anwendungen perfekt beherrschen und wissen, mit welchem Tool sich welche Probleme lösen lassen. Sie nimmt auch verstärkt die Position einer Beraterin für das Team ein und sollte permanent ihr digitales Wissen aktualisieren und erweitern.

Digitales Wissen ständig aktualisieren

Welche Programme laufen aus? Welche haben noch mit Schwächen zu kämpfen? Was erscheint neu auf dem Markt? Digitales Wissen um die richtigen Instrumente, die dem Team die Zusammenarbeit erleichtern, ist essenziell.

Damit sorgt die Assistenz im Projektmanagement dafür, dass es zu einer optimierten und reibungslosen Zusammenarbeit zwischen den Projektmitgliedern kommt. Das beschleunigt Arbeitsprozesse und spart Zeit.

Informationen sichten, bewerten und weiterleiten

In Zeiten von erhöhter Informationsflut durch unnötige E-Mails, Spam und ständiger Erreichbarkeit ist es eine der wichtigsten Aufgaben der Projektassistenz, Informationen zu sichten, zu bewerten, zu filtern und an die richtigen Stellen weiterzugeben. Projektassistenzen behalten den Überblick. Sie sind die Schnittstelle zwischen Projektleitung und Team.

Welche Soft Skills in der Zukunft noch stärker gefragt sind

Regelmäßig finden sich in Rankings die Jobs von Assistenzen auf den vordersten Plätzen, die die Digitalisierung als erstes überflüssig macht. Künstliche Intelligenz kommt im Projektmanagement auch schon zum Einsatz. Doch keine Art von Künstlicher Intelligenz kann „weiche Fähigkeiten“ erlernen, wie sie der Mensch besitzt – und die immer gefragt sind.

Eine Projektassistenz muss nicht nur mit digitalen Instrumenten umgehen können, um damit das Projektteam zu entlasten. Sie muss auch verhandeln können und – weitaus wichtiger – überzeugend sein.

Verhandeln, überzeugen, einschätzen

Im Projektmanagement treffen viele Persönlichkeiten aufeinander, sowohl intern, als auch extern. Auf jede einzelne muss man eingehen, mit jedem Typ umgehen können. Solche Beziehungen laufen über persönliche Erfahrungen, non-verbale Kommunikation und direkte Gespräche – nicht virtuell und auf der Grundlage eines Algorithmus.

Das Projektteam, das eine Projektassistenz irgendwann nicht mehr benötigt, weil eine digitale Assistenz sie überflüssig macht, ist eine unrealistische Vorstellung. Zwar ist es richtig, dass digitale Anwendungen lernen. Aber lernen sie auch immer das Richtige? Berücksichtigen sie Prioritäten und persönliche Vorlieben? Werden falsche Entscheidungen selbstständig revidiert?

Digitales Wissen erweitern: Projektassistenzen sich über neue technische Entwicklungen informieren.

Auf die Zukunft vorbereiten

Was sinnvoller scheint: Die digitale Assistenz braucht eine Projektassistenz. Jemand, der die Entscheidungen kontrolliert und rückgängig machen kann. Jemand, der weiß, dass der Chef zwei Meter groß ist und deshalb einen Flugzeugsitz mit Beinfreiheit braucht. Jemand, der die Schnittstellen zwischen Menschen und Maschine betreut und Reibungsverluste vermeidet.

Die Projektassistenz muss also nicht nur ihr digitales Wissen ständig erweitern, sondern auch ihre Wissensvorteile auf der persönlichen und zwischenmenschlichen Ebene noch stärker ausspielen.

Projektassistenzen: Administratoren der Digitalisierung

Und sie hat noch einen weiteren Vorteil: Dann, wenn es darum geht, Neues zu entwickeln oder kreativ zu sein, kommt ein digitaler Assistent an Grenzen. Eine Teamveranstaltung soll geplant und auf die Beine gestellt werden? Es gilt, eine neue Abteilung aufzubauen und passendes Personal auszuwählen? Die Künstliche Intelligenz kann und wird die Vorauswahl treffen – aber nach Vorgaben, die ihr jemand machen muss.

Projektassistenzen arbeiten also nicht gegen Maschinen, sondern mit ihnen. Dafür muss man sich aktiv mit Trends und Techniken beschäftigen. Denn nur wer über digitales Wissen verfügt, kann sich die kritischen Schnittstellen heraussuchen und sich an diesen unverzichtbar für das Projektmanagement machen.

Digitale Assistenten übernehmen Aufgaben der Projektassistenz. Deshalb fallen Berufe aber nicht weg, sondern die Anforderungen und Bezeichnungen dafür verändern sich. Durch die Digitalisierung steht dem Projektmanagement ein Mehrwert zur Verfügung. Den Projektassistenzen kommt die Aufgabe zu, diesen Mehrwert zu kanalisieren und nutzbar zu machen.

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Projektassistenzen sind das Bindeglied zwischen dem Projektmanager und seinem Team. Sie tragen in dieser Funktion wesentlich zum Projekterfolg bei. Deshalb ist die Suche nach der passenden Projektassistenz schwierig und will gut überlegt sein. Denn in Zeiten von hohem Wettbewerbsdruck gewinnt das Projektgeschäft an wirtschaftlicher Relevanz.

Ob aus dem eigenen Unternehmen oder von externer Stelle hinzugezogen: Bei guter Qualifikation ist die Projektassistenz eine wichtige Entlastung für die Projektleitung. Durch diese Unterstützung kann sich das Team auf die Projektarbeit und die Projektleitung auf seine Aufgaben als Führungskraft konzentrieren.

Auf welche Qualifikationen Auftraggeber achten müssen

Doch welche Qualifikationen sind gefragt? Projektassistenzen sind in ein spezifisches Projekt involviert. Je nach Organisationsform arbeiten sie auch für mehrere Projekte gleichzeitig. Sie bilden in jedem Fall die Schnittstelle zwischen Projektleitung und Team. Sie behalten den Überblick. Bei ihr laufen die verschiedenen Aufgaben und Zuständigkeiten des Projekts zusammen und werden von ihr koordiniert.

Häufig finden sich Anforderungen wie Branchenerfahrung oder entsprechendes Wissen in Stellenausschreibungen. Diese Anforderungen können Sie im Vergleich zu den nun folgenden beschriebenen Kompetenzen getrost vernachlässigen. Natürlich kann es nicht schaden, wenn die Assistenz sich in der jeweiligen Branche auskennt. Das ist aber nur ein positiver Nebeneffekt, keinesfalls ist es ein KO-Kriterium.

Organisationstalente gesucht

Als Auftraggeber sollten Sie unbedingt auf die Organisationsfähigkeiten Ihrer zukünftigen Projektassistenz achten. Als rechte Hand der Projektleitung fallen ihr vor allem administrative und operative Aufgaben zu.

Eine strukturierte Arbeitsweise, vorausschauendes Handeln und eine schnelle Auffassungsgabe sind die wichtigsten Fähigkeiten, die gefragt sind. Welche spezifischen Anforderungen darüber hinaus unerlässlich sind, erfahren Sie in unserem Praxistipp „Von Projektassistenzen für Projektassistenzen“.

Die Suche nach der richtigen Projektassistenz kann langwierig sein. © Daniil Peshkov – Dreamstime.com

Kommunikation ist alles

Wie überall im Berufsleben geht nichts ohne Kommunikation. Was sich einfach anhört, stellt viele Projekte vor Probleme: Umständliche Kommunikationswege und der damit verbundene träge Informationstransfer bis hin zu Informationsverlust und Missverständnissen können den Projekterfolg bereits früh gefährden. Die Projektassistenz muss dem aktiv entgegenwirken. Dies ist eine weitere wichtige Kompetenz, auf die ein Auftraggeber achten sollte.

Als erste Anlaufstelle für die Anliegen des Teams ist die Assistenz des Projekts dafür da, Anfragen anzunehmen und diese nach Priorität zu filtern. Was kann selbstständig erledigt werden? Welche Entscheidung muss die Projektleitung treffen? Dazu braucht es neben dem bereits erwähnten Organisationstalent – um den notwendigen Überblick zu behalten – auch den ständigen Austausch mit dem Projektteam. So werden Informationen und Entscheidungen in die richtigen Kanäle weitergeleitet. Dies erfordert seitens der Projektleitung aber auch einen entsprechenden Führungsstil, der Vertrauen voraussetzt.

Die Projektassistenz als Gatekeeper

Durch die Filterung von Informationen und Anliegen kommt der Projektassistenz die Funktion als Gatekeeper zu. Nur durch ausgeprägte Kommunikationsstärke kann diese Aufgabe wahrgenommen werden. Sie verschafft dadurch dringenden Anliegen schneller Zugang zu den richtigen Stellen und sorgt wiederum auch dafür, dass es zu zeitnahen Beschlüssen und Entscheidungen kommt.

Um diese Entscheidungen zu treffen, braucht es umfangreiche Erfahrung – sowohl auf Seiten der Projektassistenz als auch des Projektmanagements. Vertrauen spielt eine ebenso wichtige Rolle. Projektleitung und Projektassistenz agieren als eingespieltes und eng aufeinander abgestimmtes Team. IT-Projektleiter Klaus Hillen beschreibt in seinem Interview für uns, dass der Best Case der sei, bei dem die „Projektmitarbeiter noch nicht einmal unterscheiden, wer Projektleitung oder Projektassistenz ist.“

Als Auftraggeber sollte man daher auf vorhandene Erfahrungsberichte oder Experten zurückgreifen, die die Fähigkeiten der Projektassistenz mit den Anforderungen Ihres Projekts und den Wünschen des Projektmanagements in Einklang bringen.

Auf zwischenmenschliche Beziehungen achten

Die Projektassistenz ist Schnittstelle zwischen Projektmanagement und -team. Sie steht eng mit allen intern involvierten Parteien im Austausch. Was folgt daraus für Ihre Suche? Soziale und persönliche Kompetenzen sind unerlässlich.

Die Projektleitung stellt ein arbeitsfähiges Team zusammen, in dem alle benötigten Fähigkeiten versammelt sind. Die Projektassistenz sorgt dafür, dass dieses Team auch reibungslos miteinander arbeitet und alle Rädchen ineinandergreifen.

Das Kennenlernen, Kick-Off-Events oder gemeinsame Abschlussfeiern zum Ende des Projekts fallen dabei ebenso in den Aufgabenbereich, wie mögliche Moderation bei kleineren Konflikten, die nicht direkt an die Projektleitung herangetragen werden müssen. Belastbarkeit, Selbstbewusstsein und Einfühlungsvermögen sind die Fähigkeiten, nach denen Sie in diesem Zusammenhang suchen müssen.

Organisationstalent, Kommunikationsstärke und Sozialkompetenz: Ihre Projektassistenz sollte alle diese Fähigkeiten mitbringen, um Sie im Projektmanagement zu unterstützen. Im Idealfall verläuft das Projekt dann so reibungslos, dass kleinere Entscheidungen schon im besten Sinne des Projekts getroffen werden, bevor diese überhaupt an Sie herangetragen werden. So können Sie sich um die großen Linien des Projekts kümmern – und diese erfolgreich umsetzen.

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„Schreiben Sie mir bitte das Protokoll unseres nächsten Meetings“ – ein Satz, der sich bei jeder Projektassistenz wie ein Mantra einprägt. Beliebt ist es nicht. Das Schreiben des Protokolls gilt bei Vielen als undankbare Aufgabe. Sie nimmt Zeit in Anspruch und wird im Anschluss vom Projektteam nicht wahrgenommen. Doch für die Projektleitung ist es eine wertvolle Hilfeleistung. Wir zeigen Ihnen, wie Sie ein Ergebnisprotokoll schreiben, das anspricht und gelesen wird – und ganz nebenbei etwas für die eigene Reputation tut.

Man unterscheidet zwischen zwei Protokolltypen: Es gibt das Verlaufsprotokoll und das Ergebnisprotokoll. Das Ergebnisprotokoll ist die schnellere Option. Es hält kompakt die Entscheidungen und Ergebnisse des Meetings fest – nicht aber die Diskussionen, die dazu geführt haben. Das Verlaufsprotokoll gibt die Redebeiträge kurz inhaltlich wieder. So lässt sich nachverfolgen, warum Entscheidungen getroffen wurde.

Die richtige Protokollform finden

Welche Form die Projektassistenz für ihr Projektteam wählen, bleibt den Wünschen Ihres Vorgesetzten überlassen. In vielen Fällen kann eine Mischform sinnvoll sein. So ist die Transparenz der wichtigsten Entscheidungen gewährleistet und Sie sparen dennoch Zeit ein.

Warum ist es aber in jedem Fall nützlich, ein Protokoll zu schreiben? Meetings können lang sein. Entscheidungen, die das Team nach intensiver Diskussion trifft, müssen festgehalten werden. Das Protokoll bietet allen Teilnehmer den Service, die komplexen Inhalte einer Sitzung auf die wichtigsten Punkte zu reduzieren. So kann der jeweilige Entscheidungsprozess besser nachvollzogen werden. Schließlich können Kollegen des Projektteams, die nicht am Meeting teilnehmen, sich über die Sitzungsinhalte informieren.

Ein weiterer Grund für ein Protokoll ist das Festhalten von Aufgaben. Wer macht was bis wann? Diese drei Informationselemente sichern gemeinsam mit der Aufgabenverfolgung die Termineinhaltung von Projektaufgaben.

Sie sollten zu Beginn eines Meetings das Protokoll des letzten Treffens durchgehen. Rekapitulieren Sie die getroffenen Entscheidungen und prüfen Sie den Status der vereinbarten Aufgaben. Halten Sie auch diese Ergebnisse fest. So weiß jeder, dass der Status kontrolliert und transparent kommuniziert wird. Das ist eine zusätzliche Motivation.

Wie immer: Gut vorbereiten

Bereiten Sie sich auf das Meeting vor. Wie detailreich soll das Protokoll werden? Gibt es eine Agenda? Wer nimmt teil? Eine optimale Vorbereitung ist wichtig, da das Protokollieren sehr aufwendig ist. Sie müssen parallel

1. aufmerksam zuhören,
2. die wesentlichen Inhalte herausfiltern,
3. die Redebeiträge den entsprechenden Teilnehmern zuordnen und
4. direkt prägnant formulieren.

Im Anschluss an das Meeting folgt die Überarbeitung des vorläufigen Protokolls. Das Gesagte ist noch präsent und die frischen Eindrücke erleichtern das Bearbeiten. Achten Sie darauf, präzise zu formulieren. Es gilt das Wichtigste zusammenzufassen. Niemand soll sich durch Ihr Protokoll mühen, um die Informationen des Meetings zu erfassen. Dabei hilft eine klare Struktur, die das Lesen erleichtert. Sie finden hier eine Vorlage, die wir bei intelliExperts benutzen. Oftmals hat Ihr Unternehmen auch schon interne Templates, die Sie verwenden können. Die wichtigsten Punkte dabei sind:

• Der Protokollkopf mit Datum, Ort, Beginn und Ende
• Teilnehmer: Vor- und Nachname, gegebenenfalls mit Position
• Die Agenda
• Themen, die während des Meetings besprochen wurden: Titel, Beschreibung, Ergebnis, Verantwortlichkeiten
• Wichtigste Ergebnisse werden gesondert festgehalten.
• Im Anhang können Fotos, Aufzeichnungen, Diagramme etc. eingefügt werden

Das Ergebnisprotokoll wird im Präsens verfasst. Achten Sie darauf, dass Sie objektiv, neutral und sachlich formulieren. Die eigene Meinung hat im Protokoll nichts zu suchen.

Das Protokoll ist gute Eigenwerbung

Ein Meeting zusammenzufassen, ist eine anspruchsvolle Aufgabe, die Zeit erfordert. Dabei gilt, dass Sie das richtige Maß finden: Wer nur noch mit dem Vor- und Nachbereiten von Protokollen beschäftigt ist, macht etwas falsch. Nicht das detaillierteste und gestalterisch anspruchsvollste Protokoll ist das Beste. Ihr Ziel ist ein Protokoll, das mit wenig Aufwand die wichtigsten Informationen unmissverständlich vermittelt.

Wenn Sie das nächste Mal vor einem Protokoll sitzen und die mühsame Aufgabe verfluchen, dann denken Sie daran: Sie können Ihren Vorgesetzten eine Kostprobe geben, wie präzise Sie arbeiten. Dass Sie in der Lage sind, unter Zeitdruck vielfältige Aufgaben zu übernehmen. Wie scharf Ihr Blick für das Wesentliche ist.

Ein gut geschriebenes und schnell verschicktes Protokoll ist die beste Eigenwerbung – hohe Reichweite inklusive. Gerade deshalb, weil zahllose Protokolle nicht schnell verschickt und in den wenigsten Fällen gut formuliert sind.

Die Machart des Protokolls fällt auf den Verfasser zurück. Nutzen Sie das und schreiben Sie Protokolle, die nicht nur gerne gelesen werden, sondern die Ihnen auch die nötige Anerkennung verschaffen.

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Theoretisches Grundlagenwissen hilft Ihnen dabei, Prozesse in der Praxis zu verstehen. Praktische Erfahrungen, Tipps und Hilfestellungen aus dem Berufsalltag einer Projektassistenz sind aber im Projektmanagement mindestens genauso wichtig.

Wie bereitet man sich auf neue Projekte vor? Was sind die wichtigsten Werkzeuge? Konkrete Praxistipps von Projektassistenz-Profis, die über langjährige beruflicher Erfahrungen verfügen, sind rar und deshalb umso wertvoller. Wir haben in einer Online-Umfrage mit ausschließlich offenen Fragen unter unseren Projektassistenzen dieses Wissen für Sie gesammelt, analysiert und aufbereitet.

Gesunder Menschenverstand und Nerven helfen

Wir haben gefragt, was jede Projektassistenz mitbringen sollte, um einen guten Job machen zu können. Drei Viertel aller Befragten gaben an, dass die wichtigste Eigenschaft im Projekt ist, ständig am Ball zu bleiben und mitzudenken. „Setzen Sie Ihren gesunden Menschenverstand ein!“, lautete einer der Appelle. Und weiter: „So können Sie Aufgaben vorausschauend erledigen und der Projektleitung den Rücken freihalten. Setzen Sie ihr Wissen, Können und ihre Leidenschaft dafür ein.“

Einige Teilnehmer meinten, dass eine Projektassistenz auch Nerven haben müsste. Das kann ein Hinweis auf die benötigte Stressresistenz sein, für die Nervenstärke eine Voraussetzung ist.

Daneben kommt es auf ihren Willen an. Die Projektassistenz braucht den Willen, im Team erfolgreich zu sein. Und sie braucht Neugier auf neue Aufgaben. Wichtig ist auch eine Hands-on-Mentalität.

Die wichtigsten Punkte zusammengefasst:

• Mitdenken und gesunder Menschenverstand
• Vorausschauendes Arbeiten
• Neugier auf neue Aufgaben
• Hands-on-Mentalität
• der Wille, im Team erfolgreich zu sein
• Nervenstärke für Stressresistenz

Erfolgsgeheimnis: Strukturierte Arbeitsweisen

Auf unsere Frage „Welches ist das wichtigste Werkzeug, das die Projektassistenz braucht und warum?“ gaben 70 Prozent der Teilnehmer an, dass eine strukturierte Arbeitsweise unerlässlich sei. So behält die Projektassistenz stets den Überblick über das Projekt, um allen Anforderungen gerecht zu werden.

Damit gepaart ist eine schnelle Auffassungsgabe. Nur so kann die Projektassistenz wissen, warum was für wen wie getan werden muss. Und welches Projektmitglied welche Informationen von ihr benötigt. Sie muss wissen, in welchem Zeitrahmen sich diese Aufgabe abspielt und welche Anforderungen daran gestellt werden. Ein Teilnehmer brachte es so auf den Punkt: „Sie halten den Ball jederzeit im Spiel.“

Weitere Fähigkeiten, die zu ihrem Erfolg beitragen: gute Kommunikation, Fragen bei unklaren Aufgabenstellungen und offenes Ansprechen von Problemen.

Zusammenfassung der Antworten:

• Strukturiertheit
• Schnelle Auffassungsgabe
• Gutes Kommunikationsvermögen
• Analytische Fähigkeiten
• Hervorragende Office-Kenntnisse

Persönliche und soziale Kompetenzen sind für den Erfolg notwendig

Unsere dritte Frage beschäftigte sich mit den weichen Faktoren. Welche Soft-Skills benötigt eine Projektassistenz? Knapp die Hälfte der Teilnehmer nannten Servicebereitschaft, Toleranz, Geduld und eine positive und kompetente Ausstrahlung. Die Bandbreite der Antworten ist enorm und es ist interessant, welche weichen Faktoren bei einer erfolgreichen Projektassistenz noch gesehen werden:

• Konzentration auf das Wesentliche
• Durchsetzungsvermögen
• Selbstbewusstsein
• Teamfähigkeit
• Zuverlässigkeit
• Kritikfähigkeit
• Lernbereitschaft
• Eigeninitiative
• Selbstmanagement
• Organisationstalent
• Belastbarkeit

In der Summe könnte man meinen, eine Projektassistenz müsste über alleEigenschaften verfügen, die Anforderungsprofile von den einschlägigen Plattformen im Hinblick auf die soziale Kompetenz hergeben. Nun ist unsere kleine Umfrage natürlich nicht repräsentativ und man muss die Antworten wohl so deuten, dass die Eigenschaften situativ im Projekt gefordert sind. Eine gute Projektassistenz ist in der Lage, flexibel auf Situationen im Projekt zu reagieren.

Gewissenhafte Vorbereitung als Erfolgsfaktor

Jedes Projekt gestaltet sich anders. Wir haben gefragt, wie sich unsere Projektassistenzen auf ein neues Projekt vorbereiten. Die Profis gaben an, im Vorfeld zunächst einmal intensiv Informationen über das Unternehmen, das Projekt und die fachlichen Anforderungen des Kunden zu recherchieren.  Ein Teilnehmer nannte dazu folgenden wichtigen Punkt: „Verlassen Sie sich dabei aber nicht auf alte Daten; arbeiten Sie sich mit den aktuellsten Daten ein, und versuchen Sie ihr Team kennenzulernen.“

Einige Teilnehmer meinten, dass das Führen einer Open-Issue-Liste von Beginn an ein wichtiges Arbeitsinstrument ist. Auch die Strukturierung des Projektes (Projektstrukturplan – PSP) wurde genannt. Außerdem müssten gleich zu Beginn die ersten Aufgaben verteilt, ein Terminplan erstellt und die notwendigen Ressourcen geprüft werden.

Nur wer fragt, kann Neues lernen

In der letzten Frage wollten wir Tipps aus der Praxis, die wir hier gerne zur eigenen Deutung und Verwendung weitergeben. Für die Befragten war es in diesem Zusammenhang auch wichtig, mit Selbstbewusstsein und offen an die neue Herausforderung heranzugehen. „Scheuen Sie sich nicht, Fragen an ihren Vorgesetzten oder einen erfahrenen Projektmanager zu stellen. Dieser kann Sie auf die firmenspezifischen Besonderheiten hinweisen und Sie in das Projekt einarbeiten.“ meinte eine Teilnehmerin.

Die Umfrageergebnisse stellten in diesem Kontext zwei Eigenschaften besonders hervor: Ehrlichkeit und Aufrichtigkeit kommen immer an.

„Bleiben Sie auf dem Laufenden!“ Für vier von fünf Befragten war dies eine der wichtigsten Aussagen für den Arbeitsalltag einer Projektassistenz. Sie muss wissen, wer für welche Aufgaben innerhalb des Projekts verantwortlich ist. Die Projektassistenz ist oftmals auch in der Rolle des Problemlösers. Sie muss sich entsprechende Kompetenzen aneignen. Wichtig hierfür sind Zuverlässigkeit, Verbindlichkeit und das richtige Maß an Kommunikation.

Diese Umfrage markiert den Beginn einer kleinen Reihe, die sich mit praktischen Alltagstipps an Projektassistenzen und alle „Projektarbeiter“ wendet. Wir möchten Ihnen in loser Folge in den nächsten Beiträgen Hilfestellungen für typische Situation und Aufgaben geben, die Sie in Ihrem Projektalltag unterstützen und weiterbringen.

Der Beitrag Von Projektassistenzen für Projektassistenzen erschien zuerst auf Projektassistenz-Blog.

Wie gestaltet sich der Arbeitsalltag einer Projektassistentin? Tatjana Reiß kennt die Höhen und Tiefen des Projektmanagements. Sie arbeitet seit mehr als zehn Jahren im Bereich Projektassistenz und berichtet uns über die Herausforderungen, die diese Aufgabe mit sich bringt. Der Projektassistenz-Blog hat sich zu einem Interview mit ihr getroffen.

PROJEKTASSISTENZ-BLOG: Sie arbeiten heute als Projektassistenz. Wie sind sie zu diesem Aufgabenbereich gekommen?

Tatjana Reiß: Angefangen habe ich meine berufliche Laufbahn 1985 mit einer Ausbildung als staatlich geprüfte Fremdsprachensekretärin für Englisch und Französisch. Mittlerweile spreche ich auch noch Spanisch, Griechisch und Russisch. Bei meinem ersten Arbeitgeber bin ich insgesamt zehn Jahre geblieben, bevor ich mich dazu entschloss, neue Herausforderungen anzunehmen.

Ich habe zunächst einmal eine Weiterbildung zur Managementassistentin gemacht. Anschließend war ich mehr als zehn Jahre bei Unternehmen unterschiedlicher Größe und Branchen als Managementassistentin tätig. Die persönliche Betreuung als klassische Sekretärin wurde dann nach und nach weniger. Ich habe mich hin zu kleinen und eigenständigen Aufgaben sowie eigenen Mini-Projekten orientiert, bevor ich in den Projektbereich als PMO gewechselt bin. Das hat mir sofort super gefallen.

Was jedoch schon länger in mir schlummerte, war der Schritt in die Selbstständigkeit. Ich hatte während meinen vorherigen Stationen immer das Gefühl, nicht voll ausgelastet zu sein. PMO gefiel mir als Aufgabenfeld sehr gut und nachdem mich eine Freundin in dem Gedanken bestärkte, beschloss ich, einen Businessplan auszuarbeiten. So bin ich schließlich auch in den Bereich Selbstständigkeit und Mitarbeit im PMO gekommen.

Ein aktuelles Thema unseres Blogs sind Zertifizierungen. Haben Sie Zertifizierungen und wie schätzen Sie deren Bedeutung ein?

Für meine Funktion als Projektassistenz habe ich persönlich keine Zertifizierungen gemacht, es war ein fließender Übergang von Fremdsprachensekretariat über Managementassistenz zu Projektassistenz und ergab sich einfach.

Im selbstständigen Bereich ist es trotzdem immer von Vorteil, seine Fähigkeiten auf dem Papier belegen zu können. Daher bin ich aktuell dabei, mich als IHK-geprüfte Projektleiterin zertifizieren zu lassen. Außerdem möchte ich den Kunden damit zeigen, dass ich als Freelancer an Weiterentwicklung interessiert bin – auch jenseits der magischen Grenze von 50 Jahren.

Man hört und liest oft, dass das Stresslevel im Projektmanagement in manchen Fällen bis hin zum Burnout führen kann. Haben Sie solche Erfahrungen auch schon gemacht und was ist ihr Erfolgsrezept, um den Stress dabei nicht vollständig an sich ranzulassen?

Also ich persönlich sehe diesen Punkt weniger kritisch als viele andere, da bin ich ganz ehrlich. Denn wenn man es mal ganz simpel betrachtet, läuft ein Arbeitstag doch in etwa so ab: Man geht jeden Morgen ganz entspannt mit hohen Schuhen ins Büro, sitzt acht Stunden auf seinem Sessel. Und selbst wenn man dabei mal etwas falsch macht, die Welt dreht sich weiter und geht nicht von heute auf morgen unter.

Mir macht meine Tätigkeit als Projektassistenz einfach so viel Spaß, dass ich hier oft nicht nachvollziehen kann, weswegen andere Leute sich überhaupt erst so viel Stress machen. Und durch dieses hohe Stresslevel natürlich auch zwangsläufig in die Gefahr eines Burnouts abrutschen.

Würden Sie denn trotzdem zustimmen, dass die Tätigkeit als Projektassistenz dabei durchaus auch vielseitig und abwechslungsreich sein kann? Falls ja, was sind denn persönlich ihre liebsten drei Tätigkeitsfelder oder Aufgaben?

Ich liebe es, mit PowerPoint zu arbeiten – das ist ein bisschen wie Puzzeln oder ganz salopp gesagt „bezahltes Spielen“. Andere Leute gehen beispielsweise zum Yoga um ihre innere Ruhe zu finden, ich sitze gerne vor dem Rechner und schiebe Objekte und Textfelder von links nach rechts (lacht). Mein Umfeld merkt natürlich auch schnell, dass ich hierfür zu begeistern bin.

Durch meine Ausbildung arbeite ich wahnsinnig gerne mit Sprachen. Hier muss ich gar nicht viel nachdenken und kann mich mit unterschiedlichsten Menschen aus allen möglichen Kulturen austauschen und verständigen. Wenn einem das liegt, dann gibt es wohl kaum etwas Schöneres bei der Arbeit.

Ansonsten jongliere ich auch sehr gerne mit Zahlen. Oft hat man ja über Teilprojekte auch gewissen Budgets zu verwalten. Ich sehe diese Aufgabe schon in gewisser Weise als eine akribische Terrier-Arbeit, aber mache sie gerne und habe Spaß dabei, solche Herausforderungen zu lösen und systematisch abzuarbeiten.

Wichtig ist mir aber vor allem eines: Abwechslung und Tätigkeiten mit unterschiedlichen Ansprüchen. Gerne auch mit wechselnden Ansprechpartnern und einem abwechslungsreichen Arbeitsumfeld. Denn nichts ist langweiliger als von morgens bis abends immer nur dasselbe zu tun. Zumindest ist das schon immer mein persönlicher Anspruch an meine berufliche Tätigkeit gewesen.

Die Zusammenarbeit zwischen Projektassistenz und Projektleiter kann durchaus sehr intensiv sein. Wie wichtig ist es, dass dieses Duo auf persönlicher Ebene gut miteinander harmoniert und wie gehen Sie selbst mit sich abzeichnenden Konfliktsituationen um?

Es ist schön und nett, wenn ich mich super mit der Projektleitung verstehe – dann läuft alles besser und runder, das liegt auf der Hand. Ich bin mittlerweile aber bedingt durch meine langjährige Berufserfahrung nicht mehr ganz auf diese Idealvorstellung der Zusammenarbeit angewiesen. Denn letztlich weiß ich in 99% meiner Aufgaben, wie es abläuft, was ich zu tun habe und kann mich entsprechend auch voll darauf konzentrieren und mich im Notfall weitestgehend zurückziehen.

Wenn es hart auf hart kommt, kann ich auch ein schwieriges Verhältnis gut aushalten und trotzdem meinen Job gewissenhaft und gut erledigen. Wenn Konflikt herrscht, denke ich mir einfach: Ich bin Freiberufler und verdiene in dieser Zeit einen Haufen Geld – auch diese Zeit wird vorrübergehen und ich mache bis dahin einfach das Beste daraus. Und wenn gar nichts mehr hilft, dann habe ich für mich die Gewissheit, dass ich den Job jederzeit wieder hinschmeißen könnte und innerhalb weniger Wochen wieder ein neues Projekt finde.

Beschreiben Sie unseren Lesern einmal sowohl die erfolgreichste als auch die schlimmste Situation in Ihren Projekten bisher – und natürlich auch wie Sie jeweils damit umgegangen sind.

Das schlimmste Erlebnis bisher war, dass ich mal für sechs Wochen in einem Projekt tätig war und man mir jeden Tag aufs Neue erzählte, wie hochwertig meine Arbeit wäre und dass man sehr zufrieden sei. Freitags gab es dann regelmäßig Telefonkonferenzen und an meinem letzten Freitag in diesem Unternehmen sollte ich diese Telko organisieren und durchführen.  Dafür hat man mir einen Lautsprecher in die Hand gedrückt, der weder mit dem von der Firma zur Verfügung gestellten Equipment funktionierte und auch mit meiner eigenen Hardware konnte ich hier nichts erreichen. Und letztlich hat diese Verzögerung der Konferenz auch dazu geführt, dass ich am darauffolgenden Montag aus dem gesamten Projekt entlassen wurde, weil ich angeblich unfähig wäre. Zum Glück hatten wir in meinem Arbeitsvertrag aber entsprechende Fristen und Szenarien schriftlich fixiert, so dass sich die Lage zumindest einvernehmlich abwickeln ließ und die böse Überraschung nicht ganz von heute auf morgen eintrat.

Das schönste Erlebnis hatte ich als Leiterin in einem großen Projekt mit insgesamt 36 Teilprojekten, das auf eineinhalb Jahre insgesamt angelegt war. Da habe ich unglaublich viel Zeit und Energie in das Gelingen des Projekts investiert. Und dann wurde ich ziemlich überrascht, denn alle Teilprojektleiter haben nach Abschluss und Abgabe des Projekts eine gemeinsame Party geschmissen – extra für mich, um Danke zu sagen und das, was ich geleistet habe, zu würdigen. Das hat mich damals wahnsinnig positiv überrascht und natürlich sehr beeindruckt – einfach ein unbeschreibliches Gefühl auf einer Party zu sein, die einem selbst gewidmet wird.

Sie konnten neben dem üblichen Bewerbungsprozess sicher auch schon Erfahrungen mit der Vermittlung durch Personaldienstleister sammeln. Worauf achten Sie hier und gibt es irgendwelche Standards oder Faktoren, die Ihnen dabei sehr wichtig sind?

Es muss ein Umgang auf Augenhöhe sein. Nicht nur, was die vorherigen Absprachen mit dem Dienstleister selbst betrifft, sondern auch der Umgang mit mir beim Gespräch mit dem Kunden selbst ist dabei ein ganz wichtiges Moment. Mir liegt es auch immer am Herzen, mehr als nur eine Nummer in der Kartei zu sein. Ich lege also Wert darauf, dass man auch über das, was ich tue und leisten kann, Bescheid weiß und mir zudem ausreichend Vorlauf für Antworten, Unterlagen oder Ähnliches gewährt.

Wie gesagt, ein Umgang auf Augenhöhe ist entscheidend – auch wenn mir bewusst ist, dass ich laut offizieller Hierarchiestufe oftmals „nur“ das kleinste Rädchen im Projekt – zumindest auf dem Papier – darstelle. Und genau diese Feinheiten merkt man oft schon sehr früh in den Gesprächen, noch bevor es schon wirklich um Details im Arbeitsvertrag selbst geht. Wenn das Miteinander für mich passend ist, bin ich, was das Thema Vermittlung über Dienstleister anbelangt, auch ein Freund von langfristiger Zusammenarbeit. Gerade die freiberufliche Projektassistenz wechselt ja häufiger den Job. Daher ist es mir wichtig zu wissen, dass ich mich auf meinen Partner in der Vermittlung verlassen kann und wir hier beide langfristig gut miteinander zusammenarbeiten können.

Gibt es noch einen guten Tipp oder Ratschlag, den Sie unseren Lesern zum Abschluss mit auf den Weg geben möchten?

Das Berufsleben sollte nicht schwer und belastend sein, dass macht das Leben und den Alltag einfach entspannter für alle Menschen um einen herum. Und dabei sollte man eine Sache auch nie vergessen: Ängstlichkeit und Vorsicht sind zwar sehr deutsche Tugenden, aber diese sollten idealerweise weder das berufliche noch das private Leben gänzlich prägen. Wer das Leben nicht immer ganz so ernst sieht, dem passieren manchmal unvorhergesehene Chancen und Dinge, die man so nicht hat kommen sehen.

Ich bedanke mich an dieser Stelle herzlich bei Ihnen für das ausführliche und aufschlussreiche Gespräch.

Der Beitrag „Es muss ein Umgang auf Augenhöhe sein“ – aus dem Arbeitsalltag einer Projektassistentin erschien zuerst auf Projektassistenz-Blog.

Diese Frage stellte mir ein Kollege eines Abends an der Hotelbar. Ich hatte seine Frage verneint, ob wir noch ein gemütliches Glas Rotwein nach dem Abendessen trinken würden. Er war sehr nett und ich hätte mich gerne noch mit ihm unterhalten. Aber dieses verdammte Protokoll. Ich musste es unbedingt noch heute rausschicken. Sonst würde ich als Projektleiter unglaubwürdig werden. Weil ich doch immer die Einhaltung von Terminen von meinen Mitarbeitern im Projekt fordere. Und dass sie Protokolle spätestens am Folgetag verschicken müssen.

Also setzte ich mich abends um kurz vor zehn an den sehr schmalen Schreibtisch im Hotelzimmer und schrieb das Protokoll. Doch lesen Sie selbst, wie es dazu kam.

Aus dem Tagebuch eines Projektleiters

Donnerstag, der Tag nach dem kritischen Meeting zur Vorbereitung der Lenkungsausschusssitzung am kommenden Montag.

5.20 Uhr
Mein Smartphone weckt mich mit einer mir angenehmen Melodie. Nichtsdestotrotz komme ich nur langsam zu mir. Zu tief war mein wohltuender und erholsamer Schlaf. Nachrichten im Frühstücksfernsehen schauen, um informiert in den Tag zu gehen.

5.38 Uhr
Duschen, Zähneputzen, Rasieren. Anziehen. Dabei Tipps für Kino-Neustarts sehen.

5.56 Uhr
Frühstücksbuffet im Hotel. Gute Auswahl, die ersten Hotelgäste kommen ebenfalls zum Frühstück. Noch relativ ruhig. Zeit für die neusten Nachrichten auf dem Tablet. n-tv, N24, Handelsblatt.

6.17 Uhr
Einen zweiten Kaffee. Und die neuesten E-Mails lesen. Der Vertreter des externen Dienstleisters schreibt, dass es Probleme mit dem Software-Update heute Nacht gab. Der Projektleiter ist wieder einmal gefragt! Er fragt, wie wir weiter vorgehen sollen. Die E-Mail ist von 5.50 Uhr. Wahnsinn! Der steht noch früher auf als ich.

6.32 Uhr
Abfahrt zum Büro. Zum Glück ist wenig Verkehr. In Gedanken plane ich den kommenden Tag. Teammeeting, Abstimmung mit dem Key Accounter vom Outsourcing-Dienstleister, Workshop mit dem Management-Team, dann will die Kollegin vom HR etwas von mir wissen zu der Rolle des angeforderten Experten und zur Arbeitsteilung mit dem Projektleiter. Später – glaube ich – noch ein Treffen mit dem Betriebsrat wegen der Einführung des Lizenzmanagementsystems. Den Rest muss ich in Outlook nachschauen, wenn ich im Büro bin.

7.04 Uhr
Ankunft im Büro. Hochfahren des Rechners, Kaffee holen. Die ersten Kollegen aus dem Operations-Team begrüßen. Smalltalk.

7.12 Uhr
Outlook sagt mir, dass ich 43 neue E-Mails habe. Ich beginne sie zu scannen, welche wichtig und / oder dringend sind. Ok, die 17 E-Mails, wo ich in cc bin, bearbeite ich später. Bei den anderen stellt sich heraus, dass ich in 19 Fällen unsinnigerweise angeschrieben wurde (ein cc hätte gereicht, mit fünf E-Mails kann ich nichts anfangen). Jetzt kommt mir zum ersten Mal an diesem Tag der Gedanke, dass eine Projektassistenz sehr wertvoll wäre. Ich ertappe mich dabei, wie ich feststelle, dass mir dieser Gedanke in letzter Zeit fast täglich kommt.

7.59 Uhr
Uups! Ich muss ja noch das Teammeeting um 8.30 Uhr vorbereiten. Das heißt: Protokoll vom letzten Meeting lesen, Agenda festlegen, Fragen vorbereiten. War da nicht Herr Tunichtgut, der in der letzten Woche gesagt hat, dass er unter diesen Umständen nicht weitermachen kann? Eigentlich müsste ich ihn mir vor dem Meeting zur Brust nehmen. Mist! Das schaffe ich jetzt nicht mehr.

8.32 Uhr
Zwei Minuten zu spät. Das geht ja noch. Drei von acht Kollegen sind schon da. Smalltalk, meine Frage nach dem Champions-League-Spiel gestern Abend wurde von einem Mitarbeiter so beantwortet: „Oh, das habe ich nicht gesehen, war mit meiner Frau essen. Tolle Tapas-Bar“. Und wo war ich als Projektleiter?

10.05 Uhr
Meeting ist zu Ende. Fünf Minuten überzogen. Der Projektleiter vom Outsourcing-Partner – wie heißt er doch gleich? – wartet bestimmt schon an der Rezeption. Ich gehe direkt hin, um ihn abzuholen. Eigentlich wollte ich mich noch vorbereiten und seine letzte E-Mail lesen. Mist, zu spät.

Die Zeit für den Projektleiter ist knapp!

11.19 Uhr
Die Besprechung mit dem Outsourcing-Partner war erfolgreich. Wir konnten einige offene Fragen klären. Jetzt muss ich die Ergebnisse noch dokumentieren und in den Projektplan integrieren. Bis zur Mittagspause fange ich schon mal an damit. Aber, ich muss unbedingt noch die Ergebnisse des gestrigen Team-Meetings reflektieren, zusammenfassen und daraus die Präsentation für die Lenkungsausschusssitzung am Montag erarbeiten. Wann mache ich das alles?
Planänderung: ich lasse das Protokoll und mache es später.

11.21 Uhr
Ich beginne die Vorbereitung der Lenkungsausschusssitzung.

11.43 Uhr
Das Telefon klingelt. Ich werde nicht drangehen. Oh, das ist die Sekretärin des Finanzvorstandes. Ich gehe doch dran. Sie bittet mich, kurz hochzukommen. Vorbereitung ade.

12.22 Uhr
Das Gespräch mit dem Vorstand hat mir immerhin einige Informationen gebracht, die ich für die Lenkungsausschusssitzung verwenden kann bzw. muss. Zusätzlich hat es mir auch Arbeit gebracht: eine Analyse der bisherigen Zusammenarbeit mit unserem Outsourcing-Dienstleister. Bis morgen Nachmittag. Super!

Also doch nicht ohne Projektassistenz?

Eine Projektassistenz als Unterstützung für den Projektleiter ist notwendig, wie der weitere Tagesverlauf zeigt.

12.58 Uhr
Nach dem Essen in der Kantine bin ich pünktlich zum Meeting mit dem Betriebsrat. Es geht um den Einsatz einer Software für das Lizenzmanagement. Schwierige und zähe „Verhandlungen“. Wir vertagen uns mit der Aufgabe für mich, dem Betriebsrat den Nutzen, die Vor- und Nachteile dieser Software zu präsentieren. Noch eine Aufgabe, die nicht zu meinen Kerntätigkeiten als Projektmanager gehört. Wieso habe ich eigentlich keine Projektassistenz? Warum gibt es kein Projektbüro? Ich muss dringend mit dem CIO sprechen.

13.32 Uhr
Ich habe jetzt noch eine knappe halbe Stunde bis zum Projekt-Workshop über ein Problem im Bereich des Datenmanagements und der Datenqualität, den ich moderiere.
Lohnt es sich, dass ich mich wieder an die Vorbereitung der Lenkungsausschusssitzung mache? der Blick auf meinen E-Mail-Postkasten zeigt mir: nein! 37 neue E-Mails. Ok, ich beginne mit der Abarbeitung und schaffe 21 E-Mails.

14.01 Uhr
Der Workshop zur Lösung des Datenmanagementproblems beginnt. Zum Glück habe ich ein Teammitglied gewonnen, das Protokoll zu schreiben. Ich muss das dann zwar prüfen, redigieren und freigeben, aber immerhin. Oder schreibe ich es doch gleich lieber selbst? Nein, ich muss das andere Protokoll ja noch schreiben. Wann eigentlich?

17.48 Uhr
Ich schließe den Workshop. Er war ganz ok, alle haben mitgezogen. Aber gelöst ist das Problem noch nicht. Im Gegenteil: neue Fragen sind aufgetreten, die wir auch noch beantworten müssen.
Der Blick auf mein Handy zeigt vier neue Anrufe und drei Mailboxnachrichten. Also folgen jetzt die Telefoniererei und dann die weitere Abarbeitung der E-Mails. aus den 16 ungelesenen sind inzwischen 34 geworden.

19.16 Uhr
Geschafft! Alle E-Mails abgearbeitet. Es gibt noch ein paar Dinge zu tun, die sich aus den E-Mails ergeben haben. Nichts Großes, aber es läppert sich. Ich habe Hunger und werde ins Hotel gehen. Den Besuch des Fitnessstudios heute kann ich auch vergessen. Und die Übertragung des EuroLeague-Spiels auch.

20.44 Uhr
Das Essen war lecker und ich fühle mich gut. Wenn da nicht die restlichen Aufgaben aus den E-Mails wären und dieses Protokoll. Ich werde an der Hotelbar noch einen Absacker nehmen und dann aufs Zimmer gehen und mich an den Schreibtisch setzen. Was man halt so Schreibtisch nennt.

21.12 Uhr
Mein Kollege, nennen wir ihn Peter, gesellt sich plötzlich zu mir. Er sieht blendend aus und lädt mich auf ein Glas Wein ein. Auf meine Frage, wo er jetzt herkomme, sagt er: „Ich war um halb sechs eine dreiviertel Stunde Laufen. Nach dem Duschen war ich in der Shopping-Mall und habe ein paar Sachen gekauft. Und Sie kennen doch den Italiener dort. Da habe ich hervorragend gegessen und mir einen guten Rotwein gegönnt. Und Sie so?“.

Endlich Feierabend?

Ich fragte ihn nur, wie er das so mache. Früh Feierabend und wenig Stress. Und er berichtete mir von seinem Projekt, in dem es ein Projektbüro gibt. Er hat eine Projektassistenz zur Verfügung. Freiberuflich, sehr erfahren, engagiert. Und sie schreibt Protokolle, erstellt Präsentationen, füllt die Statusberichte aus, pflegt den Projektplan, liest seine E-Mails, beantwortet sie teilweise und macht ihm einen Aktivitätsplan für den nächsten Tag. Und noch viele andere sinnvolle Dinge. Sie ist auch ein „Wadenbeißer“ und sorgt dafür, dass Aufgaben erledigt und Ergebnisse geliefert werden.

Ich sagte ihm, dass ich mich gerne weiter mit ihm unterhalten würde, dass ich aber noch ein Protokoll schreiben müsste. „Was? Sie müssen jetzt noch ein Protokoll schreiben?“ fragte er mit ehrlich erstauntem Gesichtsausdruck. Und ein wenig Mitleid habe ich auch erkannt. Er riet mir, doch mal nach einer Projektassistenz zu fragen. Vielen Dank und schönen Abend noch!

21.52 Uhr
In meinem Hotelzimmer angekommen, schreibe ich das Protokoll und erledige noch die kleinen Dinge aus den E-Mails.

23.43 Uhr
Nach dem Gang ins Badezimmer liege ich im Bett und lösche das Licht. Vor dem Einschlafen nehme ich mir vor, mir eine Projektassistenz zu beschaffen. Auf jeden Fall. So kann es nicht weitergehen.
Wann geht mein Wecker?

Und? Hatten Sie auch schon mal ähnliche Horrortage? Gerne beraten wir von intelliExperts Sie bei der Wahl der richtigen Projektassistenz – damit das zukünftig nicht mehr so sein muss!

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Als Projektassistenz ist man häufig erste Anlaufstelle bei Fragen und Wünschen des gesamten Projektteams. Um dieser Aufgabe gerecht zu werden, braucht es in der Kommunikation und als Persönlichkeit einen gesunden Mix aus Autorität und Einfühlungsvermögen. Auch das richtige Motivieren der Projektmitarbeiter will gelernt sein, genau wie im passenden Moment Verantwortung und Führung zu übernehmen. Nur wo bekommt man all diese Fähigkeiten heutzutage überhaupt noch beigebracht? Gerade als Berufsanfänger ist der Dschungel an Weiterbildungsmöglichkeiten, Zertifikaten und Zusatzqualifizierungen alles andere als einfach zu durchblicken. Und was ist am Ende überhaupt hilfreicher? Zunächst die Grundlagen theoretisch vermittelt zu bekommen oder stattdessen lieber den Sprung ins kalte Wasser zu wagen und Erfahrungen durch „training on the job“ zu erwerben? In diesem Beitrag stellen wir Ihnen daher die aus unserer Sicht 6 wichtigsten Zertifizierungen für Projektassistenzen näher vor. Auch haben wir erfahrene Experten und Führungskräfte befragt, worauf sie persönlich bei der Einstellung von Projektassistenzen am meisten Wert legen – Zertifizierungen, Praxiserfahrung oder eher doch ein Mix aus beidem und in welchem Verhältnis?

Die richtigen Fragen stellen, um die passende Zertifizierung zu finden

Die gute Nachricht schon einmal vorweg: als Projektassistenz sind viele Ihrer Kernaufgaben tatsächlich administrativer Natur. Erfreulicherweise bedeutet dies im Umkehrschluss, dass Sie viele Prozesse und Abläufe ganz gezielt und systematisch erlernen können. Um für sich selbst am besten abwägen zu können, in welcher Form das Erlernen idealerweise geschieht, ist es zunächst sehr wichtig, die Herausforderungen von Projektassistenzen im Tagesgeschäft genau zu verstehen. Dafür empfehlen wir Ihnen neben Erfahrungsaustausch mit Kollegen auch mal einen Blick auf unsere bisherige Sammlung an Projektassistenz-Beiträgen zu werfen.

Auch ist es im Rahmen dieser Findungsphase sehr wichtig, sich die eigenen Stärken und Schwächen vor Augen zu führen. Denn je mehr Sie darüber wissen, desto gezielter lassen sie sich logischerweise angehen und gezielt weiterentwickeln. Vielleicht reicht Ihnen ja ein gezieltes Fokusseminar, um Ihr Wissen nur in einem Teilbereich aufzufrischen? Oder darf es doch das Rundum-Paket mit breiten Grundlagen in unterschiedlichsten Teilbereichen sein? Wie auch immer Ihre Entscheidung ausfällt – nehmen Sie sich im Vorlauf auf jeden Fall die nötige Zeit um die konkreten Bedürfnisse sauber herauszuarbeiten und die Entscheidung möglichst sorgfältig zu treffen.

Dieser Beitrag ist grundsätzlich als Denkanstoß für die Eigenrecherche zu verstehen und erhebt somit keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Zudem arbeiten wir mit keinem der genannten Anbieter zusammen und haben unsere Empfehlungen daher auch vollkommen unabhängig getroffen und für Sie zusammengestellt.

Maßgeschneiderte Zertifizierungen für Projektassistenzen

Wie eingangs bereits erwähnt, gibt es auf dem Markt ein sehr breites Angebot unterschiedlicher Weiterbildungseinrichtungen und Zertifizierungsprogramme. Viele Lehrgängen und Zertifikate decken rein inhaltlich betrachtet jedoch höchstens Teilbereiche des Arbeitsalltags von Projektassistenzen ab. Deswegen haben wir uns in dieser Übersicht auf insgesamt sechs maßgeschneiderte Zertifizierungen konzentriert, die aus unserer Sicht am besten zur Weiterbildung und als aussagekräftiger Nachweis von Fachkenntnissen aus dem Bereich Projektassistenz geeignet sind. Um eine leichtere Vergleichbarkeit zu gewährleisten (und gleichzeitig den inhaltlichen Rahmen dieses Beitrags nicht zu sprengen 😉), haben wir einheitliche Merkmale zur Vorstellung der verschiedenen Zertifizierungen definiert und auch die jeweiligen Lehrinhalte in Oberpunkten zusammengefasst:

Geprüfte Projekt-Assistenz

Projekt-Assistenz (IHK)

Bescheinigung:	IHK-Zertifikat nach erfolgreicher Prüfung
Anbieter:	secretary management institute – Ein Geschäftsbereich der EUROFORUM Deutschland SE
Ziele & Module:	Projektdurchführung allgemein | Projektabläufe lenken und überwachen | Einführung in die Schnittstelle Projektassistenz | Zeitmanagement | Systematische Zusammenführung und Weitergabe von Informationen
Art der Prüfung:	Projektarbeit und Fachgespräch
Anwesenheit:	Präsenz (ganztägig)
Dauer:	5 Tage
Kosten (netto):	3.299,00€
Besonderheit:	Praxisnahe Zertifizierung mit Checklisten und Arbeitshilfen zum Mitnehmen | Beispiele und Probleme aus dem eigenen Unternehmen können mit ins Seminar gebracht werden

Professionelles Officemanagement (IHK)

Bescheinigung:	IHK-Zertifikat nach erfolgreicher Prüfung
Anbieter:	Bildungszentrum der IHK Bonn/Rhein-Sieg
Ziele & Module:	Einführung und Lerntechniken| Selbst- und Zeitmamagement | Effiziente Chefentlastung | Veranstaltungsorganisation | Professionelle Projektassistenz | Kommunikation und Konfliktmanagement | Präsentation und Repräsentation |
Art der Prüfung:	Schriftlicher Test und Abschlusspräsentation
Anwesenheit:	Präsenz (Freitag Abend)
Dauer:	6 Monate (insg. 104 Unterrichtsstunden)
Kosten (netto):	1.350,00€

Projektassistenz-Lehrgang

Bescheinigung:	Zertifikat nach erfolgreicher Prüfung
Anbieter:	next level holding GmbH
Ziele & Module:	Projekte planen und starten | Projektorganisation inkl. Ressourcenplanung | Projekte steuern und abschließen | Projektmarketing | Wahlmodul: Konfliktmangement / Microsoft Project / Meetings effizient durchführen / Vorbereitung für IPMA-, PMI- oder PRINCE2-Zertifizierung.
Art der Prüfung:	schriftlicher Test vor Ort
Anwesenheit:	Präsenz (3 Termine, ganztägig)
Dauer:	6 Tage
Kosten (netto):	2.570,00€
Besonderheit:	Präsenzseminar an unterschiedlichen Orten und Zeitpunkten möglich | 42 Professional Development Units und 48 Qualifying Hours enthalten (beides anrechenbar für die IMPA Re-Zertifizierung)

Professionelles Büromanagement (IHK)

Bescheinigung:	IHK-Zertifikat nach erfolgreicher Prüfung
Anbieter:	IHK Wirtschaftsakademie Schleswig-Holstein
Ziele & Module:	Effiziente Chefentlastung | Projektassistenz: Grundlagen Projektmanagement & Teamarbeit | Selbst-, Ziel- und Zeitmanagement | Techniken zur Präsentation und Repräsentation | Kommunikation und Konflikte
Art der Prüfung:	schriftlicher Test vor Ort und Abschlusspräsentation
Anwesenheit:	Präsenz (Mittwoch abends, Samstag vormittags)
Dauer:	4-5 Monate (130 Unterrichtsstunden)
Kosten (netto):	975€
Besonderheit:	Präsenzseminar an unterschiedlichen Orten und Zeitpunkten möglich

Lehrgang Projektassistenz

Bescheinigung:	Zeugnis mit Benotung nach erfolgreicher Prüfung
Anbieter:	Berufsförderungsinstitut Wien
Ziele & Module:	Grundlagen Projektmanagement inkl. IPMA Terminologie | Die Rolle der Projektassistenz im Team | Planung und Controlling von Projekten | Dokumentenmanagement | Durchführung Projektabschluss |Moderation & Kommunikation vor, nach und während Projektmeetings
Art der Prüfung:	schriftlicher Test vor Ort
Anwesenheit:	Präsenz (3 Nachmittage pro Woche)
Dauer:	5 Wochen (70 Unterrichtseinheiten)
Kosten (netto):	1.790,00€
Besonderheit	Dieser Kompaktlehrgang ist mit 5,5 ECTS durch die WeiterBildungsAkademie Österreich akkreditiert.

Zertifizierungen für Projektassistenzen – Top oder Flop?

Nachdem wir nun eine Reihe von Zertifizierungen für Projektassistenzen näher betrachtet haben, bleibt natürlich noch eine große Frage zu klären: wie wichtig und vor allem aussagekräftig sind diese Zertifikate eigentlich wirklich für die eigene Karriere? Und worauf genau schauen Personaler bzw. Projektleiter, wenn eine Position als Projektassistenz zu vergeben ist? Zählt hier am Ende nur die reine Berufserfahrung, die Qualität und Anzahl an Zertifikaten – oder sogar doch beides?

Zunächst möchten wir unsere ganz persönliche Erfahrung als Personalvermittler mit Ihnen teilen. Es schadet grundsätzlich nie, sich ein wenig breiter aufzustellen, als es normalerweise üblich ist. Das heißt konkret für Sie als Projektassistenz: wenn Sie die Möglichkeit haben, im Laufe Ihrer Berufslaufbahn Zertifikate und Nachweise über Kernbereiche Ihrer Arbeit oder Zusatzqualifikationen zu erlangen, dann sollten Sie dies auch auf jeden Fall tun! Getreu dem Motto: „was man hat, das hat man“. Denn im Vergleich zu vielen Ländern ist Deutschland nach wie vor noch ein relativ konservatives Land, vor allem in Bezug auf Anlagen zum Lebenslauf und schriftlichen Nachweisen. Das heißt umgekehrt aber nicht, dass Zertifikate grundsätzlich den Ersatz für fehlende Arbeitserfahrung bilden können und sollten. Viel mehr können Zertifikate im Falle des Falles den Ausschlag zugunsten eines Kandidaten geben und Ihr mit relevanter Arbeitserfahrung gespicktes Profil sinnvoll und ansprechend abrunden.

Ähnlich sieht das auch GULP, in deren Datenbank sich über 29.000 registrierte freiberufliche IT-Bewerber aus den Bereichen Projektleitung, Organisation und Koordination befinden. Schaut man hier vor allem auf die unter freiberuflichen Projektmanagern am häufigsten (!) verbreiteten Zertifizierungen (namentlich IPMA, PMI, PRINCE2), so ist der Anteil an Zertifikatsträgern mit rund 2,5% wirklich auffallend niedrig.

Im Gegensatz dazu zeigt ein Blick auf den Stundensatz-Rechner, dass die Zertifizierungen ein leichtes Plus im geforderten Stundensatz seitens der freiberuflichen Kandidaten bewirken:

GULP Stundensatzkalkulator

Natürlich lassen sich oben abgebildeten Stundensätze und Zertifizierungsgrade nicht eins zu eins auf die Funktion der Projektassistenz übertragen. Trotzdem bleibt festzuhalten: die Tendenz bei IT-Freiberuflern mit relevanten Zertifikaten geht zu geringfügig höheren Stundensätzen. Folglich sind Zertifikate auch eine überlegenswerte Investition in die eigene, besser bezahlte Zukunft. Um zu viel Euphorie aber direkt vorzubeugen: rein statistisch betrachtet hat der Erwerb von Zertifikaten keine signifikanten Auswirkungen auf die Anzahl der Projektanfragen unter IT-Freiberuflern. Hier entscheidet nach wie vor die Stimmigkeit des Gesamtpakets.

Um das Thema abschließend noch mit Erfahrungen und Ansichten aus der Praxis anzureichern, war es uns wichtig, zu diesem Thema auch noch mit externen Führungskräften auf der Arbeitgeberseite zu sprechen. Nachfolgend ein paar Zitate und grundsätzliche Meinungen zum Thema „Zertifizierungen bei Projektassistenzen“ aus Sicht der einstellenden Entscheider:

Arne Lakeit, Senior Advisor der taskforce AG, ehemaliger Top-Manager bei Audi

„Meine Meinung und gelebte Erfahrung:

• Wichtigkeit von Zertifikaten bei Mitarbeitern: positiv, wenn vorhanden – aber kein Grund, jemanden nicht zu rekrutieren, wenn nicht vorhanden.
• Auswirkung von Zertifikaten auf Gehalt: Menge = 0, Relevanz, Qualität = kann Berücksichtigung finden; d. h. eine hochwertig zertifizierte Methodenkompetenz hat jedenfalls Einfluss auf das Entgelt.

Präferenz beim Rekrutieren: ich stelle lieber erfahrene Menschen ein – fehlende Methodenkompetenz und/oder deren Testat lassen sich relativ kurzfristig nachholen, Arbeitserfahrung muss man er-leben!“

Uwe Sunkel, Geschäftsführer der Vermittlungsplattform expertence und erfahrener HR-Interimsmanager

„Der Trend in den HR-Abteilungen ist schon seit einigen Jahren „Hire for attitude and train for skills“ – d. h. Zertifizierungen, Zeugnisse und Abschlüsse haben eigentlich keinen Einfluss mehr auf die Auswahlentscheidung. Die Entscheider suchen vielmehr überzeugende Persönlichkeiten, die sich die gesuchten Fähigkeiten sukzessive aneignen. Insofern würde ich dem Thema eher eine untergeordnete Bedeutung beimessen.“

Heinrich Schülen, sehr erfahrener Manager mit Beratungs-, Projekt- und Linienerfahrung

„Zustimmung zur Einschätzung, dass Erfahrung und Persönlichkeit wichtiger sind als Zertifikate. Ergänzung: handelt es sich um sehr stark formal arbeitende Kunden (z. B. mit Staatsaufträgen mit hohen QA-Anforderungen, am stärksten bei Verteidigung), so ist die Grundlagenkenntnis der Formalismen nahezu unerlässlich.“

Falk Janotta, sehr erfahrener IT-Interimsmanager und Projektleiter

„Ich halte vom Wissenserwerb im Rahmen einer Zertifizierung sehr viel. Denn es verbreitert die theoretische Basis der Projektassistenz und erhöht ihr Selbstvertrauen. Ich halte ein Zertifikat zum Vorzeigen und Anhängen dagegen für nutzlos! Es hat für mich keine Aussagekraft, weil so viele Fragen offenbleiben: was ist genau wie gelehrt und dann geprüft worden? Wie erfahren und kompetent ist der Lehrer? Welche Referenzen und Bewertungen gibt es für den jeweiligen Anbieter? Ich verlasse mich lieber auf meine Menschenkenntnis und mein Bauchgefühl und spreche mit der einzusetzenden Projektassistenz eingehend und aufgabenbezogen.“

Fazit

Im Kern der Sache sind sich also Personaldienstleister, Arbeitgeber und leitende Entscheider absolut einig: ausgeprägte Arbeitserfahrung in relevanten Industrien und Projekten ist ein absolutes Muss für professionelle Projektassistenzen, die sich mit passenden und relevanten Zertifikaten sehr schön abrunden lässt. Wenn die Kombination aus beidem stimmt, hat dies in der Regel auch direkte Auswirkungen auf die Höhe der Bezahlung. Dies ist aber selbstverständlich kein Garant, sondern variiert je nach Einzelfall. Denn im Zweifel gilt auch heutzutage aus Sicht eines Arbeitgebers: „Hire for attitude and train for skills“. Bringen Sie also die richtige Einstellung und Persönlichkeit mit, ist schonmal eine ganze Menge gewonnen. Den Rest ihres Erfolgs machen Ihre individuelle Arbeitserfahrung, Empfehlungsschreiben und nicht zuletzt auch einschlägige Zertifizierungen aus.

Sie sind freiberuflicher Experte im Projektumfeld (zum Beispiel Projektassistenz oder PMO) und aktuell auf der Suche nach einer neuen Herausforderung?

Prima, dann sollten wir mal unverbindlich miteinander sprechen! Denn für unsere Kunden suchen wir genau solche Persönlichkeiten wie Sie! Füllen Sie dafür einfach das Kontaktformular aus und wir melden uns umgehend bei Ihnen zurück:

[contact-form-7]

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www.intelliExperts.de – Der Arbeitsalltag eines Projektleiters ist bekanntermaßen vielseitig und fordernd. Und genau deswegen sind gute Projektleiter auch wahre Allrounder. Denn für das erfolgreiche Arbeiten benötigt der Projektleiter weitaus mehr als nur die fachliche Kompetenz. Weitere Schlüsselqualifikationen umfassen Empathie, unternehmerisches Denken und nicht zuletzt auch Fingerspitzengefühl bei der Auswahl seines Teams. Durch die hohe Anzahl unterschiedlicher Aufgaben von Projektleitern können diese umgekehrt nur sehr schwer allen Ansprüchen gleichzeitig gerecht werden. In unserem Beitrag verschaffen wir deswegen einen umfassenden Überblick potentieller Aufgaben des Projektleiters, um herauszufinden ob – und in welcher Form – Entlastung durch konsequentes Delegieren überhaupt funktionieren kann.

Um die Übersichtlichkeit und Zuordnung der typischen Aufgaben des Projektleiters zu gewährleisten, haben wir diese zunächst in folgende Projektphasen untergliedert:

1. Projektinitiierung

2. Projektdurchführung

3. Projektabschluss

Aufgaben von Projektleitern bei der Projektinitiierung

• Festlegung der Projektmanagementmethode
• Erstellung des Projektsteckbriefes
• Klärung des Projektauftrages
• Analyse des Projektumfeldes
• Zieldefinition für das gesamte Projekt
• Stakeholder-Analyse
• Ermittlung von Projektrisiken
• Bewertung der Projektrisiken
• Bestimmung von Risikoverantwortlichen
• Festlegung von Maßnahmen zur Reduzierung oder Vermeidung der Projektrisiken
• Festlegung von Gegenmaßnahmen bei eintretenden Projektrisiken
• Workshop-Organisation und -Moderation
• Auswahl des Projektteams
• Koordinierung und Festlegung der Projektorganisation
• Vergabe der Kompetenzen und Befugnisse im Projektteam
• Bekanntmachung der Rahmenbedingungen im Projekt
• Definition von Eskalationswegen
• Erstellung des Projektstrukturplans
• Planung der unterschiedlichen Projektphasen, Termine und Meilensteine
• Erstellung von Arbeitspaketen für die Projektmitarbeiter
• Definition der Abläufe und eingesetzten Tools in der Projektkommunikation
• Budgetplanung
• Planung von Maßnahmen zur Teambildung (Afterwork-Events, regelmäßiger Stammtisch, Ausflüge etc.)
• Definition von Ablauf, Dauer, Inhalten und Zuständigkeiten für Meetings
• Projekthandbuch formulieren (mit allen Regeln, Festlegungen und Plänen etc.)
• Durchführung des Kickoff-Meetings

Aufgaben von Projektleiter während der Projektdurchführung

• Überwachung von Kosten, Meilensteinen, Terminen und Zielerreichung
• Management von Konflikten und Problemen
• Führung und Betreuung des Projektteams
• Stakeholder-Management
• Stakeholder-Kommunikation
• Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung von Lenkungsausschusssitzungen
• Bericht an das Management
• Steuerung der Projektaktivitäten
• Durchführung von Statusmeetings
• Motivation des Projektteams
• Herstellung einer positiven Arbeitsatmosphäre
• Risiko-Monitoring
• Kontrolle der Budgeteinhaltung
• Sicherstellen der Einhaltung von Richtlinien
• Priorisierung von Aufgaben
• Vertreten des Projektes „nach außen“
• Aktualisierung des Projektplans und Dokumentation von Fortschritten
• Lösen von Ressourcenkonflikten durch Abstimmung mit anderen Projektleitern und des PMOs
• Aktives und kreatives Projektmarketing

Aufgaben von Projektleiter in der Abschlussphase

• Nachkalkulation / Abschlusskalkulation
• Erstellung des Abschlussberichtes
• Ordnungsgemäße Archivierung des Projektes
• Planung, Durchführung und Nachbereitung des Post Implementation Reviews (PIR)
• Realisierung der Projektabnahme / -übergabe
• Abschließende Wertschätzung / Dank an das Team
• Projektabschluss-Party organisieren

Deutlich wird, dass die Hälfte aller Aufgaben von Projektleitern vor Beginn des Projektes zu erledigen sind. Das deckt sich auch mit unserer Erfahrung in erfolgreichen Projekten. Je professioneller ein Projekt vorbereitet wird, desto größer ist die Chance auf einen positiven Verlauf und Abschluss des Projektes. Betrachtet man die genannten Aufgaben, so wird schnell eines klar: der Projektleiter ist buchstäblich „das Mädchen für alles“.

Mit anderen Worten gesagt, steht der Projektleiter während des gesamten Projektzeitraumes unter Dauerstrom. Das führt oft dazu, dass die wirklich essentiellen Aufgaben zu kurz kommen, damit umgekehrt die Masse an sonstigen To-Do’s überhaupt noch abgearbeitet werden kann. Und obwohl die geschilderte Situation in der Praxis wahrlich kein Einzelfall ist, gibt es noch immer sehr wenige Unternehmen, die ihre Projektleiter gezielt und umfassend entlasten. Besonders geeignet für solch eine Maßnahme ist der Einsatz einer professionellen Projektassistenz, an die der Projektleiter neben administrativen Aufgaben des Tagesgeschäfts auch Teile der eigenen Führung – und damit die direkte Vertretung gegenüber dem Projektteam – delegieren kann.

Im folgenden Teil möchten wir Ihnen deswegen näher erläutern, welche konkreten Maßnahmen und Aufgaben von einer guten Projektassistenz übernommen werden können, sodass der Projektleiter ausreichend Entlastung erfährt. Außerdem erhalten Sie Tipps und Tricks, auf welche Qualifikationen und Qualitäten Sie bei der Auswahl der richtigen Projektassistenz für Ihr Projekt achten sollten.

Die Projektassistenz als gute Seele des Projektes

Idealerweise wird der Projektleiter vor allen anderen Aktivitäten durch den Auftraggeber ernannt. Und zwar nach Prüfung seiner Eignung, seiner Verfügbarkeit über die geplante Laufzeit des Projektes und – ganz wichtig! – mit seinem Einverständnis, dieses Projekt auch leiten zu wollen. Leider kommt es viel zu häufig vor, dass Mitarbeiter zu Projektverantwortlichen gemacht werden, obwohl sie ihrer Linienverantwortung weiterhin gerecht werden müssen (Vollzeitjob) oder keine Erfahrung als Projektleiter haben.
Der ernannte Projektleiter sollte als erste Amtshandlung ein Projektbüro einrichten und je nach Projektgröße mindestens eine Projektassistenz ins Team nehmen. Das ist die wichtigste Voraussetzung dafür, dass der Projektleiter sich von Anfang an voll und ganz auf seine Kernaufgabe konzentrieren kann: das professionelle Managen des Projektes.
Die Projektassistenz erledigt von Anfang an alle administrativen und große Teile der kommunikativen Aufgaben sowie alles Organisatorische. Dazu gehören beispielsweise:

Vorbereitung von Meetings aller Art

• Agenda
• Einladung
• Raumreservierung
• Catering
• Technik
• Ansprechpartner für Teilnehmer
• Erstellen von Präsentationen und Meeting-Unterlagen

Unterstützung während des Meetings

• Protokollierung
• Sorgen für einen reibungslosen Ablauf
• Betreuung der Teilnehmer
• ggfs. Entlastung des Projektleiters bei Moderation und Gruppenarbeit

Nachbereitung des Meetings

• Protokollerstellung und -versand
• Klärung offen gebliebener Fragen aus dem Meeting
• Beschaffung von Informationen und Unterlagen, die während des Meetings gefehlt haben
• Verfolgen der Aufgabenliste aus dem Meeting

Darüber hinaus hilft es dem Projektleiter enorm, wenn die Projektassistenz auch als Netzwerker agiert, d.h. die transparente Information und Kommunikation innerhalb des Projektteams und zwischen Projektleiter und Team einfordert, praktiziert und fördert. Auch den Kontakt zu den sogenannten Stakeholdern und zum Management sowie zu den externen Partnern und Dienstleistern muss die Projektassistenz pflegen und damit eine vertrauensvolle und professionelle Zusammenarbeit schaffen.

Erfüllt die Projektassistenz diese Aufgaben, kann der Projektleiter sein Projekt deutlich entspannter und mit mehr Fokus auf die wesentlichen Aufgaben managen. Das heißt im Wesentlichen alle Aspekte des Planens, des Risikomanagements, der Problemlösung und der Konfliktentschärfung. Außerdem ist die Information und Kommunikation an Auftraggeber und Management eine der wichtigsten und wirkungsvollsten Aufgaben des Projektleiters. Und diese ist sehr zeitaufwändig und mühsam, weil sie das Einstellen auf viele unterschiedliche Menschen mit ihren individuellen Persönlichkeiten, Sichtweisen und Anforderungen notwendig macht. All dies gelingt nur mit der Unterstützung durch eine professionelle Projektassistenz.

Auswahl der richtigen Projektassistenz

Wie findet der Projektleiter nun eine Projektassistenz, die im beschriebenen Sinne einen wesentlichen Beitrag zum Projekterfolg leisten kann? Leider werden dem Projektleiter häufig Mitarbeiter „zur Verfügung gestellt“, die die Aufgabe nicht mit dem notwendigen Zeiteinsatz machen können, weil sie ohnehin als Linienassistenz arbeiten und die Rolle Projektassistenz zusätzlich und nebenbei erfüllen sollen. Oder ein Teammitglied wird zusätzlich als Projektassistenz eingesetzt, wenn der Projektleiter gerade eine Aufgabe delegieren muss oder will. Diese Lösungen erscheinen auf den ersten Blick vielleicht pragmatisch und preiswert, erweisen sich aber im Projektverlauf – gerade in kritischen Phasen, wenn es wirklich auf jede Ressource ankommt – als Rohrkrepierer.

Achten Sie bei der Auswahl einer geeigneten Projektassistenz also darauf, dass diese neben den selbstverständlichen Fachkenntnissen und technischen Fertigkeiten die nachfolgenden Anforderungen erfüllt. Dann klappt’s auch mit dem Projekt! 😊

• Offene und kommunikative Persönlichkeit
• Gewissenhaftigkeit und Hartnäckigkeit
• Verbindlichkeit in Aussage und Handeln
• Stressresistenz
• Selbständigkeit, Eigeninitiative und Kreativität
• Eigenverantwortung

Der wichtigste Punkt des Anforderungsprofils dabei leider häufig vergessen. Die ideale Projektassistenz verfügt bereits über Projektleitungserfahrung und kennt mindestens eine Projektmanagementmethode aus der Praxis. Erst dann sprechen Projektleiter und Projektassistenz dieselbe Sprache und führen das Projekt gemeinsam zum Erfolg.

Sollten Sie keine verfügbaren Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen haben, die das beschriebene Profil erfüllen, scheuen Sie sich nicht, eine externe Projektassistenz einzusetzen. Die Kosten dafür amortisieren sich schnell, wenn Sie bedenken, dass der interne oder externe Tagessatz für den Projektleiter deutlich höher ist. Denn eins sollte man sich immer vor Augen führen: sobald der Projektleiter Protokolle schreibt, Präsentationen erstellt, Statusberichte formuliert oder Projektpläne aktuell halten muss, bezahlen Sie für bis zu 40 Prozent seiner Arbeit deutlich mehr als eigentlich notwendig. Gleichzeitig sinkt wegen der Fülle der Aufgaben und der Überlastung des Projektleiters die Qualität des gesamten Projektes. Das muss und sollte einfach nicht sein.

Gute Projektassistenzen finden Sie übrigens auf einschlägigen Plattformen wie GULP.de, freelancer.de, freelancermap.de oder bei der empfohlenen und darauf spezialisierten Vermittlungsagentur intelliExperts aus Würzburg.

Wir wünschen Ihnen einen guten Start in Ihr nächstes Projekt mit Projektassistenz!

Kennen Sie schon unsere Webseite www.intelliExperts.de? Schauen Sie doch mal vorbei!

Der Beitrag 52 typische Aufgaben von Projektleitern erschien zuerst auf Projektassistenz-Blog.

Stellen Sie sich vor, es ist Projektmeeting und keiner weiß, worum es geht. Klar, im Kick-Off-Meeting wurde irgendetwas von strategischer Stoßrichtung, Projektzielen und Unternehmensphilosophie erzählt. Selbstverständlich gab es zu Projektbeginn Briefings, Rollen wurden festgelegt und Verantwortlichkeiten festgehalten. Doch seit Wochen herrscht Informationsflaute. Zwischen den verschiedenen Aufgabenbereichen findet kaum noch Austausch statt. Informationen werden lediglich als Herrschaftswissen instrumentalisiert, Wissen ist schließlich Macht.

In kurzfristig einberufenen Projektmeetings behaupten verunsicherte Projektmitarbeiter dass alles prima läuft. Die Projektleitung verspricht zukünftig mehr Transparenz und alle wenden sich wieder ihren Teilbereichen zu. Die Chancen für einen Projekterfolg kann sich jeder ausrechnen. Was hier beschrieben wurde, ist ein klassischer Fall von mangelhafter Projektkommunikation.

Was ist Projektkommunikation und warum ist sie wichtig?

Zielgruppenspezifische Projektkommunikation ist ein essentielles, wenn nicht gar das wichtigste Instrument zur Sicherung des Projekterfolges. Projektkommunikation findet entweder nach außen oder innerhalb eines Projekts statt.

Im ersten Fall geht es um die kommunikative Einbindung sämtlicher Stakeholder, im zweiten um Austausch, Abstimmung, Motivation und Bindung der Projektmitarbeiter ans Projekt. In diesem Artikel wird die interne Projektkommunikation näher betrachtet.

Projektkommunikation als zentraler Erfolgsfaktor im Projekt

In jedem Projekt gibt es Massen von Informationen, die möglichst schnell ausgetauscht werden müssen:

Auftraggeber wollen über den Projektverlauf informiert werden, Projektmanager brauchen Statusupdates und Projektmitarbeiter wollen über Aufgaben und Fortschritte auf dem Laufenden gehalten werden. Sämtliche Beteiligte haben also ein Interesse an einem regen Informationsfluss.

Fehlende oder schlechte Kommunikation ruft Missverständnisse, Widerstände und Konflikte hervor. Dies gefährdet die Zustimmung zu Projektprozessen und stellt den Projekterfolg in Frage.

Insbesondere bei Projekten, die von einer hohen Zustimmung abhängig sind, ist Projektkommunikation ein essentieller Erfolgsfaktor:

Für strategische Neuausrichtungen, Restrukturierungsprojekte und Post-Merger-Integrationen kann also die Relevanz von Kommunikation für den Projekterfolg nicht hoch genug eingeschätzt werden.

Ziele der Projektkommunikation

Das direkte Ziel der Projektkommunikation ist die kommunikative Einbindung aller Nutzer und Betroffenen in die Projektprozesse. Durch den Austausch von Informationen sollen Bewusstsein und Zugehörigkeit geschaffen werden.

Durch zielgruppenorientierte Botschaften und Feedback-Möglichkeiten entsteht ein Austausch zwischen den Projektmitarbeitern. Dieser stärkt die Motivation und bindet die Projektmitglieder langfristig an das Projekt.

Was muss gute Projektkommunikation leisten?

Gute Projektkommunikation hat also die Einbindung und Motivation aller Stakeholder zum Ziel. Das Projekt soll Beachtung und Anerkennung der Mitarbeiter und des Managements gewinnen.

Um dies bewerkstelligen zu können, muss die Kommunikation im Projekt bewusst geplant und durchgeführt werden. Zielsetzung, Inhalt, Umfang und Kanäle der Kommunikation müssen gewissenhaft geplant werden.

Eine der Hauptaufgaben der Projektkommunikation ist, alle Betroffenen über die Projektinhalte zu informieren. Das bedeutet zunächst, dass sämtliche relevanten Informationen für alle Beteiligten zugänglich sein müssen. Die Beteiligten müssen über Projektziele, Rollenverteilungen, Verantwortlichkeiten und Fortschritte aufgeklärt werden.

Projektkommunikation ist automatisches Konfliktmanagement

Wichtig ist außerdem, alle Projektmitglieder in das alltägliche Projektgeschehen einzubinden und sie täglich neu zu motivieren. Nur so kann langfristiges Committment und Vertrauen der Projektmitarbeiter gewonnen werden.

Auch hervorragende Projektkommunikation kann Probleme und Konflikte im Projekt natürlich nicht verhindern.

Unstimmigkeiten und Meinungsverschiedenheiten entstehen in jedem Projekt. Kommunikation ist jedoch die einzige Möglichkeit, mit der bestehende Probleme nachhaltig gelöst werden können. Gute und regelmäßige Kommunikation bedeutet automatisches Konfliktmanagement.

Diskursoffener Austausch statt Meilensteinkommunikation

In den meisten Projekten steht jedoch Meilensteinkommunikation im Vordergrund. Austausch findet leidglich projektbegleitend zu wichtigen Anlässen und in wichtigen Phasen statt.

Ansonsten wird von Fall zu Fall sporadisch und intentionsgeleitet kommuniziert. Eine diskursoffenes und herrschaftsfreies Gespräch ist in den meisten Projekten die absolute Seltenheit.

Studien zufolge werden persönliche Meetings von der Mehrheit der Projektmanager zwar als äußerst relevant eingeschätzt. Projektkommunikation passiert in der Realität jedoch hauptsächlich über E-Mails.

Diese sind ein hervorragendes Medium, um kurze Inhalte präzise darzustellen. Für einen lösungsorientierten Diskurs sind sie jedoch das falsche Instrument.

Eine zielführende Projektkommunikation muss also zunächst ein ausreichendes Maß direkten und persönlichen Austauschs finden.

Gleichzeitig muss dabei jedoch darauf geachtet werden, keinen „Information Overload“ zu provozieren. Die Trennung zwischen Wichtigem und Unwichtigem  ist von essentieller Bedeutung für effiziente Kommunikation im Projekt.

Transparenz und emotionale Offenheit

Die kommunizierten Botschaften müssen außerdem klar und verständlich formuliert sein. Nur durch die deutliche Vermittlung von Intention und Beweggründen kann die notwendige Transparenz erreicht werden.

Damit einher geht auch eine emotionale Offenheit: Informationsaustausch findet nicht nur auf der sachlichen Ebene statt, auch persönliche Faktoren spielen eine Rolle. Der „richtige Ton“ sollte im Diskurs also stets getroffen werden.

Zielführende Kommunikation kann ausschließlich zwei- oder mehrseitig funktionieren. Natürlich erzeugt das kurzangebundene Erteilen von Befehlen auch eine kurzfristige Wirkung.

Ob dies im Projekt langfristig erfolgsversprechend ist, darf jedoch angezweifelt werden. Gute Kommunikation basiert auf einem Austausch, Feedbackmöglichkeiten müssen also gegeben sein.

Wie kann diskursorientierte Kommunikation im Projekt realisiert werden?

Gerade in großen Projekten ist es für Projektmanager nicht immer einfach, Kommunikationswege offen zu halten. Neben den Projektmitarbeitern erfordern die Auftraggeber, das Topmanagement und Zulieferer die Aufmerksamkeit der Projektleitung.

Wichtige Entscheidungen müssen in kurzer Zeit getroffen werden, während administrative Aufgaben ihren Tribut fordern. Für viele Projektleiter endet diese Überforderung im Burnout.

Wertvolle Unterstützung bietet hier eine professionelle Projektassistenz. Die Projektassistenz entlastet die Projektleitung in administrativen Aufgaben und bildet eine Schnittstelle zum Projektteam.

Ein Projektassistent entlastet das Projektmanagement bei der Projektplanung, der Projektorganisation und beim Projektabschluss. Außerdem übernimmt die Projektassistenz Aufgaben der Projektkommunikation:

Projektassistenz als Kommunikationsbeauftragte

Als eine Art Kommunikationsbeauftragter hat ein Projektassistent die Kontrolle über verwendete Kommunikationsmittel. Der Projektassistent entscheidet über die Art des Kommunikationsmediums sowie über die Frequenz des kommunikativen Austauschs.

Die Projektassistenz kommuniziert die Entscheidungen der Projektleitung an das gesamte Projektteam und steht für Rückfragen zur Verfügung. Gleichzeitig nimmt die Projektassistenz Anfragen des Projektteams entgegen, ordnet diese nach Priorität und leitet sie an die Projektleitung weiter.

Die Projektassistenz ist also dafür verantwortlich, Anliegen in beide Richtungen zu verfolgen. Sie treibt die Beschlüsse der Projektleitung voran, verfolgt jedoch auch legitime Anfragen des Projektteams.

Insbesondere im agilen Projektumfeld kann die Projektassistenz auch als Koordinator zwischen verschiedenen Teams fungieren. Die Projektassistenz ist die erste Anlaufstelle, wenn sich die Aufgaben verschiedener Teams überschneiden oder in verschiedene Richtungen gehen.

Eine Projektassistenz kann auch mit verschiedenen externen Gruppen, die mit einem Projekt zu tun haben kommunizieren: So ist sie beispielsweise die Schnittstelle zu Human Resources oder Facility Management.

Sofern dies von der Projektleitung gewünscht wird, kann ein Projektassistent auch die Verantwortung für bestimmte Projektmeetings übernehmen. Gemeinsam mit der Projektleitung erstellt der Projektassistent die Agenda, bereitet Präsentationen vor und verschickt die Einladungen ans Team.

Die Kommunikationsfunktion der Projektassistenz entlastet die Projektleitung und sorgt gleichzeitig für eine deutlich intensivere Einbindung des Teams. Dies verbessert nicht nur die Stimmung, sondern steigert insgesamt die Effizienz im Projekt.

Fazit

Projektkommunikation ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor im Projekt. Botschaften, Aufgaben und Verantwortlichkeiten im Projekt müssen nicht nur gründlich konzipiert, sondern auch kommuniziert werden.

Nur so können Missverständnisse verhindert, Probleme vermieden und Projektmitglieder nachhaltig ins Projekt eingebunden werden.

Gute Kommunikation im Projekt ist keine Einbahnstraße, sondern besteht aus regem Austausch. Insbesondere in großen Projekten ist dieser Austausch jedoch aufgrund von Überlastung der Projektleitung keine Selbstverständlichkeit.

Unterstützung bietet hier eine Projektassistenz, die als kommunikative Schnittstelle des gesamten Teams fungieren kann.

Der Beitrag Projektkommunikation – Projektassistenz als kommunikative Schnittstelle im Projekt erschien zuerst auf Projektassistenz-Blog.